uNIDAD 1, ACTUALIZADA

1. 2017

3. CONTENIDOS
• Introducción
• Eficiencia, eficacia de la administración
• La Organización como Sistema
• El proceso administrativo. Principios de la
organización
• Herramientas de gestión empresarial
• Escuela Sistémica. Concepto e importancia.
Principios

4. CONTENIDOS
• Tipos de planificación: Tradicional, Operativa, y
Táctica
• Planificación estratégica: Concepto e
Importancia
• Misión
• Visión
• Formulación de Objetivos y Políticas
• Plan Operativo Anual, Principios
• Proceso de la Planificación. Limitaciones
• Lección escrita

5. designa a
aquella serie de
operaciones
que se llevan a
cabo y
que son
ampliamente
necesarias
para concretar la
producción de un
bien o de un
servicio.
El concepto
de proceso
productivo
PROCESOS PRODUCTIVOS

6. y por supuesto
producen una
transformación su
stancial en las
sustancias o
materias primas
utilizadas,
es decir, los insumos que entran en juego
para producir tal o cual producto sufrirán
una modificación para formar ese
producto y para más luego colocarlo en el
mercado que corresponda para ser
comercializado.
Cabe destacarse entonces
que las mencionadas
operaciones, acciones, se
suceden de una manera,
dinámica, planeada y
consecutiva
PROCESOS PRODUCTIVOS

7. LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA
Una organización es una estructura en la
que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema
en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y
coordinada los objetivos de la misma. Todos
sus elementos están dirigidos a lograr el
mismo objetivo, interactuando de forma tal
que se logre una relación reciproca entre
ellos.

8. Según el diccionario de la RAE,
la productividad es un
concepto que describe la
capacidad o el nivel de
producción por unidad de
superficies de tierras cultivadas,
de trabajo o de equipos
industriales.
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
CONCEPTO E IMPORTANCIA
LA PRODUCTIVIDAD

9. Se entiende por productividad al
vínculo que existe entre lo que
se ha producido y los medios
que se han empleado para
conseguirlo (mano de obra,
materiales, energía, etc.). La
productividad suele estar
asociada a la eficiencia y al
tiempo: cuanto menos tiempo se
invierta en lograr el resultado
anhelado, mayor será el
carácter productivo del sistema. Definición de productividad - Qué es,
Significado y
Concepto http://definicion.de/productividad/#
ixzz3Xd6zxL4r
LA PRODUCTIVIDAD

10.  PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA: La productividad y
eficiencia de cualquier empresa están en relación directa
con la aplicación de una buena administración.
 BIEN COMÚN: A través de los principios de
administración se contribuye al bienestar de la comunidad,
ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las
relaciones humanas y generar empleos.

11. La mejor productividad supone
una mayor rentabilidad en ca-
da empresa.
De esta manera, la gestión de
calidad busca que toda firma
logre incrementar su producti-
vidad.

12. Entendemos por eficiencia
a la relación entre los
recursos utilizados y los
bienes o servicios
producidos.
Logro de un objetivo al
menor costo unitario
posible. Se refiere al uso
óptimo de recursos en
programas, subprogramas
y proyectos.

13. Grado de optimización en que una persona
(servidor público), organización, programa,
proyecto, actividad o función logra los objetivos
previstos en sus políticas, las metas operativas
establecidas y otros logros esperados.

14. Por lo general se supone que la eficacia y la eficiencia
de las empresas en el sector privado suele ser superior
al de los del sector público.
La eficiencia y la eficacia.

15. Las opiniones adversas en cuanto a la eficiencia de las
empresas públicas son ampliamente compartidas en casi
todos los países en desarrollo y desarrollados y a pesar
de las conocidas debilidades del sector público, las
autoridades gubernamentales, utilizando la actividad
económica estatal, tienen que jugar el papel que les
corresponde en el proceso de desarrollo, tomando
decisiones para impulsar el bienestar nacional
económico.

16. LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA
Cerrados son aquellos sistemas
cuyo comportamiento es
determinístico y programado, que
opera con un muy pequeño
intercambio de energía y materia
con el ambiente.
Abiertos son aquellos que
presentan intercambio con el
ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y
materia con el ambiente,
adaptándose a este como medio
para sobrevivir.

17. El proceso
productivo o
cadena
productiva,
como también
se lo
denomina,
implica
Además, en este proceso participan recursos
físicos, económicos, tecnológicos y humanos,
entre otros.
desde el
diseño,
hasta el
consumo del
mismo por
parte de los
consumido-
res.
la
producción
misma del
producto
PROCESOS PRODUCTIVOS

18. Ahora bien, en el mercado podremos
encontrarnos con dos tipos de productos:
PROCESOS PRODUCTIVOS
por un lado, los productos finales, que son
aquellos que se comercializan en los mercados
para que los adquiera el consumidor final y
disfrute de ellos,
y por otra parte los productos intermedios que
son aquellos que se emplean como factores,
materias primas, para completar otras acciones
que forman parte del proceso productivo.

19. El proceso administrativo es una metodología que
permite al administrador, gerente, ejecutivo,
empresario, o cualquier otra persona, manejar
eficazmente una empresa, y consiste en estudiar la
administración como un proceso integrado por varias
etapas.
 ¿Qué?
 ¿Cómo?
 ¿Cuándo?
 ¿Para Qué?
 ¿Con quién?
 ¿Dónde?,
PROCESO ADMINISTRATIVO
Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales:
Interrogantes que siempre deben plantearse durante
el ejercicio de la administración.
PROCESO
ADMINISTRATIVO ES
EL CONJUNTO DE
FASES O ETAPAS
SUCESIVAS A
TRAVÉS DE LAS
CUALES SE EFECTÚA
LA
ADMINISTRACIÓN

20. DIVERSOS CRITERIOS DE DIVISION
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR ANIO ELEMENTOS
HENRY FAYOL 1925 PREVISION • ORGANIZACION
• COMANDO
COORDINACION
CONTROL
LYNDAL
URWICK
1943
PREVISION
PLANEACION
• ORGANIZACION
• COMANDO
COORDINACION
CONTROL
KOONTZ
O’DONNEL
1965 PLANEACION
• ORGANIZACION,
• INTEGRACION
• DIRECCION CONTROL
GEORGE
TERRY
1958 PLANEACION • ORGANIZACION • EJECUCION CONTROL
WILLIAM
NEWMAN
1951 PLANEACION
• ORGANIZACION,
• OBTENCION DE
RECURSOS
• DIRECCION CONTROL

21. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
ORGANIZA-
CIÓN
DIRECCIÓN
PLANEA-
CIÓN
CONTROL

22. PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ORGANIZACIONES
• ¿Cómo se
ha
realizado?
•Ver que se
haga
• ¿Cómo se va
hacer?
•¿Con quién se
hace?
• ¿Con qué
recursos?
• ¿Qué se
quiere
hacer?
• ¿Qué se va a
hacer?
PLANEA-
CION
ORGANI-
ZACION
DIREC-
CION
CON-
TROL

23. PROCESO ADMINISTRATIVO
ESTRUCTURA
(MECANICA)
OPERATIVA
(DINaMICA)
DONDE SE
DETERMINA SU
FINALIDAD Y
RUMBO, ASI
COMO LAS
ALTERNATIVAS
PARA
CONSEGUIRLOS
EN LA QUE SE
EJECUTA TODAS LAS
ACITIVIDADES
NECESARIAS PARA
LOGRAR LO
ESTABLECIDO
DURANTE EL PERIODO
DE ESTRUCTURACION.
PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL

24. LA PLANEACION
determinar los
objetivos en los
cursos de accion que
van a seguirse.
LA ORGANIZACIÓN
distribuir el trabajo
entre los miembros del
grupo y para establecer
y reconocer las
relaciones necesarias.
LA EJECUCIÓN
/ DIRECCIÓN los
miembros del grupo
para que lleven a
cabo las tareas
prescritas con
voluntad y
entusiasmo.
EL CONTROL las
actividades para que
se conformen con los
planes.
FUNCIONES DE LA EMPRESA

25. Determinar los objetivos en los cursos
de accion que van a seguirse.
LA PLANEACION

26. LA ESCUELA SISTEMICA
Sostiene que el enfoque sistémico es el que mejor
permite un análisis profundo y amplio de las
organizaciones. Se rige por los principios de:
Expansionismo (todo fenómeno es parte de uno mayor.
Pensamiento sintético (el fenómeno es explicado de la
perspectiva del rol que desempeña en el sistema
mayor.
Teleología (la causa es una condición necesaria, más
no siempre suficiente, para que surja el efecto, el
comportamiento se explica por aquello que produce
o que es su propósito u objetivo producir).

27. LA ESCUELA SISTEMICA
Que es un Sistema :
Es un conjunto organizado de cosas o
partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan
formando un todo unitario y complejo,
que a su vez será parte integrante de
un suprasistema.

28. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
 Están conformados por dos elementos críticos:
 Las unidades
 La relación entre las unidades
 Según sus similitudes y disimilitudes, los sistemas
pueden ser:
 Concretos : pueden ser descritos en términos
cuantitativos.
 Abstractos: cuando están compuestos de
conceptos, ideas, etc.
 Según su origen pueden ser:
 Naturales: surgen de procesos naturales como el
clima, el suelo, etc.
 Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su
construcción

29. CARACTERISTICAS BASICAS
DE UN SISTEMA
 Propósito u objetivo : Todo sistema tiene uno o
algunos propósitos.
 Globalismo o totalidad : Cualquier estimulación en
cualquier unidad del sistema afectará a todas las
demás unidades, debido a la relación que existe
entre ellas (relación causa - efecto).
 Entropía : Es la tendencia al desgaste.
 Homeostasia : Es el equilibrio dinámico entre las
partes del sistema .
 El sistema abierto : Tienen constante interacción
dual con el ambiente (ida y vuelta)

30. CARACTERISTICAS BASICAS
DE UN SISTEMA
Sostiene que las organizaciones
poseen todas las características de los
sistemas abiertos (conjunto de partes
en constante interacción que
constituyen un todo sinérgico,
orientado a determinados propósitos y
en permanente relación de
interdependencia con el ambiente
extremo)

31. CARACTERISTICAS BASICAS
DE UN SISTEMA
 No existen sistemas totalmente abiertos o
cerrados, lo que existe es diferencia en el grado
de recepción de influencias.
 Un sistema siempre estará relacionado con el
contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de
objetos exteriores al sistema, pero que influyen
decididamente a éste, y a su vez el sistema
influye, aunque en una menor proporción,
influye sobre el contexto; se trata de una
relación mutua de contexto-sistema.

32. CARACTERISTICAS BASICAS
DE UN SISTEMA
Las cosas o partes que componen al
sistema, no se refieren al campo físico
(objetos), sino mas bien al funcional .
De este modo las cosas o partes pasan
a ser funciones básicas realizadas por
el sistema.

33. CARACTERISTICAS BASICAS
DE UN SISTEMA
 Estas partes o elementos podemos
enumerarlas en:
 Entradas (input): lo que se recibe,
 Procesos (throughput): la transformación, y
 Salidas (output): los resultados
 Retroalimentación (feedback), compara la
salida con un estándar.
 Ambiente, entorno (environment) medio que
rodea al sistema

34. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
 Las entradas son los ingresos del sistema que
pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o información.
 Las entradas constituyen la fuerza de arranque
que suministra al sistema sus necesidades
operativas.

35. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
 Las entradas pueden ser:
 En serie : es el resultado o la salida de un
sistema anterior con el cual el sistema en
estudio está relacionado en forma directa.
 Aleatoria : es decir, al azar, donde el termino
se utiliza en el sentido estadístico. Las
entradas aleatorias representan entradas
potenciales para un sistema.
 Retroacción : es la reintroducción de una
parte de las salidas del sistema en sí mismo.

36. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
 Procesos : Es lo que transforma una entrada
en salida, como tal puede ser una máquina,
un individuo, una computadora, un producto
químico, una tarea realizada por un miembro
de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas
debemos saber siempre como se efectúa esa
transformación.
Con frecuencia el procesador puede ser
diseñado por el administrador. En tal caso,
este proceso se denomina caja blanca.

37. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
En la mayor parte de las situaciones no se
conoce en sus detalles el proceso mediante el
cual las entradas se transforman en salidas,
porque esta transformación es demasiado
compleja. Diferentes combinaciones de
entradas o su combinación en diferentes
órdenes de secuencia pueden originar
diferentes situaciones de salida. En tal caso la
función de proceso se denomina una Caja
negra.

38. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
 Las salidas de los sistemas son los resultados
que se obtienen de procesar las entradas.
 Al igual que las entradas estas pueden adoptar
la forma de productos, servicios e información.
 Las mismas son el resultado del funcionamiento
del sistema o, alternativamente, el propósito
para el cual existe el sistema.
 Las salidas de un sistema se convierte en
entrada de otro, que la procesará para
convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo
indefinidamente.

39. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
 Retroalimentación o (FEEDBACK) es un Sistema
de Comunicación que produce una acción en
respuesta a una entrada de información.
 Ambiente, entorno o contexto (ENVIRONMENT)
es el medio que rodea externamente al sistema,
existe una constante interacción entre sistema y
ambiente y mutua influencia, haciendo el sistema
viable, por lo tanto su supervivencia depende de
su capacidad para adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias del ambiente externo.

40. SISTEMAS IMPORTANTES
DE LA ADMINISTRACION
 Sistemas importantes de la Administración :
 Sistemas Estructurales: toda organización
es una estructura.
 Sistemas Técnicos: aplicables a la
producción.
 Sistemas psico-sociales: aplicable a las
relaciones humanas y sociológicas que se
dan entre los miembros de la organización.
 Sistema de valores y fines: condicionan la
estructura.

41. 1.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
• Por lo general, todos los sectores administrativos de
una compañía requieren de diversas herramientas
que permitan llevar a cabo un trabajo de gestión en
cortos tiempos, y sobre todo que ofrezca resultados
confiables, con el fin de mejorar la capacidad de la
empresa y su rendimiento hacia el mercado.

43. Para ello, hoy en día en gran parte de las compañías
se utilizan diferentes herramientas de
software desarrolladas para optimizar la gestión
empresarial en diversos campos, tales como la
logística, el transporte, control de stock y demás.

44. • Los sistemas de gestión empresarial más
empleados en la actualidad son el
denominado ERM, siglas de Enterprise
Resource Management, y ERP Enterprise
Resource Planning, que desde la década de los
noventa han servido como una sólida y completa
herramienta para brindar solución a la gestión
global de las compañías.

45. • Se llaman "herramientas de gestión empresarial" a una
serie de técnicas especiales que le darán a la empresa,
un mecanismo para enfrentar los desafíos actuales y
revelarán de manera objetiva y pertinente las fortalezas,
debilidades y amenazas que las rodeen.
• Brindan los mecanismos apropiados para enfrentar
grandes desafíos en la empresa, sean de orden interno
o externo.
1.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

46. 1.3.2 PRINCIPIOS
• Existencia de determinadas técnicas que engloban
procesos para mejorar y reorientar las empresas.

47. Reingeniería
• Se conoce también como reingeniería de procesos,
consiste en proponer nuevos pasos para la de gestión
en las empresas y ejecutar cambios de una manera
radical, con el único fin de mejorar la calidad de los
productos, obtener mejores ganancias y aumentar la
productividad general de las áreas. Las correcciones o
modificaciones no son consideradas reingeniería, mas sí
los cambios dramáticos.

48. Empowerment
• Empoderamiento. Es una eficaz herramienta para la
organización dentro de la empresa. Consiste en delegar
de manera oportuna y eficiente, funciones por áreas y
cargos especiales. Estas acciones otorgan a los
trabajadores miembros de un equipo, la posibilidad de
crear su autonomía, estrategias y responder con
responsabilidad a la ejecución de las tareas.

49. Outsourcing
• Tercerización, y se trata de una estrategia de mejora que
deriva las actividades que están fuera del rubro de la
empresa, a otras organizaciones que sí lo estén. Su
aplicación permite concentrar los esfuerzos en las
actividades esenciales de la empresa y lograr un
producto mucho mejor elaborado y con los especialistas
que corresponden.

50. Benchmarking
• Su fin principal es evaluar los productos, servicios y
procesos con los que trabajan las empresas que figuran
dentro del mismo rubro empresarial. Para lograr este
análisis se realiza un seguimiento que decantará en
agregarle nuevos valores a nuestros productos.

51. Downsizing
• Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en
restructurar o reorganizar una empresa mediante la
reducción de su tamaño en términos de estructura,
procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos
humanos. Aplicar el downsizing podría implicar, por
ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a
la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar
mayor poder de decisión a los trabajadores, o hacer una
reducción del personal.

52. Joint venture
• Las empresas implicadas podrían tener como objetivo
la creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un
nuevo producto, la prestación de un servicio, el
incursionar en un mercado extranjero, etc.
• El joint venture es una herramienta de gestión que
consiste en una asociación a largo plazo entre dos o
más empresas que se unen para realizar una alianza
comercial con el fin de alcanzar un objetivo en
común.

53. Balanced Scorecard
• Los principales aspectos que controla el balanced
scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos,
etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente,
etc.), los procesos internos, y la capacitación del
personal. El balanced scorecard (BSC) es una
herramienta de gestión que consiste en un sistema
de control basado en un software que permite
medir, a través de indicadores, el desempeño global
de una empresa.

54. 1.3.3 TIPOS DE PLANIFICACIÓN: TRADICIONAL,
OPERATIVA, TÁCTICA
• 1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:
Es un modelo de planificación que se rige por una serie de
normas o parámetros previamente establecidos por el
Estado.
Presenta las siguientes características:
• Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y
evolucionar.
• Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de
análisis y predicción.
• Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y
legal propio.

55. 1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O
TRADICIONAL:
• Cuenta con una vastísima experiencia en los más
diversos campos de aplicación.
• Dispone de un considerable conjunto de instituciones
para la investigación y docencia, de donde han salido
los elementos más relevantes de su revolución actual.
• Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas
propios del desarrollo económico – social visto desde el
ángulo gubernamental.

56. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
Para este enfoque la planificación es: “calcular,
presidir y preceder las acciones para llevar una
situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que
el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)
Este tipo de planificación posee las siguientes
características:

57. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
• Es una herramienta para el cambio social.
• Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada
por la práctica.
• Asume supuestos más realistas, ya que quién
planifica está dentro de la realidad y coexiste con
otros actores que también planifican.
• No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva,
sino una explicación situacional.

58. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
• Se articula lo político con lo económico pues su
horizonte es político y el futuro es incierto.
• Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre
está en acción.
• Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene
expresión “lo viable” que presenta aspectos económicos,
institucionales, culturales y políticos.

59. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
• Concibe la norma como la orientación direccional
entorno a la cual es necesario construir las
condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí
el plan.
• La planificación situacional se da en cuatro
momentos básicos, los cuales son:

60. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
• El momento explicativo se basa en flujogramas de
causa – efectos para cada problema considerado; las
manifestaciones más visibles de dichos problemas
se anotan como fenoproducción. Sus causas más
inmediatas, resultado de la acumulación de e
institucionalización de ciertos hechos, como
fenoestructura; y las causas más profundas, en la
raíz misma de la sociedad, como genoestructura.

61. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
En el momento normativo se establece el “deber ser”.
Determina los objetivos. Luego de la explicación
situacional se diseñan los proyectos con visión de
futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los
problemas en forma consistente con la situación
objetivo perseguida.

62. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
• En el estratégico, mediante un análisis de
viabilidad económica, técnica, política e
institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan
las distintas formas en las cuales sea posible
sortear los obstáculos y restricciones que dificultan
la ejecución de los proyectos, de las acciones y de
las estrategias para cada actor y operaciones. Se
ubican las trayectorias y se selecciona el curso de
acción sobre el cambio situacional esperado.

63. 2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
• Finalmente, en el momento operacional se pone
en funcionamiento la “voluntad de hacer”, lo cual
tradicionalmente ocurre a través de la práctica
diaria de los gobiernos y en el situacionismo a
través de la Sala de Situaciones, donde están
juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco
de datos, analizando el cambio diario de la
realidad y tomando decisiones al respecto.

64. • La planificación situacional utiliza los siguientes
instrumentos: Flujograma situacional (momento
explicativo), programa direccional (momento
normativo), análisis de viabilidad (momento
estratégico) y el análisis de coyuntura (momento
táctico – operacional).
2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

65. 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA :
A este tipo de planificación, Steiner la define así:
“la planificación estratégica es un proceso continuo y
sistémico que relaciona el futuro con las decisiones
actuales en el contexto de cambios situacionales y que
se expresa en la formulación de un conjunto de planes
interrelacionados”.

66. • Trata con actividades normales programables.
• Se maneja información interna y externa.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisión.
• Cubre períodos cortos.
• Está orientada hacia la administración de recursos.
• Sus parámetros principales son la efectividad y la
eficiencia.
• 4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

67. • La planificación táctica operacional se refiere
básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en
cada una de sus unidades de operaciones. Entre
sus características están:
• Se da dentro de los lineamientos de la
planificación estratégica y la planificación táctica.
• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del
nivel medio.
4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

68. 1.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO E
IMPORTANCIA
Tiene las siguientes características:
• Permite establecer claramente la misión y valores
de la organización, como principio rector.
• Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge
como fuente de consolidación de la llamada
Planificación Tradicional.
• Para definir los elementos estratégicos, se parte del
proceso de investigación sistemática interna y
externa.
• Es un sistema que tiene la capacidad de
autoreproducción y organización (Autopoietico).

69. 5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• Es un proceso cíclico, permanente, participativo e
interactivo.
• Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al
cálculo que precede y preside la acción.
• Se centra más en el logro de metas y objetivos que
en seguir normas y reglamentos.
• Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un
sistema complejo.

70. 5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• Rechaza la posición reactiva para adoptar una
posición proactiva, aún con los riesgos que ello
supone.
• Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la
propia organización y los competidores.
• Descansa en la formulación de tres tipos de
planes fundamentales como son los planes
estratégicos de largo plazo; los programas a
mediano plazo, los planes operativos y
presupuestos a corto plazo.

71. 5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• En este enfoque de planificación se realizan planes
estratégicos o planes de acción, los cuales son los
que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para
lograr los objetivos de la empresa. Para su
elaboración se tienen las siguientes etapas:
• Definir la misión de la empresa para identificar el
alcance de sus servicios o productos. Se selecciona
los objetivos globales que pretenden alcanzarse a
largo plazo y el espacio deseado.

72. 5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• Las estrategias específicas que cada negocio de la
empresa diseña para la definición de los productos
o servicios que presta, los clientes que desea
captar.
• La constante vigilancia que las empresas
dominantes, de un sector determinado, deben
mantener hacia el resto de las empresas que
puedan amenazar su privilegiada posición.
• Se busca formular con la base en las competencias
distintas alternativas posibles encaminadas a la
implantación de nuevos negocios en el mercado,
tomando en cuenta calidad y precio.

73. La planificación estratégica usa varias herramientas
básicas que permiten alcanzar las metas propuestas.
Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de
verificación, estratificación, diagrama de causa –
efecto, diagrama de Pareto, histograma y matriz de
selección.
5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

74. 1.3.2 MISION
Importante elemento de la planificación estratégica
porque es a partir de ésta que se formulan objetivos
detallados que son los que guiarán a la empresa u
organización.
Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos,
empresarios, emprendedores y directivos en general,
conozcan cuál es el concepto de misión

75. MISION
• Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del
libro «Marketing en el siglo XXI», la misión "define la
razón de ser de la empresa, condiciona sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas". Además, según el mencionado autor,
la misión proporciona una visión clara a la hora de
definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son
sus clientes y con quién esta compitiendo; por tanto y
a su criterio, "sin una misión clara es imposible
practicar la dirección estratégica"

76. MISION
"La misión es el propósito general o razón de ser de la
empresa u organización que enuncia a qué clientes
sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de
productos ofrece y en general, cuáles son los límites
de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los
que componen la empresa u organización se sienten
impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer
realidad la visión del empresario o de los ejecutivos.

77. MISION
MARCO DE REFERENCIA QUE
 ORIENTA LAS ACCIONES,
 ENLAZA LO DESEADO CON LO POSIBLE,
 CONDICIONA LAS ACTIVIDADES PRESENTES Y FUTURAS,
 PROPORCIONA UNIDAD,
 SENTIDO DE DIRECCIÓN Y GUÍA EN LA TOMA DE
DECISIONES ESTRATÉGICAS".

78. MISION
Aquí, también cabe señalar que para que la misión
cumpla su importante función, debe TENER LA
CAPACIDAD de mover a las personas (propietarios,
inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a
ser parte activa de lo que es la razón de ser o
propósito general de la empresa u organización.
Para ello, debe:

79. MISION
1. DEFINIR LOS PRINCIPALES CAMPOS DE COMPETENCIA DE LA
COMPAÑÍA,
2. SER MOTIVANTE,
3. ENFATIZAR EN LAS PRINCIPALES POLÍTICAS A LAS QUE LA
EMPRESA QUIERE HONRAR Y
4. PROPORCIONAR A LA COMPAÑÍA DIRECCIÓN DURANTE LOS
PRÓXIMOS 10 O 20 AÑOS.
LA MISIÓN NO NECESITA SER EXCLUSIVA DE LA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN PORQUE SIRVE PARA GUIAR PERO NO
NECESARIAMENTE PARA DIFERENCIAR.

80. MISION
“Desarrollar, producir, comercializar y distribuir
productos alimenticios de calidad que superen las
expectativas de clientes empresariales y
consumidores, generando valor para nuestros
accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y
tratando justa y profesionalmente a nuestros socios
comerciales”.
Empresa Plumrose:

81. MISION
“La misión de la Universidad Estatal de Bolívar es formar
profesionales humanistas y competentes, fundamentada
en un sistema académico e investigativo que contribuye a
la solución de problemas del contexto”.
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR

82. 1.3.3 VISION
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen
futura de la organización. La visión es creada por la
persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen la
organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del
proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño
(compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

83. Importancia
La importancia de la visión radica en que es una fuente
de inspiración para el negocio, representa la esencia que
guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en
la misma dirección a todos los que se comprometen en
el negocio.

84. VISION
VENTAJAS QUE TIENE EL ESTEBLECER UNA VISIÓN
 FOMENTA EL ENTUSIASMO Y EL COMPROMISO DE
TODAS LAS PARTES QUE INTEGRAN LA
ORGANIZACIÓN.
 INCENTIVA A QUE DESDE EL DIRECTOR GENERAL
HASTA EL ÚLTIMO TRABAJADOR QUE SE HA
INCORPORADO A LA EMPRESA, REALICEN ACCIONES
CONFORME A LO QUE INDICA LA VISIÓN.
RECORDANDO QUE LOS MANDOS SUPERIORES
TIENEN QUE PREDICAR CON EL EJEMPLO.
 UNA ADECUADA VISIÓN, EVITA QUE SE LE HAGAN
MODIFICACIONES, DE LO CONTRARIO CUALQUIER
CAMBIO ESENCIAL DEJARÍA A LOS COMPONENTES DE
LA EMPRESA SIN UNA GUÍA FIABLE, FOMENTANDO LA
INSEGURIDAD GENERAL.

85. EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO COMO PARTE DE LA
VISIÓN
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la
actividad diaria de la empresa, aparece el propósito
estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas
concretos de la visión, materializándola.

86. LAS CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL
PROPÓSITO ESTRATÉGICO SON :
 PLANTEAR METAS MUY AMBICIOSAS QUE
LLEVARÁN A LA COMPAÑÍA A UN ÉXITO TOTAL.
 TENER UNA VISIÓN ESTABLE, SI
MODIFICACIONES.
 TODOS HACIA UNA MISMA VISIÓN: CADA UNO DE
LOS RECURSOS QUE COMPONEN LA
ORGANIZACIÓN TIENE QUE INVOLUCRARSE
TOTALMENTE EN LA BÚSQUEDA DE LA VISIÓN.
Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a
su alcance, compartiendo momentos de euforia y de
crisis.

87. COMO SE REALIZA LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
El contestar estas preguntas le puede orientar para
definir la visión de su empresa:
 ¿CÓMO SERÁ EL PROYECTO CUANDO HAYA
ALCANZADO SU MADUREZ EN UNOS AÑOS?
 ¿CUÁLES SERÁN LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE OFREZCA?
 ¿QUIÉNES TRABAJARÁN EN LA EMPRESA?
 ¿CUÁLES SERÁN LOS VALORES, ACTITUDES Y CLAVES
DE LA EMPRESA?
 ¿CÓMO HABLARÁN DE LA EMPRESA LOS CLIENTES,
LOS TRABAJADORES Y LA GENTE EN GENERAL QUE
TENGA RELACIÓN CON ELLA?

88. COMO SE REALIZA LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
SUGERENCIAS
 En un párrafo defina la visión de la empresa y dele
coherencia.
 La visión debe ser concreta y acertada.
 En estos tiempos de continuo cambio, la visión
empresarial ya no solo debe estar sustentada en la
economía, producción y administración. Debe
incluírsele además la cultura y la identidad como
nuevos ejes de la acción empresarial.
 Y recuerde las visiones personales son el cimiento de
la visión compartida.

89. VISION
Cadena de supermercados:
“SER LA CADENA DE SUPERMERCADOS LÍDER
EN CALIDAD, VARIEDAD Y SERVICIO, CREANDO
SOLUCIONES INNOVADORAS, MEDIANTE EL
TRABAJO EN EQUIPO, QUE NOS PERMITA
SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS
CLIENTES E INVERSIONISTAS”.

90. VISION
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR
“LA ESTATAL DE BOLÍVAR ES UNA INSTITUCIÓN DE
EDUCACIÓN SUPERIOR CON LIDERAZGO BASADO EN LA
GESTIÓN POR RESULTADOS, OFERTA ACADÉMICA
PERTINENTE, TECNOLOGÍA DIVERSAS, INVESTIGACIÓN,
TALENTO HUMANO COMPETENTE, QUE CONTRIBUYE A LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEL CONTEXTO”.

91. 1.3.4 DEFINICION DE OBJETIVOS
Decimos que el objetivo tiene una actividad similar a la
que tiene la columna vertebral en cada uno de
nosotros,
Podemos decir que los objetivos son el resultado
deseado del comportamiento, es lo que se desea
alcanzar en un tiempo específico dentro del periodo
que abarca el plan, en ocasiones los objetivos pueden
ser inalcanzables dentro del periodo de planeación
pero deberán hacerse accesibles dentro del mismo.

92. Objetivo es una meta que se fija, que requiere un
campo de acción definido y que sugiere la orientación
para los esfuerzos llevados a acabo para la
satisfacción de una situación.
Es decir todo objetivo requiere:
1) UNA META
2) UN CAMPO DE ACCIÓN DEFINIDO
3) DEFINICIÓN DE LA ACCIÓN
4) ORIENTACIÓN.

93. Al plantear los objetivos estamos determinando
actividades y procesos que se emplearan y los
insumos que serán necesarios, los objetivos deben
contrastar con los valores de los individuos es decir si
tenemos que construir un edificio con el menor
presupuesto posible no vamos a utilizar el cemento de
mala calidad con el fin de llegar a nuestro objetivo eso
estaría en contra de nuestros valores.

94. Por lo que los objetivos son un prerrequisito básico para
determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos
con claridad para que los comprendan todos los miembros
involucrados.

95. 1.3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS Y POLITICAS
POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN. DEFINICION.
Las políticas de la organización son guías para orientar la
acción, son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre algún problema que se repita una y
otra vez dentro de una organización. En este sentido, las
políticas son criterios generales de ejecución que auxilian
al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.

96. IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS.
• Facilita la delegación de autoridad.
• Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre
arbitrio ciertas decisiones.
• Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al
minimizar las consultas innecesarias que pueden
hacer sus subordinados.
• Otorgan un margen de libertad para tomar
decisiones en determinadas actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las
decisiones.
• Indican al personal como deben actuar en sus
operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.

97. CLASIFICACION DE LAS POLITICAS
ESTRATÉGICAS O GENERALES: Se formulan a nivel
de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad
integrada.”
TÁCTICAS O DEPARTAMENTALES: Son lineamientos
específicos que se refieren a cada departamento.”
OPERATIVAS O ESPECÍFICAS: Se aplican
principalmente en las decisiones que tiene que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que
consta un departamento.

98. EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS
PUEDEN SER:
EXTERNAS: Cuando se originan por factores
externos a la empresa; como la competencia, el
gobierno, los sindicatos, los proveedores, los
clientes, etc.
CONSULTADAS: Normalmente dentro de una
empresa existen actos esporádicos que dan lugar a
que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar algún problema,
originándose así estas políticas.

99. FORMULADAS: Son emitidas por diversos niveles
superiores, con el propósito de guiar la correcta
acción y decisión del personal en sus actividades.
IMPLÍCITAS: En las actividades diarias de un
empresa, el personal se enfrenta a situaciones de
decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos alineamientos que
sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la
organización. Ejemplo:” una empresa no ha
determinado cual será el limite de entrada de su
personal, y a este se le acepta con 15 minutos de
retraso”.

100. FORMULACION DE POLITICAS DE VENTAS
Quizás el aspecto mas importante de la planificación
de una empresa es el que tiene que ver con aquellos
bienes o servicios que la empresa fabrica. Su éxito y
la formulación (la política que se deberá seguir en
relación con el producto determinaran, mas que
ninguno otro factor, la supervivencia misma de la
empresa, pues el producto es el factor que
determina (directa o indirectamente) la capacidad de
la organización para llevar a cabo nuevamente el
proceso de transformación.

101. FORMULACION DE POLITICAS DE VENTAS
Otro problema será la fijación de la política de
precios, que comprende no solo la determinación de
los precios mismos, sino también los programas de
descuentos y otros. Surge también la fijación de la
política de distribución del producto: si se entregara
a mayoristas, o se venderla directamente al público
consumidor, o una mezcla de ambos.
Finalmente, deberá fijarse la políticas de ventas y
la promoción de ella. En este aspecto debe
considerarse la publicidad que se dará al producto,
el empaquetado, la fijación de programas
especiales, como concursos, etc.

102. La planificación, también tiene sus
limitaciones.
No es la respuesta a todos los problemas de
dirección y gestión, sino que también presenta
insuficiencias algunas de las más importantes
que se mencionan a continuación:
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

103. Los acontecimientos no siempre pueden
ser controlados:
La previsión no es ninguna ciencia exacta y
los planes basados en predicciones
incorrectas pueden acabar fracasados. en el
caso del modelo de coches Edsel, coincidió
una recesión económica con la introducción
del automóvil y el desastre fue de los que ni
siquiera una empresa con el poderío de Ford
es capaz de evitar.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

104. Acontecimientos inesperados, unidos a
acciones gubernamentales (como pueden ser
la cancelación de contratos) o actuaciones
imprevisibles de los sindicatos, son factores
que subrayan la incertidumbre del futuro y que
crean un riesgo en la planificación.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

105. Resistencia interna:
Dentro de las empresas hay secciones que
pueden manifestarse como áreas potenciales
de resistencia y con ello frustran la
planificación. Los individuos tienden a
resistirse al cambio, y los cambios que
acompañan a la planificación pueden ser
contrarrestados por esta inclinación humana.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

106. Resistencia interna:
El Presidente Kennedy solía decir, cuando se
le presentaba un proyecto para su
aprobación: "Sí, lo apruebo, pero el
Departamento de Estado no me secundará".
Aquí queda ejemplificado el conocido
problema de muchos ejecutivos al tratar de
lograr que se haga algo, cuando se encuentra
resistencia en el interior de una organización.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

107. Resistencia interna:
Como dijo alguien con sentido del humor es
intentar empujar algo atado con una cuerda.
Los viejos modos de hacer las cosas, las
viejas normas, los antiguos procedimientos,
los métodos tradicionales llegan a asentarse y
atrincherarse de forma tal que resulta difícil
modificarlos.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

108. -Resistencia interna:
Cuanto más crecen las empresas, tanto
mayor es la cuantía del escombro envejecido
con que se tropieza. Unos viejos métodos que
subrayan la actuación -en cuanto a las
ganancias- a corto plazo, pueden desviar con
toda facilidad los planes a largo plazo.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

109. La planificación es cara:
La dedicación que la planificación global
requiere, aunque sea la de una empresa
media, supone un gran esfuerzo, requiere
tiempo y dinero desde los estudios
preliminares.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

110. La planificación es cara:
Planificar es caro y exige la total aplicación de
los directivos, de manera constante a un
examen o módulo de coste-beneficio. No es
posible trasladar cuantitativamente esta
inversión tan costosa y a tan largo plazo como
puede ser un plan corporativo pero hay que
tener presente la idea porque no es difícil
acabar con costes que excedan a los posibles
beneficios.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

111. Las crisis presentes:
Los planes corporativos globales y a largo
plazo no siempre sirven para salir de una
crisis repentina, como se especificaba antes
los problemas de la constructora de aviones
Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son
ejemplos de cuanto decimos.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

112. -Las crisis presentes:
En el tercer trimestre de 1966, la empresa
tenía un déficit de 17 millones de dólares, a
pesar del retraso de pedidos que ascendía a
dos mil millones de dólares. Eran muchas las
causas de este problema, pero básicamente
se debía a que la Douglas había vendido
demasiados aviones comerciales de
diferentes modelos con lo que se alteraba la
producción en cadena por los retrasos en la
entrega de motores o piezas.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

113. -Las crisis presentes:
Además la Douglas vendía demasiado
baratos algunos de sus modelos. Los costes
se le escaparon de las manos. He aquí un tipo
de problema que la planificación debía haber
impedido y que no hizo. Una vez planteado el
problema, su solución era una fusión, una
inyección importante de nuevo capital y un
esfuerzo por alcanzar un mejor control de
tiempos y costes de producción.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

114. -La planificación es difícil:
Planificar es un trabajo difícil que requiere un
elevado nivel de imaginación, capacidad
analítica, creatividad y vigor para elegir algo y
comprometerse a ello. La dirección tiene que
presionar y exigir el máximo rendimiento a su
staff y a sus inmediatos subordinados. Los
talentos necesarios para ello son limitados en
números y el mantenimiento de una
planificación de alta calidad es difícil de
conseguir.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

115. -La planificación es difícil:
Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser
una salvación el plan constituirá un fracaso. Según ha
indicado Kirby Warren (1962, p.11) "Si se realiza el
máximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo la
perfección, los que están implicados, sabiendo que se
espera de ellos un esfuerzo máximo, reflexionarán y
quizá se estimulen pero donde no se exige el máximo y
se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los
primeros que se dan cuenta de que no se espera gran
cosa de nuestros planes "son los que están trabajando
en los mismos. He ahí una de las razones clave de la
mala planificación".
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION

116. El plan operativo es un documento oficial en el que los
responsables de una organización (empresarial, institucional,
no gubernamental...) o un fragmento del mismo
(departamento, sección, delegación, oficina) enumeran
los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto
plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente
con una duración efectiva de un año, lo que hace que
también sea conocido como plan operativo anual o POA.
PLAN OPERATIVO ANUAL
- POA -

117. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan
estratégico y de un plan directos. Debido a
esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos
generales de la compañía a cada departamento, y traducir la
estrategia global de la misma en el día a día de
sus trabajadores.
PLAN OPERATIVO ANUAL

118. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan
operativo radica en que es posible, mediante las
herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar
un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar
desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales
herramientas software que ayudan a monitorizar un plan
estratégico u operativo son el Cuadro de Mando Integral, los
Sistemas de Información ejecutiva, y los Sistemas de
Soporte a la Decisión.
PLAN OPERATIVO ANUAL

119. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan
operativo radica en que es posible, mediante las
herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar
un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar
desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales
herramientas software que ayudan a monitorizar un plan
estratégico u operativo son el Cuadro de Mando Integral,
los Sistemas de Información ejecutiva, y los Sistemas de
Soporte a la Decisión.
PLAN OPERATIVO ANUAL