nos habla sobre la filosofía que el Dr. Deming tenia hacia la mejora continua en las organizaciones, comenzando con la alta gerencia. Incluyendo como logras mejorar la administración interna de la empresa. Para alcanzar la calidad y la productividad. desarrollando un sistema de gestión de la calidad.

1. Los 14 puntos de la filosofía de Deming
para alcanzar la calidad y la
productividad
GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Equipo #6
• Marco Uriel Bustos Colín
• Kasandra Coral Cruz Mendoza
• Sarai Martínez Vicencio
• Juan Ángel Octaviano Reyes
• Margarita Isabel Salinas Tello
• Rodrigo Israel Rodríguez Estrada

2. La filosofía de calidad planea la manera
de alcanzar una meta propuesta pero
no especifica la meta que ha de lograrse.
Metas propuestas
- Incrementar utilidades.
- Incrementar satisfacción de los clientes.
- Aumentar el empleo.
Los 14 puntos de la filosofía de Deming para alcanzar la calidad
y la productividad Se basa en:
• 1.-Desarrollo de metas y filosofía de organización.
• 2.-Comprensión de la filosofía del mejoramiento incesante.

3. •PASO 1 DESARROLLO DE METAS Y FILOSOFIA
DE LA ORGANIZACION
• La antigua visión a corto plazo
• – La administración sumida en
problemas cotidianos.
• – La administración sumida en crisis de
supervivencia.
• – La administración sumida en planes a
corto plazo.
• – La administración da gran importancia
a utilidades a corto plazo.
• – Lleva una visión miope.

4. La nueva visión de familias a largo plazo
• – Las organizaciones grandes deben verse
como familias.
• – Las familias que tienen éxito toleran y
suplen las necesidades físicas y emocionales
de sus miembros. Piensa que existirán por
mucho tiempo y hacen planes de acuerdo a
esta convicción. Sus miembros se unen en
torno a metas comunes y están
comprometidos unos a otros.

5. •PASO 2. COMPRENSION DE LA FILOSOFIA
DEL MEJORAMIENTO INCESANTE
Satisfacción del cliente
• – Suministar a los clientes bienes y servicios que
correspondan a las necesidades de ellos a un
precio que estén dispuestos a pagar es lo más
importante.
• – Los productos y servicios en los volúmenes
adecuados, que producen satisfacción al cliente,
solamente se logran con el mejoramiento
continuo de la calidad en un ciclo incesante.
• – Los clientes saben lo que quieren y lo que
esperan pagar.

6. • Meta y filosofía organizacional
• – Todos los miembros conocen las convicciones, principios
y metas.
• – Las metas a largo plazo facilitan la toma de decisiones
unificada.
• – La misión y filosofía operacional constituyen
manifestaciones escritas de las metas unificadoras de una
entidad.
• – Las metas ayudan a la empresa a sobrellevar los
momentos dificiles, dotandola de un sentido de propósito.
• – Los accionistas, clientes y proveedores deben de estar
enterados de las metas unificadoras de la empresa.

7. Concepto errado entre calidad y productividad.
– Idea de incrementar la productividad .
• – Orden a los empleados de incrementar la producción.
• – Temor de los empleados por no cumplir la producción.
• – Los empleados trabajan rápido presionados por los
nuevos requerimientos.
• – Frustración de los empleados al no alcanzar la
producción.
• – Se cometen errores en la producción.
• – Se genera más temor y frustración .
• – Se incrementa el índice de defectos.
• – Los administradores culpan a los empleados.

8. Nuevo concepto de la calidad y la productividad
• Idea de incrementar la productividad
• – Los administradores saben que esta es su
responsabilidad.
• – Los administradores trabajan en mejorar los procesos.
• – Se reducen los productos defectuosos (Ahorros de
retrabajos).
• – Los recursos dedicados al retrabajo ahora se dedican a
la producción.
• – Incremento de producción al mismo costo.
• – El precio se puede reducir.
• – Los trabajadores se sienten orgullosos de su trabajo y
están motivados

9. Los defectos no son gratuitos
• – Alguien comete el error y se le
paga por hacerlo.
• – Otra fuerza laboral se le paga
por corregir los defectos.
• – Olvidar la formulación en el
sentido de índices de defectos
aceptables (AQL).
• – Modificar la actitud de
Detección de Defectos por la de
Prevención de defectos.
• – La administración debe creer y
comprender que la calidad y la
productividad no son metas
opuestas.
Calidad
– “Sobrepasar las necesidades y
las espectativas del cliente a lo
largo de la vida del producto”.

10. La relación con los proveedores
• – Deben ser sociedades a largo plazo
caracterizadas por la confianza y la
exclusividad de proveedores, en las cuales
ambas partes colaboran activamente en la
busqueda incesante de la calidad.
• – Los proveedores deben ser capaces de
ofrecer evidencia estadística de la calidad y
la empresa compradora debe ofrecer un
compromiso a largo plazo para ayudar a
mejorar los procesos del proveedor.

11. PASO 3 MEJORAMIENTO INCESANTE
EN VEZ DE INSPECCION MASIVA
• La inspección masiva es una
actitud nacida de la
desconfianza, la inspección y la
renuncia controlar y mejorar el
proceso .
• Muchas empresas optan por
inspeccionar todo lo que
producen y deshacer o rehacer
las unidades defectuosas.
• El costo de deshacerse del
material defectuso es
asombroso.

12. Inspección rutinaria al 100%.
• – Es lo mismo que planear para los defectos,
reconocer que el proceso es incapaz de fabricar el
producto correctamente o que las especificaciones en
si mismas no era racionales.
Problemas de la inspección
• – 1.-Si no se hacen las cosas bien la primera vez,
entonces ninguna cantidad de pruebas nos hara
productivos (la calidad no se hace mediante una
riguroza inspección si no mediante un control
estadìstico de proceso).
• – 2.-La inspección masiva no es precisamente
acertada. La inspección al 200% es peor que la del
100% (siempre una inspección asume que la otra
hará el trabajo).
• – 3.-Muchas veces la inspección se lleva a cabo bajo
presión la cual la hace menos acertada .

13. Problema
• – Costo del material defectuoso.
• – Otras oposiciones de costos del cliente.
• Devoluciones al proveedor.
• Tirarlos a la basura.
• Reparalos.
• Venderlos a otros.
• Utilizarlo cómo esta.
• Almacenarlo en inventarios.
• Degradarlo y darle otro uso.
SOLUCIÓN
Aprender a no
producir
piezas defectuosas.

14. Alternativas frente a la inspección
• Regla “ kp “ de Deming.
• – “p” Fracción promedio de piezas
defectuosas.
• – k1 Costo por inspeccionar una
pieza.
• – k2 Costo para desmontar, reparar.
reensamblar y probar un producto
que falló.

15. PASO 4. FILOSOFIA DE COMPRAS
• El precio carece de sentido si no se mide la calidad que se
esta comprando.
• Quien tenga cómo norma hacer negocios con el proveedor
que ofrece el precio más bajo merece ser engañado.
Dr. Deming.

16. Si el comprador sólo ve el precio comprara a “C”.
• Si se considera la calidad:
Proveedor A tiene 1 PPM defectivo.
•
$11.00
(1−0.0000001)
− $11.00 𝑃𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
• – Proveedor B tiene un 10% defectivo.
•
$10.00
(1−0.10)
= $11.11 𝑃𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
– Proveedor C no tiene registros estadísticos ni control
de procesos. (Procesos fuera de control).
•
$9.50
(1−.?)
= $? 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Ejemplo en toma de
decisiones en compras.
– Se reciben tres
cotizaciones para piezas
en gran volúmen.
– Proveedor A 11.00.
– Proveedor B 10.00.
– Proveedor C 9.50.

17. PASO 4. FILOSOFIA DE COMPRAS
• La política de elegir proveedores por el precio únicamente
puede llegar a sacar del mercado a los buenos competidores.
• – Es necesario que los compradores vigilen una muestra del
material en su paso por todo el proceso de producción hasta
convertirse en montajes completos y de ahí en adelante
hasta el cliente.

18. • El tener más de un proveedor para un articulo le envía un
mensaje al proveedor de desconfianza. Por ello tampoco los
proveedores no siempre estan dispuestos a alterar sus
procesos a fin de cumplir con las especificaciones de acuerdo
con el concepto ampliado. ¿Por qué han de hacerlo?. Puede
haber otros compradores para su producto o si otro
proveedor ofrece un precio menor la empresa lo preferirá.
• Al comprar productos por el precio y requerir indicio
estadístico, se estará comprando además del producto el
proceso del proveedor.

19. PASO 5. MEJORAMIENTO DEL SISTEMA
• El mejoramiento del proceso es la clave para aumentar la calidad,
la productividad y reducir los costos por unidad.
• El control de calidad tiene que ser un proceso de aprendizaje en el
cuál participan todos los miembros de la empresa guiados por un
estadístico competente.
• El proceso tiene que comenzar con definiciones precisas de las
especificaciones, productos o servicios, etc. Estas definiciones deben
permitir a la gente conducir los asuntos de la empresa y tienen que
significar lo mismo en todas partes.
La definición operacional se compone
de:
– 1.- Criterio aplicable.
– 2.- Prueba del objeto.
– 3.- Desición en sentido del objeto.

20. • Algunos investigadores calculan que las variaciones especiales
causan un 15% de los problemas en un proceso, mientras que
las variaciones comunes ocasionan el 85% restante. El Dr.
Deming piensa que el 94% de las variaciones se deben a
causas comunes.

21. Ejemplos de variaciones comunes:
• – 1.- Descuidos en el diseño, montajes, prototipos o durante la
producción.
• – 2.- Pruebas inadecuadas (Especificaciones sin sentido).
• – 3.- Desconocimiento de la capacidad de proceso.
• – 4.- Falta de retroalimentación a producción.
• – 5.- Uso deficiente de estadísticos.
• – 6.- Ausencia de descripciones.
• – 7.- Capacitación inadecuada.
• – 8.- Falta de ajuste en equipos.
• – 9.- Puebas e instrumentos poco confiables.
• – 10.-Humor, ruido, suciedad, mala iluminación, etc.

22. Graficos de control.
• – La única manera de
identificar las causas de
variación común y de
variación especial en un
proceso es mediante
señales estadísticas
generadas por graficos
de control.
Control gráfico:
– Es un diagrama con una línea base que suele
corresponder al factor tiempo, sobre la cuál se
representan mediciones o recuentos por medio
de puntos conectados por líneas rectas.
Contiene además una línea central, un límite
superior y un límite inferior. La línea central
refleja el promedio del proceso y los límites de
control proveen señales estadísticas para que la
administración actúen indicando la separación
entre la variación común y la variación
especial.

23. • – Los valores de la muestra caen dentro del límite
superior e inferior de control sin que exista tendencía u
otro trazo sistemático.
Variación
común:
• – Si los valores de la muestra caen fuera de los límites de
control o si hay tendencia y otros trazos sistemáticos.
Variación
especial:
• – Si se presenta sólo variación común también se
considera el proceso cómo BAJO CONTROL
ESTADÍSTICO.
Proceso estable:

24. PASO 6. INSTITUCION DE METODOS MODERNOS DE
CAPACITACION
• Se debe de dedicar tiempo, esfuerzo y dinero a fin
de que los empleados y trabajadores adopten la
filosofía de la organización y efectúen su trabajo
correctamente y luego evaluar si están o no
alcanzando sus objetivos personales y los de la
organización.
• El empleado después de recibir la capacitación en
la filosofía de la empresa, debe aprender a cumplir
las funciones del cargo.
• Debe conocer el proceso dentro de la organización
así cómo el trabajo de su cliente y su proveedor .
• Los trabajadores deben capacitarse cuando haya
cambios en las especificaciones de los productos pues
ello implica un cambio escencial en su cargo.

25. La capacitación mediocre ocasiona:
• – 1.- Discrepancía entre los trabajadores.
• – 2.- Desconocimiento de procedimientos
correctos.
• – 3.- Los límites mal definidos crean
barreras.
• – 4.- Dejan de sentir orgullo por su labor.
• – 5.- Incrementa la tención del trabajador.

26. La capacitación apropiada produce:
• – Dominio del cargo que desempeñan y buscan el
mejoramiento incesante.
• – La empresa puede proporcionar evidencia
estadística.
• – Los trabajadores se sienten seguros en su cargo.
• – Los límites de sus cargos son claros y se evitan
los conflictos.
• – Se desarrolla el orgullo por su labor.
• – Los niveles de tensión disminuyen.

27. El empleado es el recurso a largo plazo más
valioso, ningún otro activo mejora con el
tiempo.
• – Los métodos modernos de capacitación
ayudan a crear el nuevo ambiente
empresarial y ofrece la actitud positiva que
es necesaria para competir y tener éxito en
la nueva era económica. La capacitación se
establece para ayudarle al trabajador a
tener éxito y mejorar su desempeño y no
para que el trabajador fracase y se
desanime.

28. Programa de capacitación :
• – Identificar los objetivos y metas de la organización.
• – Identificar las metas de la capacitación.
• – Analizar que se debe enseñar.
• – Diseñar el programa de capacitación.
• – Trabajo formal en clase.(Método).
• – Capacitación por experiencia.(En el lugar del
trabajo).
• – Material didáctico.
• – Utilización de métodos estadísticos.
• – Ejecución del programa de capacitación.
• – Evaluación de la capacitación.

29. PASO 7. SUPERVISION DEL MEJORAMIENTO
INCESANTE
Resposabilidades de la administración.
• – Mientras la administración no asuma la
responsabilidad por el sistema, no puede haber
cambios
• – “Cuán grande es la frustración de quien se
esfuerza en su trabajo a sabiendas de que esta
destinado a fracasar”.
• – La administración debe comprender la
variación del sistema y hacer algo para
corregirla. Debe actuar de inmediato y poner el
sistema bajo control.

30. Responsabilidad de los
supervisores
• – El propósito de la
supervisión debe ser mejorar
el desempeño del hombre y
de la máquina, aumentar la
producción y
simultáneamente aligerar la
carga del trabajador de
producción, hacer su trabajo
más interesante y también
más productivo.
Los objetivos de la supervisión:
– 1.-Promover la capacitación.
– 2.-Eliminar barreras.
– 3.-Crear un ambiente de trabajo en el
que el trabajador pueda sentirse orgulloso.
– 4.-Mostrarles a los trabajadores que
papel les corresponde a ellos cumplir en el
proceso ampliado.
– 5.-Hacer incapie en la calidad.
– 6.-Colaborar en el mejoramiento del
trabajo.

31. Responsabilidad de los trabajadores.
• – Confiar en el nuevo ambiente y nuevas políticas,
aprender técnicas nuevas y desarrollar una manera
diferente de relacionarse con sus supervisores.
• – A medida que los trabajadores se sientan mejor en
su cargo y revivan el orgullo por su labor, se
desempeñaran mejor y la calidad aumentara.
• – A medida que el trabajador comprenda mejor su
labor la cumplirá mejor, si recibe asistencia y respaldo
buscará el mejoramiento incesante.

32. •PASO 8. ERRADICACION DEL TEMOR
• “Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente
por la empresa”
• – Un empleado que participa del ambiente de temor
presenta desanimo, mala productividad, represión de la
creatividad, renuncia a asumir riesgos, comunicación ineficaz
y escasa motivación para laborar por el bien de la empresa.

33. • A que se debe el temor:
• – 1.-Posibilidad de perder el empleo.
• – 2.-Posibilidad de sufrir daño fisico.
• – 3.-Evaluación del desempeño.
• – 4.-Ignorancia de las metas de la empresa.
• – 5.-Fracasos en la contratación y la capacitación.
• – 6.-Mala supervisión.
• – 7.-Falta de definiciones operacionales.
• – 8.-Desconocimiento del cargo, producto o especificaciones.
• – 9.-Incumplimiento de cuotas.
• – 10.-Reproches por problemas del sistema.
• – 11.-Malos procedimientos de inspección.
• La gente necesita trabajar en un ambiente estable y seguro.
• Eliminar el temor es fijar metas a largo plazo.

34. • Conocimiento del trabajo y las politicas
• – La capacitación para todo el personal en relación con las metas y la misión de la
empresa ayudarà a reducir el temor.
• – Los supervisores tienen que entender la variación natural en el sistema para no
culpar a los trabajadores de problemas que estàn fuera de su control.
• – Los supervisores deben ayudar y escuchar a sus empleados, debe de promover el
respeto entre la administración y los empleados, hablando abiertamente de los
problemas e inquietudes y colaborando para el mejoramiento de la organización.
• – Las oportunidades para que los trabajadores se muestren creativos merecen
apoyo.

35. Los premios se deben basar en:
• – La calidad.
• – El trabajo en equipo.
• – La antigüedad.
• – La aproximación hacia las
metas de la empresa.

36. PASO 9. ELIMINACION DE LAS
BARRERAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE BARRERAS EN EL PROCESO AMPLIADO:
Internas:
• – Estructura Organizacional (deptos.,Areas,etc.)
• – Niveles gerarquicos.
Externamente: Elementos del proceso ampliado.
• – Rencores personales
• – Barreras entre ares del mismo departamento.
• – Competencia
• – Diferencia en punto de vista
• – Diferencia en priorodades

37. • Causas de las barreras:
• – 1.-Mala comunicación o ausencia de la misma.
• – 2.-Desconocimiento de metas.
• – 3.-Competencia entre departamentos, turnos, areas, etc.
• – 4.-Decisiones o políticas confusas que requieren interpretación.
• – 5.-Demasiados niveles que filtran la información.
• – 6.-Temor a la evaluación del desempeño.
• – 7.-Cuotas y normas de trabajo.
• – 8.-Diferencias entre el trabajo.
• – 9.-Decisiones y asignaciones de recursos que no tienen en cuenta la
memoria social. (P.e. Un grupo renuncia a algo en aras de un bien
común, siempre que este hecho se recuerde y el grupo reciba una
compensación posterior).
• – 10.-Celos por posiciones y salarios.
• – 11.-Rencores personales y problemas interpersonales.

38. Generalidades
• Todos los miembros de una empresa deberán compartir la
filosofía y las metas generales con todos los demás miembros de la
empresa y comprenderán su propia importancia dentro del
panorama global.
• Se debe ver a la organización dentro del marco del proceso
ampliado (proveedores, clientes, la colectividad, inversionistas,
etc.) y deberán comprender la importancia de cooperar en él.
• El trabajo en equipo ayuda a desempeñarse mejor que el trabajo
aislado.

39. PASO 10. REEMPLAZO DE LAS METAS NUMERICAS Y
LOS LEMAS CON EL MEJORAMIENTO INCESANTE
• “Los lemas, los carteles y las metas numéricas son
exhortaciones huecas porque el empleado esta maniatado por
el sistema y nada puede hacer por cumplir el lema”.
Deming
• Fijar un letrero que diga “Cero defectos” no va a modificar
la capacidad del proceso, salvo para reducirla a causa de la
frustración de los trabajadores que se sienten incapaces de
satisfacer las nuevas exigencias.

40. PASO 11. REEMPLAZO DE LA ADMINISTRACION POR
CIFRAS CON EL MEJORAMIENTO INCESANTE
• Los estandares de trabajo y las cuotas toman en cuenta
unicamente la cantidad y no la calidad.
• Las cuotas y los estandares de trabajo no son una guía para
el mejoramiento e impiden la buena supervición y
capacitación. Además no le ayudan a nadie a hacer mejor su
trabajo.

41. Las políticas de estándares de
producción espera que los
trabajadores:
• – Produscan la cantidad
especifica
• – Lleven la carga de los
problemas del
• sistema
• – Mantengan una actitud
positiva.
Deseos de los trabajadores:
• – Producir bienes de calidad
• – Sentirse satisfechos de sí
mismos
• – Sentirse satisfechos de su
empleo

42. Utilización de un gráfico de control
• Muestra lo que esta pasando en el proceso
• Mustra lo que puede hacer el proceso
• Todos participan en acciones de mejora
• No se culpa a nadie de los defectos
• Se crea un ambiente de trabajo positivo.

43. PASO 12. FOMENTO DEL ORGULLO POR
LA LABOR
“Eliminar barreras que le impiden al empleado sentirse orgulloso de su labor”
Razones de la pérdida de orgullo
 Desconocimiento de la misión de la compañía.
 Desconocimiento de lo que la compañía espera de los empleados.
 Culpar al trabajador por los problemas del sistema.
 Diseño descuidado y/o evaluación inadecuadas.
 Trato como niños que necesitan de disciplina.
 Especificaciones y descripciones inútiles.
 Supervision mediante cuotas.
 Equipos, materiales, herramientas, métodos y técnicas defectuosas.
 Inseguridad al trabajo y al sueldo.

44. Ventajas del orgullo por la labor
• Optimización del potencial de la
fuerza laboral
• Recuperación de la lealtad,
entusiasmo, interés y espíritu de
trabajo
• Delegación de la toma de
decisión al nivel mas bajo
• Empleados convertidos en
embajadores de la organización
• Todos crecen dentro del marco
del trabajo
Necesidades básicas de los
trabajadores
• Condiciones seguras de trabajo
• Estabilidad en el cargo
• Cuidar la realización y
crecimiento del trabajo
• Capacitación continua
• Oportunidad para moverse
dentro de la organización
• Trato amable y sentirse valioso

45. Acciones para recuperar el Orgullo
• Descripción de puestos apropiado.
• Capacitación estadística.
• Establecer procedimientos para
reportar mejoras.
• Incluir a los trabajadores en los nuevos
diseños.
• Círculos de calidad.
• Programas de mantenimiento.
• Rotación de tareas.
• Conocer las funciones de los demás.
• Conocer el proceso ampliado y cual es la
participación del trabajador en él.
Peligros latentes
• Administración superior aislada.
• Inculcar el orgullo mediante
pancartas.
• Creación del departamento de
“Control de Calidad”.
• No tomar en cuenta las
sugerencias de los trabajadores.

46. PASO 13. EDUCACIÓN Y
RE- CAPACITACIÓN PARA TODOS
La capacitación es necesaria para enseñarles a
las personas sus nuevos trabajos, sus nuevas
responsabilidades, para prepararlos en los
cargos del mañana y para evitar el desanimo.
Propósito de la capacitación
• Preparar a las personas en sus cargos.
• Preparar a los empleados en nuevas oportunidades.
• Preparar a las personas para los cambios
(Procedimientos, Materiales, Maquinas, Técnicas,
Características de diseño, etc.)
• Mantener un criterio unificado en la compañía
Tipos de capacitación
• Filosofía de calidad.
• Técnicas estadísticas.
• Destrezas básicas.
• Superación personal.

47. Peligros latentes
• Renuncia de la administración a participar en la capacitación.
• Idea errónea del tiempo utilizado para la capacitación.
• Pensar que la capacitación es solo para los mejores empleados.
• Falta de presupuesto para la capacitación.

48. PASO 14. ESTRUCTURACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO INCESANTE
“Crear una estructura que impulse los trece puntos anteriores todos los días”.
La parte mas difícil es hacer que la administración superior entienda,
comprenda y desee el mejoramiento continuo.
Dr. Deming.
Requerimientos de la administración
superior para la estructuración
• Asumir la responsabilidad de los problemas y aprender
a enfrentarlos.
• Responsabilizarse del mejoramiento incesante de la
calidad en la organización.
• Crear una estructura propicia para la instrumentación
de la filosofía de calidad.

49. • CCC: Comité de
Calidad del Concejo
Evaluar el esfuerzo de
calidad a lo largo y
ancho de la compañía.
• CCD: Comité de
Calidad de la
Dirección
Planear a largo plazo y
organizar el
mejoramiento incesante
de la calidad en la
organización.
• CCS y CCT: Comités de Calidad de
Supervisores y trabajadores
Dedicados al mejoramiento continuo.
• CCG: Comité de Calidad de la Gerencia.
Realizar el trabajo estadístico. Apoyar el
mejoramiento continuo.
Coordinar la capacitación. Evaluación de
premios de calidad. Regular las actividades de
los CCS y CCT.

50. Peligros latentes
• Aislamiento alrededor de la administración superior.
• Falta de constancia en el propósito.
• Esperar resultados inmediatos.
• Crear una estructura sin un estadístico competente.
• Basar las decisiones en creencias y no en datos.