Alianzas multiactor desarrollo

Alianzas multiactor para el desarrollo
Aspectos básicos
Máster en Estrategias y Tecnologías para el Desarrollo
Leda Stott
27 de octubre 2015

¿Es natural cooperar?
¿Es armonizar un arte?
¿Es cierto que si dentro
no existe hábito de
colaboración, suele ser
difícil practicarlo fuera?
© Leda Stott 2015, Alianzas Multiactor

¿Es cierto que cooperamos
más naturalmente cuando
hay una crisis?
¿Es armonizar, además de
un arte, una ciencia?
¿Pueden las alianzas
promover cambios dentro
de las organizaciones
desde fuera?

Más allá de las palabras de moda
El lenguaje de la alianza puede ser muy
atractivo...pero en la práctica...puede esconder
más de lo que enseña…
David Runciman (2004)

Objetivos de la clase
1. Comprender:
 ¿Qué es una alianza?
 ¿Por qué trabajar en
alianza?
 Principales retos
2. Explorar:
 Cómo trabajar en
alianza
 Diseño y gestión
 Habilidades

1. What is “partnership”?

Alianzas
 Alianzas Intersectoriales
 Alianzas Intrasectoriales
 Alianzas Público-Privadas
 Alianzas Multisectoriales
 Alianzas Sociales Nuevas
 Alianzas Tri-sectoriales
 Alianzas Multi-Stakeholder
 Alianzas Multiactor
 Alianzas de Apoyo
 Alianzas Operativas
 Alianzas Estratégicas
 Alianzas Locales
 Alianzas de Desarrollo
 Alianzas Globales
 Alianzas Regionales
 Alianzas Temáticas

Las alianzas para el desarrollo
Se acuerda que el enfoque alianza es clave para
lograr cambios en el medioambiente y el desarrollo.
La Cumbre representa un gran paso adelante en el
desarrollo de alianzas reuniendo a la ONU, los
Gobiernos, las empresas y la sociedad civil para
ampliar la fuente de recursos para abordar los
problemas mundiales a escala mundial. (Kofi Annan).
El desarrollo sostenible sólo se puede lograr
forjando una amplia alianza de las personas, los
gobiernos,la sociedad civil y el sector privado,
trabajando juntos para lograr el futuro que queremos
para las generaciones presentes y futuras.

Elementos esenciales del DS
Fuente: http://www.blog.rielcano.org/el-espectador-global-la-dignidad-en-2030-sin-hambre-y-sin-pobreza-extrema/

Nuestro punto de partida
 “Alianza” es una palabra de moda que es
necesario desenvolver.
 Debemos tratar con cautela las alegaciones de que
las alianzas son “la” solución a los problemas de
desarrollo.
 Las alianzas no son fáciles de formar ni de
mantener.
 Es crucial entender claramente qué son las
alianzas, cómo diseñar y gestionarlas, y qué
habilidades se necesitan para desarrollarlas.

¿Qué es una alianza?

Definición de alianza en el diccionario
 Acción de aliarse dos o más naciones,
gobiernos o personas.
 Pacto o convención.
 Unión de cosas que concurren a un mismo fin.
 Conexión o parentesco contraído por
casamiento.
 Anillo matrimonial o de esponsales.
Diccionario de la Real Academia Española

Una alianza lleva implícito un acuerdo para
trabajar juntos para cumplir una obligación o
llevar a cabo una tarea concreta poniendo a
disposición recursos y compartiendo riesgos
al igual que beneficios.
Agencia del Reino Unido para el Desarrollo Internacional
(DFID)

Generalmente, se entiende como alianza la
relación voluntaria y de colaboración entre
varias partes en donde todos sus participantes
(miembros) aceptan trabajar juntos para
alcanzar un objetivo común o llevar a cabo una
tarea concreta y compartir riesgos,
responsabilidades, recursos, competencias
y beneficios.
Informe de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 2003

Una amplia serie de disposiciones
institucionales diseñadas para compartir e
intercambiar recursos e información con el
objeto de conseguir los resultados que un
miembro, trabajando en solitario, no podría
conseguir. Desde procedimientos informales
para compartir información hasta la creación
de organizaciones nuevas para dar productos
o servicios más amplios o mejores.
USAID

Personas y organizaciones procedentes de
una combinación de circunscripciones
públicas, privadas y civiles que se embarcan
en una relación voluntaria, innovadora y
mutuamente beneficiosa para tratar objetivos
sociales comunes combinando recursos y
competencias.
Nelson & Zadek, 2000

Las alianzas inter-sectoriales son relaciones
entre dos o más partes procedentes de sectores
sociales diferentes (por ejemplo el privado, el
gubernamental y las ONG) que se reúnen para
comprender sus intereses en común y
encontrar formas innovadoras de solucionar
los retos compartidos en desarrollo
sostenible.
Programa para la Industria de la Univ. de Cambridge (CPI)

Una alianza es más que....
 Un diálogo intersectorial
 Un contrato de prestación de servicios
 Una actividad excepcional
 Una nueva denominación para „donante‟
 Una nueva forma de recaudar fondos
 Otro nombre para „los negocios de siempre‟
Una alianza es MUCHO más que un proyecto
Fuente: The Partnering Initiative

Una definición útil
Las alianzas comprenden dos o más
organizaciones dispuestas a colaborar en base a:
(1) metas sinérgicas y oportunidades que aborden
temas específicos o presten servicios concretos
que una organización sola, por su cuenta, no
podría lograr tan eficazmente; y
(2) que las organizaciones participantes no puedan
adquirir los recursos o competencias adecuados
mediante a una transacción puramente mercantil.
BPD y AccountAbility

Conceptos diversos
Diálogo Redes
Proyectos
Alianzas Nuevas Instituciones
Mayores Compromisos
Nivel de Interdependencia / Confusión de Marcas
Nivel de Riesgos y Beneficios
Resultados generalmente más específicos
Rendición de Cuentas más horizontal
Fuente: Building Partnerships for Development

Una diferencia importante
Alianzas Público-Privadas Alianzas Multiactor
Acuerdos de tipo contractual
(clara estructura vertical de
responsabilidades)
Acuerdos, generalmente, menos
“contractuales” (énfasis en
estructura de rendición de cuentas
horizontal)
Objetivos más claros /
Entregas y Plazos
Más flexibilidad en cuanto a los
objetivos / entregas dentro de plazos
más indeterminados
Dentro de conceptos
legales / normativos
Sus miembros operan dentro
de conceptos legales /normativos
pero la alianza no está regulada
Limitada participación de los
grupos de interés
Más extensa participación de los
grupos de interés

¿Por qué trabajar en alianza?

Las Razones de las Alianzas
Leda Stott (2008)
How European Social Fund Managing Authorities and Intermediate Bodies Support Partnership
Acceso a
Recursos
Enfoque
Coordinación
Capital Social
Innovación
Capacitación
Empoderamiento
Legitimidad
Estabilidad
Sostenibilidad

Impulsores sectoriales para las alianzasEmpresas
Responsabilidad
social
empresarial
Participación de
grupos de
interés
Contribución al
desarrollo de
iniciativas Gobiernos
Delegación del
poder
Mayor
interacción con
los ciudadanos
Integración de
otros actores a
los procesos de
gobierno
Otras fuentes de
financiación
ONG
Cubrir las
crecientes
desigualdades
Mayor
compromiso y
participación
Vínculos Norte -
Sur
Obtener fondos
Garantizar la
rendición de
cuentas

Objetivos de las alianzas
Asistencia Específica Orientada a
una Labor
Cambio Sistémico
Cambio de
Sistemas
Cambio de
Comportamientos
Capacitación
Desarrollo de la
Infraestructura
Provisión de servicios
Source:Building Partnerships for Development

¿Por qué las alianzas?
En el inicio del Siglo XXI se está viendo más claro
que el equilibrio del poder ha cambiado
fundamentalmente...
Cada vez más a menudo las cosas no funcionarán,a
menos que los actores principales adopten un
modelo de alianza,porque en un mundo
interconectado cada actor tiene el suficiente poder
negativo para poder frenar lo que sea,ya sea un
asunto de negocios o una relación personal.
Charles Handy, The Partnership Principle

Wicked problems (Problemas retorcidos)
Problema
retorcidos
Difícil de
definir
No puede
separarse
fácilmente de
otros
problemasNo hay un
consenso
sobre cómo
abordar el
problema
Falta de
información
disponible
para ayudar a
solucionarlo
No hay
soluciones
correctas o
incorrectas
Únicos y
cambiantes
Fuente: https://www.wickedproblems.com/1_wicked_problems.php

La solución de los problemas retorcidos es un arte
en desarrollo. Exige una manera de pensar
diferente, capaz de captar la imagen al completo
teniendo en cuenta las interrelaciones existentes
entre todos los factores causales subyacentes.
Habitualmente requieren de enfoques más amplios
e innovadores y de un grado de colaboración
mayor.
Gobierno de Australia
Fuente: http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/archive/publications-archive/tackling-wicked-

Nuevas formas de trabajo en alianza
Estamos viendo alianzas que…
• Están hechas a la medida de
cada contexto
• Están impulsadas por
intermediarios hábiles
• Abarcan toda la cadena de
valor
• Asignan un nuevo rol a los
usuarios
• Generan negocios inclusivos y
emprendimiento social
• Persiguen su institucionalización
• Investigan, experimentan,
aprenden y comparten
continuamente

Posibilidades de las alianzas
Cambiar las
reglas del juego
Aprender y realizar
cambios internos
Gestionar y desarrollar
programas y actividades
específicos
Adapted from The Partnering Initiative
Transacción
Transformación

Los retos de trabajar en alianza

Alianzas: Retos prácticos
 El tiempo y energía que requieren.
 Problemas contextuales – cuestiones específicas de
índole regional/nacional político y socio-económico.
 Desequilibrio de poder entre los distintos miembros.
 Falta de transparencia entre miembros.
 Mantener la participación (por falta de interés tras el
inicio)
 Falta de implicación institucional (especialmente a
instancias superiores)
 Débil rendición de cuentas (los miembros no hacen lo
que habían acordado que harían).
 La entrada y salida de miembros y representantes.

Cómo trabajar en alianza: habilidades

Habilidades fundamentales para las alianzas

El trabajo en alianza como “arte”
• Intuición / imaginación / sentimiento
• Habilidades sociales
• Escucha activa
• Compromiso personal
• Visión (de futuro)
René Magritte

• Conocimiento / análisis / discurrir
• Comprensión (del pasado)
• Habilidades administrativas
• Uso preciso del lenguaje
• Objetividad profesional
El trabajo en alianza como “ciencia”

El papel del facilitador
El facilitador de una alianza actúa como un
intermediario activo entre las distintas
organizaciones y sectores que tienen como
objetivo colaborar, como miembros, en una
iniciativa de desarrollo sostenible.
Ros Tennyson
The Brokering Guidebook

OrganizaciónPersonasInternoExterno
Operando desde
dentro de una de las
organizaciones miembro
Unidad especializada
dentro de la organización
apoyando varias alianzas
Consultor/a independiente
ofreciendo servicios
de mediador
Organización
independiente operando
como mediador entre
los socios
Fuente:The Partnering Initiative & UNSSC, Partners in Action

El papel del facilitador
Persona (u organización) de dentro o fuera de la alianza que:
• Actúa como un „interprete‟ entre los distintos actores
• Es percibido como responsable y digno de confianza
• Fomenta cambios creativos
• “Otorga poderes” a otros
• Sabe gestionar bien el tiempo
• Crea un entorno de „aprendizaje‟ (especialmente en
respuesta a una crisis o un „fallo‟)

Cómo trabajar en alianza: marco de gestión

El ciclo de la alianza
Preparación
Inicio
Mantenimiento
Consolidación y
Acciones Futuras
•Concretar los objetivos
•Revisión del contexto
•Selección de miembros
•Evaluación de incentivos
•Acuerdos sobre los roles y
responsabilidades de cada socio
•Distribución de recursos
•Establecer mecanismos y
procedimientos de trabajo en
conjunto
•Firmar un acuerdo
•Promover la participación
• Mostrar resultados
•Garantizar la rendición de cuentas
•Institucionalización
•Salida / Continuación
Fuente: ©Leda Stott
Revisión
Evaluación y Seguimiento

Ingredientes claves
 Revisión del contexto
 Exploración de incentivos
 Comunicación transparente y fluida
 Seguimiento constante
 Consolidación institucional
 Flexibilidad durante todo el proceso

Contexto externo
¿Es el entorno favorable?
• Historias de buenas relaciones / „antecedentes‟ del sector
• Marco legal positivo para las alianzas
• Regulación institucional progresista
• Concienciación sobre las alianzas y su potencial
• Recursos y orientación adecuados
• Organizaciones mediadoras que puedan reunir a los sectores
• Conocimientos y competencias disponibles
• El momento oportuno

Contexto interno
• ¿Es motivador el personal al mando?
• ¿Hay algún otro departamento relevante que apoye la
representación de la alianza?
• ¿Resulta gratificante este tipo de innovación para el entorno
operativo?
• ¿Se le puede dedicar a la alianza el tiempo suficiente?
• ¿Tiene la organización mandato legal para hacer este
trabajo?
• ¿Es la organización rápida en tomar decisiones?
Fuente: BPD

Si no hay beneficios claros para cada
miembro (en un sentido amplio, no en el
estrictamente comercial), entonces
olvídate de ello…
Evaluación de incentivos
Ken Caplan, The Purist’s Partnership, 2003

Sopesar riesgos y beneficios
Beneficios Riesgos
Acceso a recursos,
información y conocimientos
Productos y servicios
más efectivos
Innovación y creatividad
Mejor reputación y
más credibilidad
Reputación afectada
Falta de autonomía
Conflictos de interés
Recursos a emplear
Retos en la implementación

Comunicación transparente y fluida
Los miembros necesitan acordar de cómo van tomarse las
decisiones y qué tipos de cuestiones necesitan plantearse a todos
los miembros para que decidan.
 Las áreas de decisión clave incluyen:
• Gestión financiera, contabilidad, auditoria y comunicaciones.
• Gestión interna/externa de la comunicación y de la
información.
• Gestión y procedimiento para la solución de conflictos.
• Procedimientos de seguimiento y evaluación.

Seguimiento constante
Es importante hacer un seguimiento de las alianzas
para poder:
• Comprobar el desarrollo de la alianza y la situación
de las relaciones.
• Evaluar si las actividades de la alianza han
cumplido sus objetivos y han logrado algún efecto.
• Estudiar el valor añadido de trabajar en alianza.
• Aprender de la parte práctica de la alianza para
poder mejorar el rendimiento.

Consolidación
Consolidación significa que los resultados han
sido transferidos y llevados a la política cotidiana
convirtiéndose en prácticas estándar, que han
provocado un amplio impacto y han influenciado el
cambio.
Comisión Europea

Si la alianza lleva a que un departamento oficial
funcione más creativa y eficazmente… o a una
empresa a contribuir en desarrollo más
enérgicamente o sistemáticamente, en todos sus
aspectos operativos; o a que una ONG logre influir
a mayor escala, entonces los “resultados” de la
alianza se habrán convertido, significativamente,
en más sustanciales que su “rendimiento”…
Ros Tennyson, 2004
Mejora de la capacidad para responder y
cumplir con los mandatos

 Paso 1: Demostración de
un cambio tangible
 Paso 2: Aprendizaje interno
 Paso 3: Cambio en la forma
de hacer las cosas

• Las alianzas casi nunca son sencillas.
• Las alianzas deben hacerse a la medida y según su
contexto.
• Los miembros de las alianzas deben necesitarse los
unos de los otros.
• El papel de partnership broker o facilitador es crucial.
• Las alianzas (entre instituciones) no suelen asentarse
sobre la confianza, aunque sí sobre el respeto hacia las
contribuciones de los miembros.
• Las alianzas no son permanentes, sino un mecanismo
temporal hasta que sus actividades sean
institucionalizadas o formalizadas.
Conclusión
Fuente: BPD

Más información
Building Partnerships for Development
http://www.bpdws.org
The Partnership Brokers Association
http://www.partnershipbrokers.org/
Tennyson, R. (2004) Manual de Trabajo en Alianza, IBLF & GAIN, Londres y
Ginebra
http://thepartneringinitiative.org/

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