empresas agricolas

1. 44 INCAE BUSINESS REVIEW
Estrategia
Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno, INCAE
Por qué se diversifican
las empresas agrícolas
La evidencia acumulada en estudios académicos sugiere fuertemente que, en economías avanzadas con mercados financieros
eficientes, la rentabilidad promedio de las empresas diversificadas es menor a la de compañías que se enfocan en una sola industria.
Sin embargo, hay razones legítimas para diversificar las empresas. Las estrategias de diversificación bien diseñadas y ejecutadas, en
las que se explotan sinergias existentes entre distintas unidades, pueden aumentar las utilidades y crear valor para los dueños.
Palabras Clave: Empresas agrícolas, sinergia, diversificación, estrategia.

2. volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011 45
Estrategia
En Latinoamérica es frecuente que las corpo-
raciones se sobre-diversifiquen, y que ha-
ciéndolo, destruyan valor para sus accionistas. La
evidencia acumulada en estudios académicos su-
giere fuertemente que, en economías avanzadas
con mercados financieros eficientes, la rentabilidad
promedio de las empresas diversificadas es menor
a la de compañías que se enfocan en una sola in-
dustria (Raynor, 2000). ¿Si esto es cierto, entonces
por qué se diversifican las empresas? En nuestra
región es común que la diversificación de las em-
presas sea producto de oportunidades de negocios
accidentales, de estrategias corporativas improvisa-
das o de búsquedas desesperadas de nuevas fuen-
tes de crecimiento. Consecuentemente, muchas
incursiones empresariales en nuevos negocios re-
sultan contraproducentes.
Sin embargo, hay razones legítimas para diver-
sificar las empresas. Estrategias de diversificación
bien diseñadas y ejecutadas, en las que se explo-
tan sinergias existentes entre distintas unidades,
pueden aumentar las utilidades y crear valor para
los dueños. También se ha mostrado que la diver-
sificación resulta beneficiosa en las economías en
desarrollo, porque los grupos corporativos diver-
sificados ayudan a llenar los vacíos institucionales
típicos de estos países (Khanna & Palepu, 1999).
Así por ejemplo, una empresa de supermercados,
podría decidir iniciar operaciones de producción de
hortalizas para autoabastecerse de vegetales de alta
calidad, y enfrentar así la escasez de esos insumos
en el mercado nacional.
Un test sencillo para identificar la bondad de la
estrategia corporativa de una empresa diversifica-
da es preguntar a los ejecutivos principales por qué
participan en los negocios en los que compiten. Si
la respuesta es una sonrisa vacía y una pausa pro-
longada, probablemente la empresa destruye valor.
Un estudio de INCAE Business School encuen-
tra seis formas en las que la diversificación puede
beneficiar a las empresas del agro. Cada una de es-
tas estrategias tiene una lógica distinta que resulta
en una ventaja competitiva para la empresa que la
implementa.
I. Creación de sinergia. Michael Porter (1987)
sugiere que idealmente las empresas deben par-
ticipar en más de una industria solo cuando las
unidades de negocios pueden compartir acti-
vidades de la misma cadena de valor, o cuando
puedan apalancar en una industria conocimiento
avanzado desarrollado en la otra. Así pues, hay
empresas en el agro que participan en más de
una industria, porque todos los negocios se bene-
fician de la existencia de los otros bajo el mismo
paraguas corporativo. Por ejemplo, Hotel Selva
Negra, un destino eco-turístico en Nicaragua,
produce café gourmet que vende en gran medida
a los turistas que lo visitan. Los precios de venta
del café son mayores a los que la empresa puede
obtener los mercados internacionales tradiciona-
les. Así pues, el negocio del café es más rentable
por la existencia del hotel, y la ocupación del ho-
tel es mayor por el atractivo turístico del tour de
los plantíos de café orgánicos que ahí se ofrece.
En algunos procesos agrícolas la diversificación
Instamos a los gerentes a revisar
las estrategias de diversificación
de sus compañías para participar
en negocios con valor agregado

3. 46 INCAE BUSINESS REVIEW
Estrategia
es inherente, pues se producen simultáneamente
múltiples subproductos. Por ejemplo, la produc-
ción de carne implica usualmente producción de
leche, y el cultivo de melones requiere de colme-
nas que producen miel.
II. Reducción del riesgo. Muchos productos
agrícolas se venden como commodities en mer-
cados internacionales eficientes. En estos casos,
el desempeño de las empresas productoras de-
pende principalmente de la estructura de costos
de producción y logística, y de los precios en los
mercados internacionales. Estos precios fluctúan,
a veces bruscamente, por la dinámica entre oferta
y demanda. También son volátiles los costos de
algunos insumos importantes, como los de los
derivados del petróleo.
La diversificación reduce el riesgo de la expo-
sición a las variaciones de precios de produc-
tos e insumos. En algunas industrias, empresas
agroindustriales han instalado capacidad produc-
tiva que permite producir más de un producto
terminado proveniente del mismo insumo agrí-
cola, con el propósito de vender en los mercados
que ofrezcan mejores precios en un momento
determinado. Por ejemplo, algunos ingenios
azucareros Centroamericanos han invertido en la
capacidad de producir etanol o azúcar, y deciden
la proporción de producción de cada commodity
basados en los precios de mercado de cada uno.
La diversificación reduce también otros riesgos,
como los asociados con plagas y enfermedades
específicas de una sola actividad agrícola. Para
evitar estos riesgos, es común que los cultivos en
una misma finca sean rotados entre las estaciones
del año, o entre ciclos productivos enteros.
III. Reducción de necesidades de financia-
miento externo. Algunas empresas reducen sus
necesidades de capital de trabajo al incursionar
en la producción de rubros agrícolas que tienen
ciclos de efectivo distintos. Por ejemplo, CAE-
HMSA, una empresa nicaragüense que participa
en ganadería, producción de plátano y caña de
azúcar, aprovecha las diferencias entre los ciclos
de ventas y de requerimientos de capital de cada
uno de esos rubros. La zafra, que inicia diciembre
y termina en mayo, genera durante ese período
los principales ingresos del negocio del azúcar.
Aunque la ganadería de carne tiene ingresos du-
rante todo el año, el pico de ventas ocurre entre
diciembre y enero. El plátano tiene ventas esta-
bles en todo el año, pero requiere de mayor ca-
pital de trabajo en la época seca, entre diciembre
y mayo, cuando es necesario regar los plantíos.
Este período coincide justamente con el momen-
to en el que la empresa percibe los ingresos de los
otros dos negocios.
IV. Aprovechamiento de activos heterogé-
neos. Es común que en fincas con propiedades
extensas, las condiciones de clima, suelo, irriga-
ción, y horas luz varíen considerablemente entre
plantíos. Las empresas que enfrentan esta situa-
ción asignan comúnmente distintos cultivos a
plantíos con diferentes microclimas. La diversifi-
cación de las empresas con activos heterogéneos
refleja en estos casos la necesidad de maximizar
la rentabilidad por unidad de áreas. Por ejemplo,
Agropecuaria Montelíbano, una empresa Hon-
dureña productora de melón, obtiene entre 5% y

4. volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011 47
Estrategia
10% de sus ventas de las exportaciones de cama-
rón. La compañía dedica una superficie de 445
manzanas (~312 hectáreas) a la producción de
camarón, en tierras que son propiedad de la em-
presa, y que no son aptas para la producción de
melón. Igualmente, Montelíbano produce sandía
en una porción de sus tierras en las que el rendi-
miento de los melones sería menor al deseado.
V. Capacidad de ofrecer una canasta com-
pleta a un mismo comprador. Algunas com-
pañías se diversifican para obtener una ventaja
competitiva ofreciendo a sus compradores una
canasta de productos más amplia y completa.
Melissa´s, una empresa importadora y distribui-
dora de frutas y verduras basada en California,
explícitamente promueve la diversificación de sus
proveedores internacionales. La empresa prefiere
mantener una base de suplidores más reducida
que sean capaces de abastecerla con múltiples
productos. En respuesta, algunos productores
de México y Centroamérica han incursionado en
nuevos cultivos, para poder ofrecerla a Melissa´s
un portafolio de frutas y verduras más completo.
VI. Integración vertical. Algunas empresas agrí-
colas se diversifican verticalmente en forma exi-
tosa para lograr uno de dos objetivos principales:
agregar valor al producto, o saltarse eslabones en
la cadena de comercialización. Ambas actividades
pueden ser muy rentables. Las empresas agríco-
las pueden agregar valor a sus productos a través
de actividades simples como transporte, lavado y
empacado, o a través de procesos más complejos
como transformación del producto y desarrollo
de marcas. Café Britt, una empresa Costarricen-
se exportadora de café gourmet, se ha integrado
verticalmente para agregar valor al café de varias
formas, incluyendo la transformación de café en
dulces“delicatesen”. Además, la empresa ha de-
sarrollado una base de clientes fieles consumido-
res del café de su marca, que compra directamen-
te a través de internet. Esto le ha permitido a Café
Britt evadir algunos eslabones tradicionales de la
cadena de comercialización del café, y apropiarse
de las rentas de los intermediarios usuales.
Las empresas deben focalizarse en la menor
cantidad de negocios posible. Solo deben incursio-
nar en nuevas industrias cuando las razones que
listamos en este artículo justifiquen la diversifica-
ción. En Latinoamérica es frecuente que los niveles
de diversificación de las empresas sean heredados
del pasado, y que la lógica original haya sido olvida-
da. Instamos a los gerentes a revisar las estrategias
de diversificación de sus compañías, y a redireccio-
narlas para participar solo en los negocios en los
que puedan agregar valor.
Niels Ketelhöhn
Profesor de estrategia
Niels.Ketelhohn@incae.edu
Bibliografía
Khanna,T. & Krishna, P.“The Right Way to Restructure Con-
glomerates in Emerging Markets.”Harvard Business Review 77,
no. 4 (July-August 1999)
Porter, M. E.“From Competitive Advantage to Corporate Strat-
egy.”Harvard Business Review 65, no. 3 (May - June 1987).
Raynor M.“Real Organization for Real Options: The Limits of
Established Corporate Contingency Theory and the Sources of
CorporateValue Added in Hybrid Diversifiers.”Doctoral Dis-
sertation, Harvard Business School. 2000.