Esta presentación fue desarrollada por estudiantes deMaestriá en Informática organizacional y telecomunicaciones como parte del trabajo en la asignatura GESTION DEL CONOCIMIENTO.

1. DESARROLLADO POR ESTUDIANTES
DE MAESTRIA EN INFORMATICA Y
TELECOMUNICACIONES CON LA
TUTORIA DEL PROFESOR

2. VIVIANA MONTENEGRO
JESUS ALBERTO PARRA
DAYAN MARTINEZ
PROFESOR DE LA ASIGNATURA: HERNANDO
MURILLO GOMEZ

3.  1865 Fredrik Idestam instalo un molino para fabricar papel a
orillas de un rio al sur de Finlandia, y bautizo a su emprendimiento
con el nombre de NOKIA.
 1898 se estableció allí Finnish Rubber Works, una fabrica de botas
de goma y neumáticos.
 1912 se instala en Helsinki Finnish Cable Works, cuya especialidad
eran los cables para redes de corriente eléctrica.
 1922 Finnish Rubber Works compro la mayoría de las acciones de
la empresa de cables.
 1967 se conformo el grupo NOKIA.
 A la década de los 70`s NOKIA incursiona en el terreno de la
telefonía inalámbrica.
 A principios de los 80`s ingresaron algunos ejecutivos que
jugarían un papel decisivo en la transformación de NOKIA.
 Hoy en día, líder mundia en tecnología móvil, dirige la
transformaciónm y la relación entre el internet y la industria de
las telecomunicaciones

4. CASO NOKIA

5.  Habilidades de trabajo en equipo
 Diseñar un nuevo producto es un trabajo
en equipo. “Nuestra compañía tiene la
habilidad de captar ideas de todos los
que trabajan en ella”.
 Los espacios para oficina son amplios y
compartidos, a fin de estimular la
comunicación y la colaboración.
 Cada empleado pertenece a diferentes
equipos, que deben cumplir con
objetivos, pero gozan de total libertad
para decidir cómo alcanzarlos.

6.  Definición clara de la misión de la empresa.
 El primer paso en la reconversión se dio ese año (1992). Ollila garabateo en un papel
“Foco en las telecomunicaciones, global, con valor agregado”
 Valores culturales, actitudes y comportamientos que estimulan la
creatividad y la innovación.
 La alta gerencia dedicó mucho tiempo a desarrollar los valores internos de la compañía,
que luego fueron la base de la estrategia de marca. Nokia percibió que el público
consumidor le teme al mundo dominado r la tecnología, y puso el acento en el costado
humano.
 Tenemos programas de investigación específicos, algunos analizan el aspecto
conceptual, como la orientación de la marca, pero otros son más pragmáticos y
sondean, por ejemplo, si una campaña publicitaria funciona o no.
 Conocimientos relativos a cuestiones externas protegidos legalmente
(nombre de marca, logotipos)
 La estrategia de marca es una de las cartas del triunfo de Nokia. ¨La revisamos dos
veces al año porque todo cambia muy rápido¨
 Desarrollo de las competencias mediante formación.
 El sistema apunta a que cada uno asuma activamente su capacitación, es decir, pensar
en cómo mejorar las habilidades técnicas, lingüísticas o cualquier otra, y consultar en la
intranet los cursos disponibles, tanto dentro de la compañía como fuera de ella.

7.  Conocimiento de las variables claves para satisfacer a los clientes
(conocimiento de sus necesidades y de cómo valoran los distintos
atributos de los productos competidores)
 La estrategia fue adoptar una visión global. “La casa central marca el rumbo, pero la
ejecución descansa en cada región y, en particular, en cada país.
 Nokia oriento el diseño hacia el consumidor, y creó dispositivos con esquinas
redondeadas, visores de mayor superficie y cubiertas de valores intercambiables.
 La compañía baso su reestructuración en un management sin fisuras, una estrategia de
marca con un objetivo global, un diseño de productos orienta al consumidor,
inversiones en tecnología, sobre todo, clara visión del negocio.
 Intensidad y estructuración de las alianzas estratégicas establecidas
por la empresa con competidores, clientes, proveedores, centros
tecnológicos, universidades u otras organizaciones para crear
conocimiento.
 El tropiezo de Nokia, a fines del ´95, se debió más a condiciones logísticas que a las
condiciones externas. En respuesta, la empresa encaró una iniciativa que apuntaba a
reorganizar su cadena de abastecimiento a escala mundial, y creó cinco equipos,
coordinados por un grupo central, cuya misión era encontrar la manera de reducir los
inventarios y acelerar la rotación de las materias primas y los productos terminados.

8.  Creatividad y capacidad de innovación
 GSM, Nokia participo en este proyecto desde el principio, de
hecho, la primera comunicación GSM se hizo en Finlandia,
desde uno de sus teléfonos.
 Diseñar un nuevo producto es un trabajo en equipo.
“Nuestra compañía tiene la habilidad de captar ideas de
todos los que trabajan en ella” (Esta arriba¡¡¡¡).
 Nokia, es uno de los miembros fundadores del WAP Forum.
Fuimos la primera compañía que lanzo un dispositivo WAP.
(No estoy muy seguro de esto, ya que no habla de si hay
innovación o no¡¡¡ o en que aspecto)
 Esfuerzos dedicados a la actividad innovadora frente a
la actividad ordinaria
 Del cuadro Nokia Bajo la Lupa (Números del último balance
en millones de US$) en el renglón Investigación y Desarrollo
se observa en 1998 la suma 1.158 y en 1.999 la suma de 1.769
con un incremento del 53%.

10. CASO NOKIA

11.  Habilidades de liderazgo
 A través de compromiso de los
empleados extensa, Nokia ha creado
nuevos valores que reflejan nuestro
negocio y cambiante. Actúan como
una base para la evolución de
nuestra cultura y son la base de
nuestro modo de funcionamiento.
Vivir cada día es nuestra filosofía
compartida.
 Habilidad directiva para la
prospectiva y el anticipo de retos.

12.  Cultura organizativa compartida y sumida por el personal de la
organización.
 Los valores de nuestra compañía nos hacen diferentes. Ellos
proporcionan un sentido de dirección para un comportamiento
consistente como empleados y ciudadanos del mundo, y en nuestro
afán por ser una gran compañía de Internet.
 Valores culturales, actitudes y comportamientos que estimulan
la creatividad y la innovación.
 Pasión por la innovación se basa en el deseo de que tenemos que vivir
nuestros sueños, para encontrar nuestro valor y dar el salto hacia el
futuro mediante la innovación en la tecnología, los métodos de
trabajo y a través de la comprensión del mundo que nos rodea.
 Siendo muy humanos abarca lo que ofrecen a los clientes, cómo
hacemos negocios y el impacto de nuestras acciones y
comportamiento en las personas y el medio ambiente. Se trata de ser
muy humanos en el mundo - hacer que las cosas simples, el respeto y
cuidado. En resumen, nuestro deseo es ser una empresa muy humana.

13.  Conocimiento de las variables clave
para fidelizar a los clientes.
 Para nosotros, "participación que"
incorpora el valor de la satisfacción del
cliente y se ocupa de hacer participar a
todas las partes interesadas, incluidos
los empleados, en lo que Nokia está en
el mundo.
 Lograr juntos es más que la colaboración
y asociación. Así como la confianza, se
trata de compartir, la mentalidad
correcta y el trabajo conjunto en las
redes formales e informales

14.  Nokia inaugura un nuevo centro de
investigación y desarrollo
 Abre un nuevo centro I+D en la Universidad
de California, asegurando que la inversión
en investigación es vital para salir de la
recesión.
 Este nuevo centro de investigación se
encuentra en la Universidad de California,
Berkeley, con el objetivo de desarrollar
nuevos productos para la compañía.
 Nokia tiene centros parecidos en la costa
este de EEUU, además de Cambridge en
Reino Unido, Lausana en Suiza y la
Universidad de Pekín.

15.  Nokia y SAP crean una empresa de servicios
antipiratería
 Original1, que es el nombre de la nueva
compañía, ayudará a las empresas a proteger
sus marcas de la piratería y la falsificación.
 Esta nueva empresa ofrecerá servicios
tecnológicos a los propietarios de marcas para
luchar contra el multimillonario negocio de la
piratería y la falsificación.
 Los servicios de Original1 se basarán en la
tecnología y soluciones de SAP, mientras que
Nokia aportará software de autenticación móvil
y Giesecke & Devrient ofrecerán soluciones de
seguridad para la cadena de valor, según han
contado las compañías.

16. CASO NOKIA

17.  Prepararse continuamente
 Aprender y desarrollarse dependen de la iniciativa
individual. El sistema apunta a que cada uno
asuma activamente su capacitación.

18.  Desarrollar la creatividad
 La cultura laboral es muy abierta. No hay reglas
fijas ni límites preestablecidos. Cada empleado
pertenece a diferentes equipos, que deben
cumplir con objetivos, pero gozan de total libertad
para decidir cómo alcanzarlos. La gente es más
innovadora cuando un jefe no le ordena de que
manera hacer su trabajo.

19.  Desarrollar la creatividad
 La cultura laboral es muy abierta. No hay
reglas fijas ni límites preestablecidos. Cada
empleado pertenece a diferentes equipos,
que deben cumplir con objetivos, pero
gozan de total libertad para decidir cómo
alcanzarlos. La gente es más innovadora
cuando un jefe no le ordena de que manera
hacer su trabajo.
 Escuchar a otros
 Diseñar un nuevo producto es un trabajo en
equipo. “Nuestra compañía tiene la
habilidad de captar ideas de todos los que
trabajan en ella. Los diseñadores no son los
únicos que proponen productos, detalles y
formas; toda la empresa participa.

20.  Dejar los hábitos antiguos.
 A fines de los ´80 Nokia era un típico conglomerado industrial:
Fabricaba pañuelos de papel, neumáticos, botas de goma y
cables. Poco después se había convertido en una empresa de
telecomunicaciones global y flexible.
 El primer paso en la reconversión se dio ese año (1992). Ollila
garabateo en un papel “Foco en las telecomunicaciones, global,
con valor agregado”. En los años siguientes, el grupo se deshizo
de Cable Works, de las divisiones de productos de papel y de
goma, y de las empresas de televisores y de computación.
 Ser flexible frente a nuevas opciones
 La compañía baso su reestructuración en un management sin
fisuras, una estrategia de marca con un objetivo global, un
diseño de productos orientado al consumidor, inversiones en
tecnología y, sobre todo, clara visión del negocio.

21.  Compartir con otros.
 Se trata de la sede central de Nokia,
apodada “Nokia House”, y tiene dos
rasgos distintivos: una vista
excepcional de pinos, lagos y mar
que se extiende hasta el horizonte,
y la característica genética
finlandesa.
 Además de entrenar la mente, claro
está, es posible entrenar el cuerpo.
En el Nokia House hay un gimnasio
y, como buena “casa” finlandesa,
también cuenta con un sauna

22. CASO NOKIA

23. Conductista
Cognitiva
Motivacional
Integral
 Conductista Estimular al desarrollo de ideas
en los empleados basados en el principio de
la investigación.
 Cognitiva La empresa evoluciona a tal punto
de convertirse en líder, el trabajo es en equipo
y todos aportan
 Motivacional Se admiten errores, Se
escuchan todas las propuestas y ellas pueden
hacer parte de los productos

24. CASO NOKIA

25.  Facultativo.
 Ahora tratamos de evitar las jerarquías, y
de que la organización sea horizontal. Las
decisiones no corren todos los niveles
hasta la junta directiva, para luego
descender. Por el contrario se delega la
responsabilidad en los equipos fijándoles
ciertos objetivos.
 La cultura laboral es muy abierta. No hay
reglas fijas ni límites preestablecidos.
Cada empleado pertenece a diferentes
equipos, que deben cumplir con objetivos,
pero gozan de total libertad para decidir
cómo alcanzarlos. La gente es más
innovadora cuando un jefe no le ordena de
que manera hacer su trabajo.

26.  Facultativo.
 Una cultura que privilegia el trabajo en equipo
también ofrece recompensas grupales.
 Cada empleado pertenece a diferentes equipos,
que deben cumplir con objetivos, pero gozan de
total libertad para decidir cómo alcanzarlos.

27.  Facultativo.
 Los espacios son amplios y
compartidos, a fin de
estimular la comunicación
y la colaboración.
 En el NOKIA HOUSE, hay
un gimnasio, y como
buena casa finlandesa,
también cuenta con sauna.