Este documento trata sobre la mejora continua en la cadena de suministros. Propone que cada eslabón de la cadena debe confiar en los demás eslabones y que los errores deben hacerse evidentes rápidamente para encontrar oportunidades de mejora. También habla sobre la importancia de medir el rendimiento de toda la cadena para identificar degradaciones y sobre el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) para la mejora continua. Finalmente, ofrece sugerencias sobre qué y cómo medir para gestionar inventarios y repuestos de man

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Mejora Continua
Medidas en la Cadena
de Suministros

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Mejora Continua
Excelencia en la Cadena de
Suministros
• Cada eslabón de la cadena debe confiar en el
servicio de los otros eslabones
• El rendimiento financiero y el aprovechamiento de la
capacidad, será efectivo si y solo sí el resto de
eslabones han hecho lo requerido
• Inclusive en una cultura ganar-ganar, los errores
deben hacerse obvios de inmediato para el resto de
eslabones, no para echar la culpa sino para
encontrar oportunidades para mejorar

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Mejora Continua
El objetivo de las medidas en la
Cadena de Suministros
• Para todos los eslabones en la cadena de
suministros, la medición debe identificar la
degradación del rendimiento de la cadena como un
todo.
• El indicador debe revelar el nivel de daño causado
por la desviación
• El tiempo durante el cuál el daño ha sido causado

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Mejora Continua
PHVA
• Ejecutar y
recolectar
datos
• Revisión
periódica
• Establecer
limites y el
proceso
estándar
• Tomar
acciones
correctivas
Actuar Planificar
HacerVerificar

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Mejora Continua
PHVA
• Ejecutar el
abastecimiento, las
compras y recolectar
datos
• Revisiones con
frecuencia
establecida para
aplicar redimension
• Reuniones con los
comerciales para
revisar tendencias y
pronósticos
• Calcular inventario
objetivo (buffers)
• Frecuencia de
recolección de
datos
• Frecuencia de
revisión
• Redimensionar
niveles de
inventarios
Actuar Planificar
HacerVerificar

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Mejora Continua
Planificar Hacer Verificar Actuar
PHVA
• Planificar: Calcular el nivel de inventarios que
debemos tener – La frecuencia de recopilación de
datos y la de analisis - el tamaño del buffer – el inventario de un
buffer puede estar en sitio y en tránsito (ver introducción a la Distribución
TOC)
• Hacer:
− Reponer inventarios para tratar de mantener el nivel
planificado
− Recolectar los datos con la frecuencia predefinida, asignar
causas a las desviaciones
• Verificar: Cuando la frecuencia se cumple, hacer
reuniones de análisis
• Actuar: Tomar medidas correctivas

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Mejora Continua
Qué medir
• ¿Lo que está bien?
• ¿Lo que está mal?
−Confiabilidad: Lo que debió
hacerse y no se hizo
−Eficacia: Lo que no era necesario
hacerse y de todas maneras se hizo

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Mejora Continua
Cartas de Control

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Mejora Continua
Carta de control para inventarios
• ¿Cuál debe ser La Media?
• El Límite de Control Inferior (LCI), no puede ser cero,
¿Cuánto debe ser?
• Cuánto debe ser el Límite de Cotrol Superior (LCS)
• ¿Durante cuanto tiempo vamos a coleccionar la
muestra de análisis? –o- ¿Con qué frecuencia vamos a
realizar el análisis?
• Entender cuál es el daño que se produce cuando el
proceso se sale del rango de control

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Mejora Continua
El Buffer
Calcular el buffer
Definir el tiempo de análisis
Inventario muy bajo riesgo de perder el
nivel adecuado de servicio
Nivel de Inventario adecuado
Nivel de inventario muy alto

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Mejora Continua
Carta de control de Gestión de
Buffers
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Fuera de control, se hizo
más de lo necesario
Perdida de ventas o al menos
deterioro del servicio
Riesgo de perder
ventas o deteriorar el
servicio

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Mejora Continua
El daño causado por no haber hecho lo
necesario. Perdida de Trúput
• La pérdida de venta, retraso en la entrega
− El daño está en función del Trúput perdido durante el
tiempo que dura el retraso.
− El daño potencial es el trúput del artículo multiplicado por
el número de días agotado y por el promedio de unidades
vendidas
− Sabemos que en una cadena de suministros el faltante no
es necesariamente una venta perdida, pero definitivamente
no planeamos tener cero inventario. Y quizás durante el
período agotado hubiéramos tenido un pico de ventas.
• Deterioro del servicio, perdida de confianza
• PT= [Trúput del artículo] * [Venta promedio del
periodo] * [dias que el inventario está en 0]

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Mejora Continua
El daño causado por no haber hecho lo
necesario. Trúput Dólar Día
• El riesgo de perder ventas o por lo menos de
deterioro del servicio.
• Hay que tener un indicador proactivo que nos haga
reaccionar antes de que el daño sea inevitable.
• T$D o TDD o TVD = ∑ [trúput del artículo] * [#
unidades debajo del nivel rojo o 33%]

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Mejora Continua
El daño causado por hacer más de lo
necesario I$D
• Mal uso del capital de trabajo – costo finaciero
• Potencial gasto adicional,
− Transferencias cruzadas
− Espacio de bodega mal utilizado, estibaje.
− Deterioro
− Obsolecencia
− Potencial perdida de trúput al otorgar descuentos para
liquidar – No olvidar hacer provisiones contables 
• I$D o IDD o IVD = ∑ [CTV artículo] * [# unidades por
encima del nivel verde 100%]

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Mejora Continua
El caso especial de
repuestos

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Mejora Continua
La promesa de servicio y la
situación que enfrentamos
• Hay que servir al cliente de tal manera que no se
decpecione de de la marca así tenga un desperfecto
• La percepción del servicio está en función del daño
causado
− Crítico
− Funcional
− Estético
• Un mismo repuesto puede ser usado en más de un
producto

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Mejora Continua
El dilema de los inventarios
Cuidar el GO
y la
rentabilidad
Tener bajo
nivel de
inventarios
Tener alto
nivel de
inventarios
Dar excelente
servicio a
clientes
Gerenciar
bien el dpto.
De SSTT
Mas inventarios significa mas espacio de bodega,
mas obsolecencia, más capital de trabajo, etc.

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Mejora Continua
El dilema de los inventarios
Cuidar el GO
y la
rentabilidad
Tener bajo
nivel de
inventarios
Tener alto
nivel de
inventarios
Dar excelente
servicio a
clientes
Gerenciar
bien el dpto.
De SSTT
Todas las atenciones deben ser realizadas en 24 hh
Los clientes no pueden esperar más de 24hh

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Mejora Continua
Daño causado
• CRITICO Si el artículo está sin funcionar, el cliente
siente que fué perjudicado en el valor que pagó por
él
− El daño puede ser más grande, debido a que un cliente
insatisfecho perjudica publicamente la percepción de valor
de la marca entre clientes potenciales
− El tiempo de tolerancia que el cliente tiene para que
suproblema sea resuelte es casi nulo
• Articulo con deterioro en el nivel de servicio
FUNCIONAL
• ESTETICO

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Mejora Continua
Cuan rápido es rápido
• La velocidad de atención debe ser proporcional al
daño del artículo
• Más crítico el daño, más se erosiona la percepción
de valor, más perjudicado se siente el cliente
• Crítico es un daño que impide el fucnionamieneto
opone en riesgo la integridad del cliente, o caus
aperdidas económicas
Cumplir con servicio técnico en 24hh para
los daños críticos, 48hh funcionales y 72hh
estéticos.

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Mejora Continua
Ubicación de los Inventarios
• Los repuestos Críticos y de alto consumo se
mantienen en los Centros de Servicio
• El resto de repuestos se mantienen en la bodega
central e implementamos despachos rápidos para
poder cumplir dentro del tiempo de tolerancia del
cliente en losplazos establecidos

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Mejora Continua
Medidas

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Mejora Continua
Como calcular el T$D
• El daño crítico inhabilita del todo el funcionameinto
del artículo
• Por lo tanto el daño causado es el valor de todo el
artículo
• Un mismo repuesto puede ser usado en más de un
modelo
Establecemos un valor de artículo promedio
para cada repuesto crítico

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Mejora Continua
Como calcular el T$D
• Para los daños funcionales, el daño causado es que
el artículo no presta el servicio con toda su
capacidad
• El daño causado por un problema estético está en
función dela tolerancia del cliente (se vuelve relativo.
Quisas podríamos decir que aquellos daños
estéticos que sean visibles o estén en la parte frontal
del producto, son los que deberíamos acelerar la
solución
Establecemos el valor del daño funcional
como la mitad del valor de un artículo
promedio
Establecemos el daño estético como un 25%

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Mejora Continua
Como calcular el I$D
• El daño causado por el exceso de inventarios está
en fucnión del capital de trabajo mal usado, del
inventario que está sobre el nivel planificado.
• El I$D es igual que el caso comercial