TOC en la Salud, La implementación de las aplicaciones de Teoría de las Restricciones; cadena crítica y Tambor, amortiguador, cuerda, en la sección de cuidados intensivos de un hospital, hace que sus medidas de desempeño suban considerablemente, logrando prestar mejores servicios con costos más bajos

1. Reinventando la Seccion de Emergencias, con la
Ayuda de las Líneas de Ensamble
Por Steve Brooks, Escuela de Negocios McCombs
Publicado Dic. 9
Esta historia es parte de la serie anual “En Búsqueda de la Salud,” que cubre novedades médicas e investigación que
tienen lugar en la universidad
En una esquina del centro de Austin en el 2011, el departamento de emergencia del hospital Brackenridge enfrentaba
un problema común para la mayoría de los viejos hospitales dentro del centro: demasiados pacientes en un espacio
muy pequeño con muy poco tiempo disponible.
"Su tamaño no fue diseñado para recibir el número de pacientes que está
llegando," dice Kristie Loescher, profesor titular de gerencia en la escuela de
negocios McCombs, que en el pasado fue 14 años administrador de hospital
Como un centro de emergencia de nivel uno, el departamento no puede rechazar
ningún paciente. Pero los casos que llegan deben esperar cuatro horas para ver a
una enfermera algunas veces los pasillos estaban desbordándose, las encuestas
Una reforma clave en el negocio
del cuidado de salud: Los centros
de salud están tomando ideas de
fuentes inesperadas, tales como
las líneas de ensamble

2. mostraban que el 7% de los pacientes eran abandonados sin ningún tratamiento y la medida de satisfacción era
sumamente baja.
Bajo las nuevas reglas de Medicare y Medicaid, las calificaciones de satisfacción bajas pueden dar como resultado
penalidades financieras, de la misma manera que las altas tasas de readmisión por culpa de que los pacientes no
recibían tratamiento adecuado.
Con la inducción de Loescher , el hospital reinventó la sección de emergencia. En el proceso, ilustró una reforma clave en
el negocio del cuidado de la salud: los centros de salud están tomando ideas de gestión de fuentes inesperadas de
inspiración, como las líneas de ensamble.
Encuentre el cuello de botella
la teoría de la cadena crítica, publicada por primera vez en 1984 por el físico israelita Eliyahu Goldratt, muestra a los
gerentes como conseguir los más altos niveles de producción de la línea de ensamblaje, el Consejo: identifiqué el cuello
de botella en la cadena. Luego ajuste las otras etapas del proceso, para que el cuello de botella pueda funcionar a su
mayor capacidad.
"Cuando usted está buscando la eficiencia en un sistema, a usted no le importa la eficiencia en cada parte del sistema,"
explica Loescher. "Enfóquese en el recurso más escaso, y asegúrese de que ese recurso siempre esté trabajando,"
En Brackenbridge, un equipo de doctores y enfermeras, guiados por el director de servicios de emergencia y Kevin
Craven director de la escuela de enfermeras, determinaron que el recurso más escaso eran las camas. El equipo
reorganizó tanto los procedimientos así como la disposición de los cuartos para asegurarse de que ninguna cama esté
vacía. El personal podía migrar entre roles, dependiendo de la necesidad, lo que inspiró el nombre flujo –flexible.
Bajo el nuevo esquema de flujo -flexible, una enfermera en la recepción toma los signos vitales y mueve al paciente a la
primera cama disponible en menos de cinco minutos, en menos de 30 minutos, un trío de enfermeras recopilará una
historia médica completa y dirigirá al paciente a la sección y al doctor adecuadas, después de hacerle las pruebas, el
paciente esperará por los resultados en un nuevo cuarto que se ha construido para espera y cuidado continuo. La cama
ya fue liberada para el próximo paciente en la línea.
En cada etapa, una enfermera le informará al paciente le siguiente que le esperar y cuánto tiempo va a tomar. "La
comunicación es muy importante," dice la enfermera a cargo graduada de enfermería desde el 2007 LaTisha Kiel, que
trabaja junto con Loescher para registrar los resultados del programa "inclusive cuando las cosas están alocadamente
ocupadas, cuando tratamos de explicar al paciente lo que está pasando, podemos observar como los síntomas se
calman."
Mejora de la satisfacción
el programa fue lanzado en enero de 2002 para diciembre, estaba mostrando resultados. El tiempo promedio de puerta
-a -doctor disminuyó a menos de 30 minutos. El porcentaje de pacientes que eran dejados sin tratamiento fue
disminuido a menos de la mitad, al 3%.
Mientras tanto, la satisfacción de los pacientes se incrementó. Diciembre mostró estadísticas en donde el 48% de los
pacientes calificaron al staff como excelentes, una subida del 33% del año anterior. Comparado con otros hospitales
Brackenbridge ahora está en alrededor del 50%.
Las metas finales del flujo -flexible son todavía más altas: elevar los indicadores de satisfacción al 75%, y tener menos del
1% de pacientes que se quedan sin tratamiento. Al mismo tiempo Loescher y Kiel esperan que el programa pueda
convertirse en un modelo para otros hospitales al tiempo que la reforma de salud les exige que se vuelvan más
eficientes.

3. La industria del cuidado de la salud" piensa que es tan diferente de otros negocios, que con frecuencia no le presta
atención a sus lecciones," dice Loescher. "La teoría de la cadena crítica no es nueva. Pero es nueva en el cuidado de la
salud.
"Flujo -flexible corta a través líneas tradicionales y se enfoca en lo que es realmente importante. Asegurarse que la gente
obtenga el cuidado que necesitan y enfocar los recursos en la gente que los necesita más. Y al final, tiene también un
mejor costo -beneficio. Hacer las cosas bien es también usualmente hacer las cosas más efectivas en costos."
Esta historia fue publicada originalmente en el sitio pueda de la escuela de negocios empresariales McCombs de Tejas.
El artículo original se encuentra en http://www.utexas.edu/know/2013/12/09/reinventing-the-er-with-help-fromassembly-lines/
Traducción con riesgos de infringir los derechos de autor por Juan A. Cisneros jcisneros@mejoracontinua.biz