Una Compañía en India revoluciona el negocio y consigue resultados importantes al implementar la Teoría de las Restricciones para guiar las funciones de su departamento de ventas y sincronizar a toda la Cadena de Suministro, desde proveedores hasta distribuidores, incrementando la rentabilidad para todos los eslabones.

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Sacándoles provecho a las restricciones
PRASAD SANGAMESHWARAN
Vivek Sharma, Jefe de Negocios de Morphy Richards
la marca de pequeños electrodomésticos Morphy Richards ha desafiado las prácticas
estándar de la industria adoptando la Teoría de las Restricciones.
Menos de una década atrás, Morphy Richards era una marca de pequeños electrodomésticos que
estaba luchando por encontrar su camino en el mercado indio, tanto como otros jugadores
internacionales en ese espacio – Braun, Moulines y T-FAl, para nombrar unos pocos. Muchos inclusive
han empacado y salido del mercado.
Pero Morphy Richards jugó un juego de paciencia y espera inclusive en tiempos difíciles. En la pre
liberalización de la economía india, la marca estaba imposibilitada de importar artículos de su portafolio
global, solamente podía licenciar su marca a fabricantes locales. En principio se asoció con el fabricante
de electrodomésticos locales Surya establecido en Nashik. Luego Eureka Forbes intentó distribuir la
marca por un corto período. Entonces, en 2003 la marca se asoció con Bajaj Electricals. El primer año la
sociedad estratégica logró un miserable volumen de negocios de apenas 2 millones de rupias. 10 años
después la marca ha llegado a los 185 millones de rupias creciendo en el rango de 30 -35% cada año. Y
Vivek Sharma, el líder de negocio de Morphy Richards, dice, "nosotros queremos que sea la curva
ascendente siempre floreciente."
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En algún momento en el 2011, la alta gerencia de la compañía asistió a una sesión de la Teoría de las
Restricciones (TOC) difundida por Eliyahu M. Goldratt, la teoría inmediatamente les atrajo. En el resto
del mundo, especialmente en los negocios de electrónica de consumo y de larga duración, TOC ha
tenido amplia aceptación. Apple es uno de ellos. Más cerca de casa, compañías como Godrej Appliances
han estado mirando e implementando TOC en su negocio y también el distribuidor de productos de
consumo durables Vivek lo ha usado con buenos resultados, dicen los consultores.
Aún así, se podría cuestionar la lógica de Morphy Richards que estaba creciendo a dos dígitos altos, para
causar polémica. La respuesta se encuentra en la forma en la que ventas lidera las funciones de las
compañías. Hay muchas prácticas indeseables.
Una relación inadecuada
Encabeza la lista el hecho de que cerca del 60% de las ventas de todo el mes se producen en la última
semana. Eso quiere decir que la mayoría de las compañías y sus distribuidores mantienen altos
inventarios (relativos a los tiempos de entrega de producción). Y al mismo tiempo altas posibilidades de
que hayan agotados de algunos productos por esta distribución sesgada hacia el fin de mes. Estos
factores llevan a baja rentabilidad y bajo retorno sobre la inversión.
Segundo, la mayoría de las reposiciones se hacen basados en el valor de los bienes vendidos por los
distribuidores. Así que, si un distribuidor vende bienes por un valor de 10,000 rupias en un mes recibirá
una reposición equivalente a bienes por 10,000 rupias. El problema tal como explica Sharma, era, "que
se vendían manzanas, pero la reposición era de naranjas."
Morphy Richards decidió mirar a sus socios del canal de manera diferente -tanto a los proveedores hacia
atrás como a los distribuidores hacia el frente. "A no ser que sus utilidades sean buenas, no hay forma
que una compañía pueda mantener a la vez el crecimiento y la rentabilidad," dice Sharma. Por los
primeros nueve meses, los ejecutivos de Morphy Richards se enfocaron hacia atrás, de donde se
abastecen partes y algunas veces productos terminados, apenas en un 50% del rango de productos de
las 19 categorías se surten de India mientras el resto seguía siendo importado.
En India, los vendedores típicamente mantienen altos inventarios de partes inclusive cuando no hay
pedidos en la tubería. Como resultado el inventario es muy viejo y afecta al producto terminado.
Especialmente en partes que usan caucho, mientras más viejo es, el negro tiende a convertirse en gris.
"El abastecimiento no está de acuerdo a la marca y a la disponibilidad del producto no es buena, los
clientes hacia el frente no tienen confianza," dice Sharma.
Morphy introdujo un sistema para rastrear el inventario de sus partes. Los proveedores solamente
almacenarán solamente lo que se requiere, el inventario disponible será alimentado al sistema de
reportaje diario. El resultado: como los vendedores no están invirtiendo en inventarios muertos, el
retorno sobre la inversión se vuelve mejor.
El otro problema se producía hacia el lado del distribuidor desde donde los inventarios iban hacia el
mercado "la mayoría de los fabricantes no se preocupan siquiera sobre los inventarios del distribuidor.
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Ellos sólo se preocupan de alcanzar sus presupuestos. El inventario muy alto es un problema típico del
distribuidor y por lo tanto cómo deshacerse de ellos es un pensamiento constante" dice Puneet Kulraj,
director de Vector Consulting Group quien guio a Morphy Richards en la implementación de TOC.
De acuerdo a Kulraj, Morphy Richards, quería asegurarse de que el distribuidor se ha beneficiario de
este proceso, porque además, eso indirectamente ayuda a la compañía. El dice "Si uno no conoce el
inventario de los distribuidores, no se pueden hacer la reposición con precisión,"
Medidas Correctivas
Morphy Richards, amarró a sus distribuidores para que le reporten las ventas diariamente. Para
asegurarse la disciplina de obtener estos datos, un tablero de indicadores fue creado, el que
eventualmente influenciaría sus incentivos. Sharma asevera que "Lo que puede matar una
implementación de TOC es la desviación del inventario debido a equivocaciones en los reportes de
ventas. Por lo que hacemos una revisión física del inventario por lo menos una vez al mes." El tablero de
indicadores del distribuidor también marca una nueva era de la gestión de ventas. Previamente, si
ciertos artículos no se vendían, tanto la gente de ventas como la de mercadeo le echaban la culpa a las
pobres condiciones del mercado. "Ellos dicen que el mercado está deprimido y la discusión termina.
Una talla calza a todos los argumentos," dice Sharma.
Pero con los distribuidores reportando las ventas cada día, Morphy Richards tiene las ventas para cada
SKU. Por lo tanto las ventas por cada sector están debajo de un escrutinio intenso y los distribuidores
tienen suficiente motivación para decir la verdad. Basado en el tablero de indicadores si la precisión del
reportaje estaba por arriba del 70% y los pagos han sido hechos con puntualidad, ellos pudieran recibir
de premio un viaje al exterior.
También debido al hecho de que solamente mantenían los productos que podían vender, a la inversa del
pasado cuando la gente de ventas de la compañía tenía que deshacerse de los inventarios muy altos, el
retorno sobre la inversión también mejoró. Previamente, el negocio trabajaba con un ROI del 30% para
el distribuidor. Ahora puede producir un ROI del 40% o más.
Cuando Rajat Dheer, el gerente de ventas nacional de Morphy Richards, presentó la idea a sus socios de
negocios, tenía que disminuir el recelo que podía causar en los distribuidores que no tenían costumbre
de reportar en una base diaria, así que la compañía presentó un plan en el cual Morphy Richards ofrecía
pagar penalidades por no cumplir con los pedidos de los distribuidores. "Podríamos eliminar la pérdida
de capacidad de abastecer la demanda del consumidor. Entonces la discusión cambió," dice Sharma.
En el presente, Morphy Richards recibe reportes diarios de todo el país detallado por cada SKU -la
compañía tiene cerca de 130 SKUs en 19 categorías que van desde microondas y planchas hasta cocinas
de inducción. Basado en estos reportes ha sido capaz de conseguir la revitalización de algunas de estas
categorías.
Un ejemplo de esto está en la categoría de hornos microondas más del 60% de la categoría está
dominada por dos jugadores LG y Samsung. También hay otros jugadores como Onida, IFB, Whirlpool y
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Godrej que se llevan una parte del pastel. En este escenario, cuando el equipo de ventas de Morphy
Richards encontró las ventas de estas categorías bajo escrutinio gracias a la implementación de TOC, ya
no fueron capaces de malbaratar los inventarios para conseguir cumplir sus presupuestos de ventas.
Debido a que los hornos microondas son artículos de alto valor, se dieron cuenta de que la categoría
podía apuntalar el valor total de las ventas. Pronto un equipo de ventas se puso a trabajar con sus
colegas de mercadeo, para hacer una carta de comparación para ayudar a diferenciar su producto del de
la competencia en términos de características, beneficios del producto y precios. Como resultado, las
ventas de microondas crecieron en un 200% entre el 2012-13."Vendimos el doble de la cantidad que
hubiéramos logrado originalmente," dice Sharma.
En cuanto a Morphy Richards, un año después de haber implementado TOC en su función de ventas, ha
habido una baja significativa en los faltantes de inventario de los distribuidores. Previamente, era
normal que falten de 30 a 40 de las 140 SKUs , ahora el número ha bajado a 11 y los ejecutivos de la
compañía aseveran que están trabajando para eliminar completamente los agotados. El capital de
trabajo ha sido optimizado tanto como un 40%. El beneficio más importante, de acuerdo a Sharma ha
sido que ” la credibilidad y fidelidad que se ha conseguido para hacer negocios con nosotros”.
(Este artículo fue publicado en diciembre 12 de 2013)
http://www.thehindubusinessline.com/features/weekend-life/cashing-in-onconstraints/article5448413.ece
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