Todos las empresas tienen procesos que necesitan mejorar, en este presentación explicamos explica como mejorar el perfomance de las empresas a través de incrementar la eficiencia y efectividad de los procesos de negocio.

1. Modelo para Mejorar Operaciones
de Servicios y Administrativas
Hess Consulting SAC
Presentación de Servicio
Javier Carpio / Hernán Corso
Directores Ejecutivos

2. Objetivo de la Presentación
Esta presentación tiene como propósito presentar uno de nuestros servicios,
aquel que desplegamos para mejorar la performance de los negocios de
nuestros clientes.

3. Base Conceptual
• Un Modelo de Negocio describe la dinámica que emplea una organización
para crear, entregar y/o capturar valor a sus clientes y stakeholders.
• Uno de los componentes clave de un modelo de negocio es el llamado
Modelo Operativo. El Modelo Operativo está compuesto de una red de
Procesos de Negocio que describen todo el quehacer de una organización
en el día a día.
• Mejorar la performance de un negocio es mejorar la performance de su
Modelo Operativo y ello, a su vez, es mejorar la performance de todos sus
procesos de negocio, o de al menos aquellos procesos de negocio clave.

4. Proceso de Negocio
Un proceso de negocios es una colección de actividades o tareas
relacionadas y estructuradas, que producen un producto o servicio para un
cliente en particular.
Se dice que la performance de un proceso de negocio es correcta si:
1.Su cliente recibe exactamente lo que necesita (lo recibe cuando lo
requiere, como lo requiere y donde lo requiere).
2.Se utiliza el menor número de recursos posible (“Lean Process”).
Ej.: Para un banco el proceso de retiro de dinero vía un ATM es de mayor
performance que el de retiro de dinero en ventanilla; para un operador
minero, la entrega de partes de emergencia por un outsourcer en mina
(Ferreyros) es de mayor performance que la compra de las mismas partes al
proveedor (Ferreyros) en Lima.

5. El Servicio
• En Hess mejoramos la performance de los negocios vía el logro de
mejoras en la performance de sus procesos, alineando la manera como
éstos operan a los intereses de sus clientes y a los intereses estratégicos
y financieros del accionista del negocio.
• Tipos de proyectos:
– Ej.1: Un cliente nos llama para hacer más ágil el proceso de recepción y
tramite de ordenes de compra de sus concesionarios (canal distribuidor). En
este caso mejoramos un proceso.
– Ej. 2: Un cliente nos llama para mejorar la performance de su área de
Compras: En este caso, tomamos aquellos procesos del área de Compras
que son relevantes a la mejora y mejoramos dichos procesos.
– Ej. 3: Un cliente nos llama para mejorar la performance del negocio de cara al
cliente. En este caso tomamos los procesos relevantes de cara al cliente y
mejoramos dichos procesos.

6. Nuestro Método para Mejorar
• Para mejorar un proceso de negocio, nuestro método de trabajo, visto muy
simple, tiene cuatro pasos.
• El primer paso es requisito para el proyecto, si no hay meta no hay
proyecto. El segundo paso, en algunos casos no es necesario. El cuarto
paso lo puede hacer el cliente si desea. El taller siempre es necesario.

7. Paso 1: Fijar las Metas de Mejora
• El cliente debe darnos un objetivo y meta a alcanzar. Ej. En un banco,
reducir a 10 días el tiempo que toma abrir una cuenta corriente
empresarial; en un supermercado, reducir a 8 días de demanda el nivel de
inventario de los ítems 3A; en una empresa minera, incrementar a 75% el
uptime de los Scoops en la unidad minera X; etc.
• Si un Directivo quiere mejorar la performance de un proceso de negocio,
debe proveernos los objetivos y metas para dicho proceso; si quiere
mejorar la performance de un área funcional, debe proveernos los
objetivos y metas de mejora para el área, nosotros identificamos los
procesos; si quiere mejorar la performance de todo el negocio, debe
proveernos el plan estratégico, nosotros identificamos qué mejorar.
• Si no hay objetivos y metas de mejora definidos, declinamos nuestra
participación en el proyecto/programa.

8. Paso 2: Assessment Estadístico
• En buena parte de los casos es necesario realizar un relevamiento y
evaluación inicial de la situación actual (Assessment). Siempre somos
categóricos, respaldamos nuestros hallazgos con indicadores y números
para evitar cuestionamientos.
• En nuestro assessment empleamos herramientas de diagnostico
conocidas: Fish Bone Diagrams, Issue Trees, etc.
• Por ejemplo:
– Si un Directivo de un retailer nos pide reducir el índice de quiebres de stock en
tienda para productos 3A … muestreamos estadísticamente los niveles de
quiebres de stock por tienda y trabajamos con “Issue Trees” para documentar
estadísticamente las causas del quiebre del stock.
– Si un Directivo de un banco nos pide reducir a 10 días el tiempo que toma
abrir una cuenta corriente empresarial, muestreamos estadísticamente el
tiempo que toma actualmente abrir la cuenta e identificamos los cuellos de
botella en el proceso de apertura de cuentas corrientes.

9. Paso 3: Taller de Mejora
• Con la información de los objetivos y metas de mejora y la información
resultante del assessment, entramos a “mesa redonda” para definir qué
debe cambiar en los procesos involucrados para alcanzar los objetivos y
metas de mejora.
• Hay tres componentes importantes en este paso:
– Los Drivers de Cambio, que son los elementos que analizamos para definir lo
que debe cambiar
– El formato de la “mesa redonda”
– La agenda del taller

10. Paso 3: El Taller de Mejora – Los Drivers de Cambio
• Para mejorar un proceso de negocio, nuestro método de trabajo, visto muy
simple, maneja cuatro áreas de intervencion.
$
$ $
$

11. Paso 3: El Taller de Mejora – La Mesa Redonda
Define objetivos y
metas de mejora
Facilita y Provee
Mejores Prácticas
Tecnología sobre
las mejoras
Competencias de Controles sobre el
las personas proceso
Mejoras al
proceso Estrategia sobre el
proceso

12. Paso 3: El Taller de Mejora – La Agenda del Taller
1 2 3 4 5
Cliente Process Todo el Todo el Process
Interno Owner Equipo Equipo Owner
Identificar Mapear el Análisis de Definir y Documentar
productos flujo del brechas – listar el plan de
del proceso proceso Identificar en acciones por acción
el proceso cada cambio
qué debe
Evaluar lo cambiar para Definir KPIs
Colocar
que recibe alcanzar las operativos
estadísticas
vs. Lo que metas de del proceso
del proceso
espera calidad
establecidas
Definir por el cliente Fijar
indicadores interno del dinámica y
de calidad proceso ritmo de la
acción
Definir metas Asignar
de calidad responsables
por acciones

13. Paso 3: El Taller de Mejora – El Plan de Acción
• El Taller de Mejora produce el Plan de Acción, que comprende la receta
exacta para alcanzar la mejora.
• El Plan de Acción lo produce la Mesa Redonda, no el consultor. Por ende,
el Ownership de la organización sobre el plan incrementa la motivación
por cambiar.

14. Paso 4: La Acción
• La ejecución del plan de acción generado por la Mesa Redonda puede
hacerse de varias formas:
– El cliente ejecuta y supervisa el 100%
– El cliente ejecuta y supervisa el 100%, nosotros realizamos Quality Assurance
– El cliente ejecuta el 100% y nosotros supervisamos el 100%
– Nosotros ejecutamos y supervisamos el 100%
• Usualmente, este componente del trabajo lo negociamos aparte, cuando
conocemos a cabalidad el contenido y alcance del Plan de Acción.

15. Nuevamente … Nuestro Método para Mejorar
• Para mejorar un proceso de negocio, nuestro método de trabajo, visto muy
simple, tiene cuatro pasos.
• El primer paso es requisito para el proyecto, si no hay meta no hay
proyecto. El segundo paso, en algunos casos no es necesario. El cuarto
paso lo puede hacer el cliente si desea. El taller siempre es necesario.

16. Variantes: Cuando el Cliente Interno Está “Resentido”
• En ocasiones el cliente interno es reacio a participar en el proceso de
mejora pues ya ha asumido una conducta de negación a partir de su
experiencia con el proceso.
Busco alternativas Me entregan tarde e
fuera para hacer lo incompleto lo que
que ellos hacen pido.
Los ignoro, no Percibo que son
aprecio estar ineficientes y poco
obligado a usarlos profesionales.

17. Variantes: Cuando el Cliente Esta “Resentido” (cont.)
• Durante el Assessment identificamos los hechos que conforman la
experiencia negativa del cliente interno y los integramos a la formulación
de objetivos y metas de mejora.
HECHOS
Busco alternativas Me entregan tarde e
fuera para hacer lo incompleto lo que
que ellos hacen pido.
Los ignoro, no Percibo que son
aprecio estar ineficientes y poco
obligado a usarlos profesionales.

18. Variante: La Dinámica de la Atención en Servicios
En ocasiones podemos mejorar mucho un proceso sin conseguir efectos
positivos en el cliente interno. En ciertos casos (Ej.: Call Centers) la dinámica
de atención al cliente es tan importante como el proceso en sí. En estos casos
analizamos la dinámica de atención como parte del Assessment.
En ocasiones el Hacemos el assessment sobre la dinámica de los puntos de
proceso funciona contacto entre cliente y servidor y definimos los objetivos y
muy bien pero “se metas de mejora.
vende” mal.

19. Ventajas del Método
• Orientado al resultado. Siempre producimos un resultado que es
definitivamente mejor que el actual.
• Ambiente controlado. El efecto de “comerse un elefante en pedacitos
mejor que entero” hace que el proceso de mejora se divida en unidades de
trabajo muy manejables, muy enfocadas y de bajo riesgo.
• Manejo efectivo y eficiente de grandes procesos de cambio. Hacer un
cambio grande en el negocio es sumar los pequeños cambios contra
metas especificas que realizamos.
• La inversión del cliente es “razonable” por cada cambio y el riesgo y
trauma del cambio es minimizado por el menor tamaño del mismo.
• El cliente siempre repite.

20. ¿Quiénes Somos?
Javier Carpio
•Consultor de Negocios especialista en Estrategia, Innovación y
Social Media Marketing
•Más de 20 años de experiencia
•Trabajó en Andersen, E&Y, BearingPoint
•Más de 250 proyectos en varios países / industrias / funciones
•Director Gerente de Hess Consulting y Hess Social Media Marketing
•Consultor Asociado a Vantaz Group (Chile)
Hernán Corso
•Consultor de Negocios y Gerente de Proyectos
•Más de 15 años de experiencia IT multindustria
•Ha gerenciando proyectos de gestión de información por encima de
USD 15MM
•12 de años de experiencia implementando SAP ERP
•14 años de experiencia como consultor de negocios en BCTS

21. Algunos Trabajos Realizados (cont.)
Empresa: Empresa en el sector retail en Colombia.
El Problema: Roturas de stock de productos 3A en las tiendas en todo el territorio
nacional.
Causa: Diversas causas que fueron descubiertas durante el proyecto.
Impacto: Dinero que la empresa deja de percibir como utildidad por inhabilidad de
satisfacer demanda inmediata de clientes por falta de stock
El Proyecto: Meta:
•Reducir en 50% el indice de quiebres de stock.
Trabajo:
•Assessmet estadístico para calculo del verdadero nivel de stock e
identificacion de causas reales por cada ocurrencia de quiebre de stock
identificada en la muestra.
•Mesa redonda para dar solucion a las causas reales encontradas, la
Gerencia creí que las causas eran otras totalmente diferentes.
Resultado:
•Incremento de US$1 millon en la utilidad a los 30 días de implantadas las
soluciones .

22. Algunos Trabajos Realizados (cont.)
Empresa: Empresa en el sector retail en Colombia.
El Problema: Exceso de inventarios en las almacenes centrales.
Causa: Politicas de compra inadecuadas.
Impacto: Capital de trabajo inmovilizado.
El Proyecto: Meta:
•Reducir los niveles de inventario a cierto numero de dias de
abastecimiento para producos del tipo A, B y C.
Trabajo:
•Assessmet estadístico para calcular el verdadero nivel de stock y los dias
de abastecimiento para el 100% de los items.
•Mesa redonda para derterminar nuevas metas de inventario, politicas de
compra adecuadas y acciones inmediatas para reducir niveles de
inventario..
Resultado:
•Reducción de los niveles de inventario ajustándolos a las nuevas metas
establecidas y liberación inmdiata de US$10 millones en capital de trabajo
dentro de los siguientes 30 dias de completado el plan de acción.

23. Algunos Trabajos Realizados
Empresa: Empresa textil que exporta el 100% de su producción a grandes y lujosas
tiendas de ropa en Europa.
El Problema: Gastos adicionales a las planeados para sostener las fechas prometidas de
entrega al cliente.
Causa: Elevada cantidad de “situaciones” no previstas a lo largo del proceso de
producción de prendas.
Impacto: La suma de todos los gastos no planeados estaba disminuyendo de
manera importante la rentabilidad de la empresa.
El Proyecto: Meta: Reducir los gastos por emergencia a no mas del 5% del valor de las
ordenes de producción.
Trabajo: Análisis estadístico para determinar las “emergencias”, sus tipos e
incidencia y sus causas. Sobre el resultado del assessment definimos lo
que debía ser resuelto a lo largo del proceso de producción de prendas.
Resultado: Se detuvo la reducción de utilidades debido a situaciones de
emergencia y las utilidades se incrementaron de manera razonable. La
empresa ha mejorado de manera importante su actividad de programación
de operaciones.

24. Algunos Trabajos Realizados (cont.)
Empresa: Empresa minera transnacional que produce concentrados de zinc y
metales preciosos.
El Problema: Scoops parados más de tres semanas por falla imprevista.
Causa: Inexistencia de partes críticas en stock e inhabilidad de Compras para
adquirir la parte dentro de las 24 horas. Lead time de reposición: 3
semanas.
Impacto: Falta de mineral para el proceso productivo, retraso en las entregas de
concentrado al cliente.
El Proyecto: Meta:
•Reposición emergente de repuestos dentro de las 24 horas de ocurrencia
de una falla grave.
Trabajo:
•Asessment para determinar nivel de incidencia del problema,
•Identificación de la causa: 62% del tiempo destinado a cotizar el repuesto,
•Mapeo del proceso genérico de compra de repuestos,
•Taller para reducir ordenes de compra y cotizaciones generados.
Resultado:
•Scoops ya no paran por más de 24 horas, repuestos disponibles.

25. Algunos Trabajos Realizados (cont.)
Empresa: Empresa minera que disponía de periodo de 12 meses para instalar SAP
en sus unidades operativas.
El Problema: Gran cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo la instalacion de
SAP dentro del plazo establecido.
Causa: Procesos de negocio diferentes en las cuatro unidades hacian necesario
instalar SAP practicamente cuatro veces y requiriendo un mayor numero de
consultores.
Impacto: La inversión para instalar SAP se multiplicaba de manera muy significativa.
El Proyecto: Meta:
•Holologar al máximo el 100% de los procesos entre las cuatro unidades.
Trabajo:
•Talleres de homologación organizados por funcion de negocio y
conducidos con presencia de las cuatro unidades; cada una con su
procesos.
Resultado:
•En pocas semanas se homologaron al 95% todos los procesos de negocio
revisados. SAP se pudo instalar en 12 meses dentro de los límites de
inversión previstos.