Caso nabisco peru

Nabisco Perú:
Selección e Implantación de un Sistema ERP*
La implantación del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en
Nabisco Perú S.A. culminó en abril de 1999. Algunas semanas después,
camino a su oficina, Carlos Ibáñez, gerente de sistemas, tiene en mente los
nuevos requerimientos de los usuarios. Reflexiona también sobre lo más
rescatable de la experiencia y sobre el aprendizaje que significó para la
compañía la implantación del nuevo sistema de información.
Nabisco Perú es una empresa líder en el mercado de productos
alimenticios, pero actualmente está encarando una prolongada contracción
de la demanda, así como la intensa competencia local y extranjera. Sus
ejecutivos saben que el éxito competitivo depende de estrategias integrales
que involucren tanto la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
consumidores como la reducción de los costos operativos.
A mediados de los años 90´s, la compañía introdujo nuevas
tecnologías de fabricación y empezó a poner en práctica distintos proyectos
para formalizar, reestructurar y estandarizar sus procesos. Ibáñez asumió la
gerencia de sistemas en 1994; fue el segundo encargado de esta área
después de la fusión de las subsidiarias peruanas de Nabisco International.
El principal reto de Ibáñez fue el de proveer a la compañía de un nuevo
sistema integrado de información en reemplazo de los sistemas originales,
caracterizados por su fragmentación, duplicación e inconsistencia.
La Empresa
Nabisco Perú fabrica y comercializa productos alimenticios para el
consumo humano directo o indirecto, entre éstos: galletas, refrescos,
*
Este caso fue elaborado por los profesores Martín Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magíster Ricardo Díaz
con la finalidad de servir de base para la discusión en clase. No debe tomarse como ilustración del manejo efectivo o
no efectivo de una solución administrativa.
© Escuela de Administración de Negocios para Graduados, ESAN, Lima, 2000. Ninguna parte de este documento
puede ser reproducida, almacenada o transmitida en forma o medio alguno–electrónico, mecánico u otro– sin el
permiso de ESAN.
Versión actualizada al 22 de octubre del 2001.
1

Nabisco Perú: Selección e Implantación de un Sistema ERP
artículos de repostería, dulces, levaduras y otros insumos para panificación.
Es subsidiaria de Nabisco International, uno de los más grandes fabricantes
y comercializadores de alimentos del mundo. En el Perú, sus principales
marcas son Field, Fleishmann, Royal y Mambo y las marcas internacionales
Oreo, Ritz y Chips Ahoy.
La presencia de Nabisco International en el Perú data de 1939 (ver
Anexo 1), año en que se constituyó la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc.
Durante 1993, como parte de un conjunto de adquisiciones de compañías
fabricantes de alimentos en Latinoamérica, Nabisco International compró la
empresa de galletas Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A., entonces líder en
el mercado peruano. La fusión de las compañías subsidiarias en el Perú tomó
la denominación social de Nabisco Perú S.A.
Nabisco Perú cuenta con dos plantas de producción: una está ubicada
en Lima y se especializa en la producción de galletas y dulces, la otra está
en el Callao y se dedica a la producción de insumos para la panificación y de
refrescos en polvo.
La línea de producción líder es galletas, que genera el más alto
porcentaje de ingresos de la compañía (45%). Hasta 1994 el mercado de
este producto no presentaba muchas novedades y el liderazgo correspondía
a marcas nacionales. Sin embargo, en 1995 empezaron a observarse
grandes cambios. La adquisición de Molinera del Perú S.A. por el Consorcio
de Alimentos Fabril-Pacífico (CFP) y la entrada de un nuevo competidor, la
empresa chilena Costa Perú, originaron un mayor dinamismo.
Adicionalmente, se registró el ingreso de marcas de galletas importadas,
tales como Nestlé y La Rosa. La participación de las galletas importadas en
el mercado se incrementó de 2% a 10%.
Para hacer frente al nuevo entorno competitivo, Nabisco Perú renovó
los empaques de gran parte de los productos de la marca Field –para
hacerlos más atractivos y darles mayor protección–, introdujo nuevos
productos, como "Chocosoda" y "Filipinos", e introdujo una nueva línea con
la importación de cinco tipos de galletas líderes en el ámbito internacional. Al
respecto, Blanca Quino, jefa de Línea de Productos de Nabisco Perú,
manifestó a una revista local:
“Hemos innovado nuestra línea de productos por lo menos una
vez al año en los últimos tres años. Ahora el que venda será el
que logre mayores innovaciones en un mercado donde el
consumidor es el que juzga.”1
1
Fuente: Marketing Estratégico. Lima, Octubre de 1995
2

En 1996, la participación de Nabisco Perú en el mercado de galletas
superaba el 30% y su marca Field continuaba siendo la líder con el 23% del
total. Sin embargo, en términos de empresas, CFP logró la misma porción de
mercado que Nabisco Perú luego que adquiriera Molinera del Perú S. A.,
empresa que produce y comercializa tres marcas de galletas: Victoria, Fénix
y Royal. Asimismo, aunque en segmento diferente, la Empresa Galletera del
Norte, a través de sus marcas G.N. y San Jorge, absorbió más del 21% del
mercado. La estrategia seguida por esta última firma fue ofertar galletas a
precios más bajos que los de su competencia.
El mercado de refrescos y postres, línea que representa el 29% de los
ingresos de Nabisco Perú, también experimentó cambios debido a la
presencia de competencia internacional. La empresa renovó el diseño de los
empaques de sus refrescos Royal de acuerdo con las preferencias del
consumidor e introdujo mayor variedad de sabores. Respecto a los refrescos
Mambo, éstos fueron objeto de diversas innovaciones con la ampliación de
su gama de sabores y el desarrollo de una nueva versión lista para beber; la
misma que fue lanzada al mercado a finales de 1995.2
En cuanto a los refrescos en polvo, durante 1996 ASA Alimentos
lideraba el mercado con una participación de 53% a nivel de empresas,
seguida de Nabisco Perú con 37,1%. La marca Royal de Nabisco Perú era la
líder del segmento de refrescos no azucarados y tenía el 19% de la
participación total del mercado; se veía favorecida por el crecimiento relativo
del segmento no azucarado. La creciente preferencia del público consumidor
por los refrescos no azucarados, con menor precio de venta, fortalecía la
posición de Royal frente a sus competidores semi-azucarados Kanú y Kiribá,
de ASA Alimentos. En el segmento azucarado, Mambo de Nabisco Perú
mantenía el 62% de ventas del segmento, con una fuerte competencia de
marcas como la local Tang y Fructus de Chile.3
En sus demás líneas de productos (insumos para panificación,
caramelos y chocolates), Nabisco Perú respondió a los cambios de manera
similar: introducción de nuevos productos y renovación de empaques, así
como con el mejoramiento de sus sistemas de distribución.
Situación de los Sistemas de Información
Con la fusión de las subsidiarias peruanas, las áreas de sistemas de las
plantas de Lima y del Callao fueron integradas en una misma gerencia. En
2
Fuente: Asesoría Corporativa Estratégica. Lima, Octubre de 1996
3
Fuente: Marketing Estratégico. Lima, Agosto de 1997
3

ese momento, la nueva área de sistemas contaba con 19 personas, en su
mayoría programadores, y reportaba a la gerencia de Finanzas local. Según
señala Carlos Ibáñez:
“Era un departamento tradicional de procesamiento de datos
de los 60.”
La empresa contaba con dos servidores IBM AS/400, uno en cada
planta, que operaban aproximadamente al 80% de su capacidad y a las
cuales estaban conectadas alrededor de 50 terminales o computadoras
personales. Éstas eran de diferentes marcas, modelos y antigüedad y
operaban en forma autónoma.
Cada planta empleaba sus propios sistemas de información,
desarrollados a la medida de sus necesidades. Había más de 20 sistemas
independientes: dos sistemas paralelos se empleaban para el procesamiento
de compras; dos sistemas, para el control de almacenes; dos sistemas, para
manufactura; otros dos, para el control de costos y el control de productos
terminados; y dos más, para la comercialización. Así mismo, se usaba cinco
sistemas de planillas: dos para obreros, dos para empleados y uno para
ejecutivos. Como software de oficina se empleaba Lotus 123 y WordPerfect.
La principal labor que desarrollaba el departamento de sistemas era la de
mantenimiento.
De la misma manera, cada planta aplicaba sus propios criterios de
codificación de materias primas y productos terminados. Inclusive, áreas de
una misma planta, por ejemplo la de almacenes y la de producción, usaban
distintos códigos para un mismo producto terminado. En cuanto al sistema
de costos, en Lima la distribución de costos se efectuaba en función de las
horas trabajadas, mientras que en el Callao esta distribución se efectuaba en
función del peso (kilogramos) de los productos.
El sistema financiero también era afectado por la poca integración de
las operaciones. El cierre de la información contable al término de cada mes
tomaba más de una semana, a pesar de que el personal trabajaba mucho
tiempo suplementario (horas extras). Era difícil efectuar el control de costos
y determinar cuáles productos eran rentables y cuáles no lo eran. Los
informes de gestión se integraban manualmente y eran remitidos a Nabisco
International en Estados Unidos. El primer sistema unificado de contabilidad
se implantó en enero de 1995 a través de un desarrollo propio. Para
entonces, el área de sistemas se había reducido a sólo 7 personas, pues se
contrató los servicios de terceros para las labores de programación.
Aunque entonces formaban una misma compañía, las dos plantas
4

siguieron trabajando separadamente y sus operaciones mostraban la misma
desintegración que sus sistemas de información. Para ningún proceso del
negocio había modelos reconocidos como "prácticas estándares", ni para el
cierre de cuentas a fin de mes, ni para el control de inventarios, ni para la
preparación de ordenes de compras; en general, para ninguna de las cientos
de actividades del proceso productivo. Tal como señala Carlos Ibáñez:
“El personal no estaba acostumbrado a llenar formularios,
registrar datos o revisar las fórmulas (recetas) de fabricación.
Los requerimientos de materiales para la producción se hacían
de manera informal: los lotes de materia prima se
despachaban por tanteo; si sobraba, se devolvían al almacén.
Esto producía un elevado volumen de mermas e imposibilitaba
el adecuado registro de los costos de producción.”
Acciones Estratégicas
A mediados de los años 90's, la compañía realizó la formulación de su
plan estratégico empresarial. El gerente general, los gerentes funcionales y
los ejecutivos principales de la empresa sostuvieron reuniones con la
finalidad de definir la visión y la misión, analizar el entorno competitivo y
determinar las principales acciones estratégicas. Como resultado, se
propusieron una serie de proyectos, cuya responsabilidad de ejecución fue
asignada a los ejecutivos de la compañía. Las principales acciones
estratégicas que se definieron fueron:
• Culminar la fusión de las compañías, asignado a Tania Santisteban,
gerente de administración y finanzas.
• Desarrollo de nuevos productos, reestructuración de la fuerza de ventas y
de los canales de distribución, encargado a Armando García, gerente de
comercialización.
• Implantación de la calidad total, a cargo de Mario Neyra, jefe de recursos
humanos.
• Capacitación en técnicas de ERP, asignado a Jorge Figueroa, gerente de
logística.
• Mejoramiento e integración de los sistemas de información, a cargo de
Carlos Ibáñez, gerente de sistemas.
Tras la integración de las áreas de administración y finanzas, sistemas
y logística en 1994, la integración de las demás áreas de la compañía
continuó durante los dos años siguientes. A fines de 1995, la administración
de las plantas de Lima y del Callao se puso bajo una misma gerencia de
5

manufactura. Pocos meses después, las jefaturas de comercialización de las
plantas son integradas en una única gerencia de comercialización.
Para el proyecto de calidad total, se conformó un comité de calidad,
presidido por el jefe de recursos humanos, y distintos equipos de trabajo en
cada área: logística, plantas de producción, distribución física interna,
distribución física a clientes finales. El propósito era identificar y proponer
mejoras a los procesos a través de la conformación de los círculos de
calidad. Los círculos de calidad mantuvieron su vigencia hasta fines de 1997.
En 1995, la gerencia general contrató a la empresa Oliver Wight, LLC,
consultora internacional, creadora de las técnicas de MRPII y especialista en
capacitación, para que elaborara y dictara un programa de capacitación al
personal. La capacitación se orientó al personal de manufactura, logística y
comercialización, primero a través de charlas y, durante 1996, mediante la
proyección de videocasetes.
En 1996, para conseguir que sus productos se distribuyan más
eficientemente y mejorar su respuesta al cliente, Nabisco Perú reorganizó su
fuerza de ventas, transformándose de un sistema organizado según
territorios hacia un sistema organizado según tipos de cliente. El nuevo
sistema se implementó en coordinación con cadenas de supermercados
locales y permitió una reducción de costos operativos y el incremento de los
niveles de cumplimiento de las órdenes de compra en dicho canal.
En 1997, Nabisco International decidió centralizar por regiones la
administración de las operaciones de producción, suministro y distribución
de sus subsidiarias en el mundo. La finalidad era crear "regiones de
negocios" para aprovechar las ventajas relativas de cada país. Nabisco Perú
y las subsidiarias de Ecuador, Colombia, y Venezuela se integraron en una
unidad productiva y comercializadora. Venezuela fue escogida como la sede
central a nivel gerencial de la región Andina.
Como resultado, la compañía adoptó una nueva estructura
organizacional: la gerencia de comercialización es transformada en gerencia
de marketing y gerencia de ventas y, todas la gerencias, incluyendo a la de
sistemas, empezaron a reportar a la gerencia corporativa correspondiente
ubicada en Venezuela.
Jorge Figueroa describe esta etapa de la compañía de la siguiente
manera:
“Hubo una fuerte presión externa de Nabisco International
sobre la gerencia general. La carga de trabajo del personal de
6

Nabisco Perú S.A. se incrementó notablemente cuando se
implantaron al mismo tiempo una serie de proyectos. Los
proyectos eran ejecutados por equipos de trabajo, pero cada
persona daba prioridad al equipo en que se encontraba su jefe
inmediato.”
Evaluación del Sistema ERP
El proyecto de mejoramiento de los sistemas de información fue
motivado por la necesidad de los gerentes de contar con información
oportuna y confiable para la adecuada toma de decisiones. Al respecto,
Ibáñez manifiesta lo siguiente:
“En las reuniones entre el gerente general y los gerentes de
línea se escuchaba con frecuencia comentarios como: 'no
tenemos información oportuna' o 'es muy costoso obtener la
información.”
Con el apoyo de una consultora de sistemas del medio, a inicios de
1995 Carlos Ibáñez preparó un plan estratégico de sistemas de información
(ver Anexos 2 y 3) y lo presentó al gerente general y a los gerentes de cada
área para que fuera evaluado y, posteriormente, aprobado.4
Los principales
objetivos de dicho plan fueron los siguientes:
• Implantación de sistemas con arquitectura cliente-servidor.
• Estandarización del software de oficina.
• Implantación de un sistema ERP para el manejo integrado de la
información de la compañía.
El proyecto de implantación del nuevo sistema de información empezó
con la selección del software. La evaluación del sistema ERP se inició en
noviembre de 1995 con la conformación de un equipo de trabajo, el mismo
que se organizó de la siguiente manera:
• Comité directivo de evaluación, integrado por los gerentes de área y
presidido por Jorge Figueroa.
• Comité funcional de logística y manufactura.
• Comité funcional de comercialización y finanzas.
• Comité técnico, integrado por personal del área de sistemas.
La selección del sistema ERP se coordinó con Nabisco International,
4
Carlos Ibáñez estuvo ausente de Nabisco Perú entre mediados de 1995 e inicios de 1996.
7

cuya política de desarrollo de sistemas permitía a sus subsidiarias tomar sus
propias decisiones. Había experiencia previa de implantación de sistemas en
otras subsidiarias:
• Ecuador: BPCS en las áreas de logística y manufactura.
• Venezuela: BPCS en las áreas de logística, manufactura y distribución.
• Argentina: BPCS en las áreas de distribución y finanzas, y PRISM en
manufactura.
• Canadá: PRISM en las áreas de logística y manufactura.
• Puerto Rico: J.D. Edwards en las áreas de finanzas y distribución.
La evaluación de los sistemas ERP en Nabisco Perú se efectuó en dos
etapas. En la primera se examinó los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y
SAP R/3 y se estableció el conjunto de requisitos que éstos debían cumplir:
• Constituir una solución integral, con módulos aplicables a todos los
procesos de negocios de la compañía.
• Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International.
• Contar con un representante en el Perú.
• Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400.
• Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor.
En esta etapa casi no se tomó en cuenta los costos de la implantación
ni el tiempo que duraría el proceso. La poca experiencia de las compañías
proveedoras de software en el Perú y la ausencia de representación local
permitió una rápida selección. El software ofrecido por J.D. Edwards no tenía
representación local y sólo contenía el módulo financiero. SAP R/3 tampoco
tenía representación en el Perú y no había experiencias de anteriores
implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas
consideraciones, BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la
segunda etapa de evaluación. El Cuadro 1 muestra los resultados de la
primera etapa de evaluación.5
El equipo de trabajo se dedicó entonces a analizar si BPCS o PRISM
satisfacían las necesidades de la compañía. Esta segunda etapa consumió
tres meses –la mayor parte del periodo de evaluación– al cabo de los cuales
el comité directivo de evaluación seleccionó el sistema BPCS de la compañía
norteamericana SSA Inc.6
A favor de este sistema gravitaron las anteriores
implantaciones en subsidiarias de Nabisco International y la mayor
trayectoria del representante local.
5
La información corresponde a los resultados del proceso de evaluación y selección del sistema ERP y presenta la
situación de la oferta de sistemas ERP en el Perú a fines de 1995.
6
Para mayor información sobre el sistema BPCS, consultar el sitio Web www.ssax.com.
8

Cuadro 1: Resultados de la 1ra Evaluación
Sistema
Solución
Integral
Instalación
Anterior en
Nabisco
Representante
Local
Compatible
con
AS/400
Arquitectura
Cliente-
Servidor
BPCS Si Si Si Si Si
SAP R/3 Si No No No Si
PRISM Si Si Si Si Si
J.D.
Edwards
No Si No Si No
Los resultados fueron puestos en conocimiento de la sede central de
Nabisco International en los Estados Unidos y en abril de 1996, James
Robinson, director general de sistemas de Nabisco International, viajó al
Perú trayendo la aprobación de la elección de BPCS como sistema ERP para
Nabisco Perú.
Culminado el proceso de selección,7
las siguientes tareas fueron la
definición de las principales etapas del proyecto y el inicio de las
negociaciones con la compañía consultora para la implantación.
El sistema BPCS sería implantado en las áreas de compras y
almacenes, manufactura, control de costos, contabilidad y tesorería, y
comercialización, con lo cual se integrarían las operaciones de Nabisco Perú.
Carlos Ibáñez había proyectado que el proceso duraría 18 meses y requeriría
de la participación de aproximadamente 80 personas, incluyendo consultores
(tanto expertos en rediseño de procesos como especialistas en el sistema
ERP), personal de sistemas y usuarios.
El presupuesto total del proyecto se estimaba en US$ 800 mil dólares,
de los cuales, US$ 450 mil correspondían a las licencias del software; y US$
350 mil, al hardware, la consultoría de implantación y la capacitación.
Considerando que, en los casos de otras subsidiarias, los plazos y los
costos se habían extendido debido a contingencias durante la implantación,
Ibáñez pensaba que los estimados de tiempo y costo eran optimistas y se
preguntaba cuáles eran los factores que determinarían la implantación
exitosa del nuevo sistema.
7
Terminada la selección del sistema ERP y tras una reestructuración interna, la gerencia de sistemas de Nabisco
Perú empezó a reportar a la gerencia general.
9

Los primeros conflictos entre la funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios de entonces se habían empezado a observar desde la
etapa de evaluación. Al respecto, Marcela Burga, integrante del comité de
evaluación, explica:
“El módulo de cuentas por pagar involucraba a contabilidad y
tesorería. El software BPCS reducía dos funciones en
contabilidad e incrementaba una en tesorería. El jefe de
tesorería no estuvo dispuesto a asumir dicha función. A pesar
de que el proceso en conjunto se simplificaba, los paradigmas
que se tenían, hacían ver las cosas como departamentos, no
como procesos.”
La implantación del sistema ERP se haría en forma modular en 3
etapas distintas: (1) módulos de logística (compras y almacenes) y de
manufactura y control de costos; (2) módulo de contabilidad; y (3) módulo
de comercialización.
Ibáñez consideraba que los miembros del equipo de trabajo debían
poseer una diversidad de atributos. Entre éstos, los más importantes serían
la habilidad para manejar proyectos, la experiencia en implantaciones de
sistemas de información, el conocimiento de los procesos de negocios y la
capacidad para liderar el cambio.
El proyecto sería conducido por un comité de dirección, integrado por
los gerentes de área, que sería el responsable de definir los procesos de
negocios y la estrategia de implantación. Para alinear el proyecto de
implantación del sistema ERP con el programa de capacitación en MRP-II, se
nombró líder del proyecto a Jorge Figueroa y coordinadora general a Marcela
Burga, gerente de desarrollo de sistemas.
Para conformar los equipos de trabajo se escogió a personal de las
áreas usuarias, a nivel de jefaturas y supervisiones. Cada equipo tendría un
máximo de 6 ó 7 personas –una de las cuales sería el líder– y recibiría el
apoyo de un miembro del área de sistemas. En total participarían en el
proyecto 75 personas, distribuidas en 10 equipos de trabajo. Las personas
elegidas debían reunir las siguientes características:
• Estar entre las más destacadas.
• Ser participativas y proactivas.
• Tener facilidad para el uso del sistema y espíritu de investigación.
• Conocer adecuadamente el proceso.
• Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovación correría por
cuenta del personal de sistemas).
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• Tener capacidad de decisión en su propia área.
• Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato.
Las funciones del líder de cada equipo serían:
• Aplicar los planes elaborados por el comité de dirección del proyecto y
detallarlos en un conjunto de actividades operativas.
• Coordinar la ejecución de los trabajos dentro de su equipo y con otros
líderes.
• Convocar a reuniones de equipo.
• Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente.
• Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.
El Cuadro 2 presenta las principales características de la metodología
de implantación utilizada, denominada BASIS por el proveedor del sistema.
Implantación del Sistema ERP
Con el inicio de la implantación del sistema ERP en junio de 1996,
Nabisco Perú empezó a mejorar su plataforma de hardware y software. Los
2 servidores IBM AS/400 fueron potenciados, tanto en velocidad como en
capacidad de almacenamiento, las plantas fueron unidas a través de una red
cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue empleado como servidor
de producción y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron nuevas
computadoras personales y se potenciaron las más antiguas. El software
base de estas computadoras era el sistema operativo Windows, Office y
Exchange. Este último permitió usar el correo electrónico tanto para la
interconexión interna como para la interconexión con otras subsidiarias de
Nabisco. Estas tareas, incluyendo la capacitación a los usuarios, tomaron
aproximadamente 6 meses.
La presencia de Jorge Figueroa como líder del proyecto permitió que
en el área de logística se tomaran decisiones más oportunas, ya que en
algunos procesos la falta de capacidad para la toma de decisiones retrasaba
el avance. Durante la implantación del módulo de manufactura, por ejemplo,
se daba marcha atrás cuando el gerente del área no aprobaba directamente
un cambio en sus procesos. Carlos Ibánez, con respecto a la participación
del personal de las áreas usuarias, opinó:
“Los cambios en la compañía originaron una alta rotación de
personal y un proceso de rightsizing. Algunas personas claves
en la implantación del sistema ERP fueron reemplazadas por
otras, a quienes había que volver a entrenar.”
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Cuadro 2: Metodología de Implantación
Actividad Participantes Descripción
Documentación de
los procesos
originales
• Equipos de
implantación
• Especialista en
organización y
métodos (1
persona)
• Consultor en
implantación
• Área de sistemas
• Definir los procesos de negocios.
• Evaluar los escenarios de cada proceso.
Por ejemplo, escenarios de compras:
compras de materia prima, de
repuestos, de activos fijos, varias;
escenarios de movimientos de
inventarios: movimientos por compras,
por transferencias, por préstamos.
• Formalizar los procesos: documentar
procedimientos, normas y políticas.
Entrenamiento en
rediseño de
procesos
• Consultor Oliver
Wight, LLC
• Consultor en
implantación
• Equipos de
implantación
• Programa de capacitación en MRPII,
con énfasis en los principios de
"exactitud de fórmulas" y "exactitud de
inventarios" como elementos
fundamentales para vincular la
ejecución del plan de ventas con el
planeamiento de la producción y la
programación del requerimiento de los
materiales.
Entrenamiento en
el sistema ERP
• Consultor en
implantación
• Equipos de
implantación
• Empleo de versiones de demostración y
manuales.
• Entrenamiento de líderes de equipos de
implantación.
• Entrenamiento de equipos de
implantación a cargo de su líder
correspondiente.
Definición de
nuevos procesos
• Consultor en
implantación
• Equipos de
Implantación
• Definir los prototipos de procesos de
negocios a cargo de los usuarios.
• Identificar las diferencias entre la
funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios.
Pruebas del
sistema
• Consultor en
implantación
• Especialista en
organización y
métodos (1
persona)
• Equipos de
implantación
• Seleccionar datos reales para la prueba
de cada módulo.
• Pruebas piloto de módulos
independientes.
• Pruebas piloto de módulos integrados.
• Pruebas en paralelo de los módulos con
los sistemas originales.
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La implantación exigió la correcta documentación y registro de cada
proceso de compra y de cada movimiento de almacenes. Ibáñez y Burga
observaron que las mejores prácticas de negocios y la formalización del
trabajo de la gente incrementaron el interés de los gerentes de cada área y
del gerente general. Al respecto, Jorge Figueroa manifiesta:
“Al inicio de la implantación, los plazos no se cumplían. No
teníamos idea de la magnitud de la implantación de un sistema
ERP pues no había otras experiencias en Perú. A medida que la
implantación avanzaba, los gerentes comprendimos mejor su
alcance y su magnitud, lo cual produjo un cambio de
mentalidad. Esto permitió que las decisiones se tomaran
mejor.”
Desde las primeras semanas, el equipo de implantación tuvo que
superar los problemas originados por las diferencias entre la funcionalidad
del sistema ERP y los procesos de negocios. A pesar de que el sistema ERP
ha sido concebido como una aplicación estándar, es decir, que no requiere
de cambios significativos para cada usuario, era necesario parametrizarlo
para adaptarlo a los requerimientos de cada proceso.
La parametrización del sistema requiere de mucha dedicación y
experiencia. Cada cambio en una tabla de configuración tiene grandes
impactos en el funcionamiento del sistema ERP. En el caso de Nabisco Perú,
la parametrización se efectuó en función de los modelos de procesos
elaborados por cada área usuaria.
Sobre las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios de Nabisco Perú, Marcela Burga dice:
“Junto con el módulo de cuentas por pagar que no aceptó
tesorería, se devolvió el módulo de control de costos. La
información de costos proporcionada por el módulo no tenía el
grado de detalle que, según los usuarios, Nabisco International
les exigía. Los sistemas no sólo deben ser buenos, sino que
además deben tener la aceptación del usuario. Se hizo un
desarrollo propio de estos módulos y se creó interfases con el
BPCS, con lo que el proceso de implantación sufrió un retraso.”
Al respecto, Jorge Figueroa señala lo siguiente:
“Los principales problemas de la implantación empezaron a
presentarse cuando la funcionalidad del sistema ERP no
coincidía con los procesos. En el momento de la evaluación de
13

los sistemas ERP, asumimos que el sistema tendría capacidad
para hacer lo que le pidiéramos, pero luego nos encontramos
con sorpresas.”
Carlos Ibáñez, por su parte, afirma:
“El principio rector durante la implantación fue no modificar el
sistema.”
La implantación de los módulos de logística y de manufactura se
prolongó hasta mayo de 1998. Los últimos 3 meses se dedicaron a la
capacitación de los usuarios finales, principalmente operarios de las fábricas,
y a la ejecución de las pruebas de operación. La capacitación del personal
fue responsabilidad de los propios jefes. Cada uno reunía a su personal y
preparaba su charla explicativa con el apoyo del personal de sistemas.
Las pruebas finales incluyeron el funcionamiento en paralelo, durante
tres semanas, de los sistemas originales y del nuevo sistema implantado.
Según los participantes en el proyecto, ésta constituyó la mejor manera de
capacitar y entrenar a los futuros usuarios en el uso de la herramienta.
Marcela Burga describe así la fase final:
“Justo antes de la salida de nuestros módulos de logística y
manufactura, se supo de problemas de puesta en operación en
otros países y la gerencia general pidió que se tomaran todas
las precauciones. Sin embargo, el personal se sentía
preparado; cuando el sistema se puso en marcha, sólo hubo
errores mínimos.”
La implantación del módulo de contabilidad se inició en octubre de
1998 y duró también 3 meses. El módulo de comercialización se implantó en
4 meses, a partir de enero de 1999. La juventud, el espíritu proactivo y la
mayor capacidad de toma de decisiones del personal en estas gerencias
permitieron una rápida implantación.
Para entonces, Ibáñez se dio cuenta que la implantación del sistema
ERP había introducido cambios en las prácticas de negocios de Nabisco Perú
que influirían positivamente en su situación financiera (ver Anexo 4).
Algunos de los cambios logrados fueron los siguientes:
• Disponibilidad de información consistente: Se eliminó la necesidad
de efectuar integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba
errores humanos y consumía gran cantidad de tiempo. Con el nuevo
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sistema, los gerentes de la compañía tenían acceso a información única y
consistente.
• Estandarización y simplificación: Se empezó a emplear un único
lenguaje; los materiales eran identificados de igual manera en toda la
compañía y se unificaron los criterios para realizar las distintas
actividades.
• Formalización de las operaciones: Antes de la implantación, la
costumbre de solicitar y recibir materiales sin disponer de una orden de
compra se consideraba una práctica normal, así como la salida de
materias primas hacia almacenes sin fórmulas exactas ni actualizadas.
Con la implantación del nuevo sistema de información y los nuevos
conceptos de MRPII, el personal estaba obligado a llenar formularios y a
verificar la información en cada una de las operaciones. Al respecto
Marcela Burga señala:
“Desde el inicio de la implantación, se llamaba a la casa de los
jefes, incluso a altas horas de la noche, para pedir el cierre de
las órdenes de fabricación, que era a su vez necesario para el
cierre contable. Todos debían acostumbrarse a formalizar sus
actividades.”
La duración del cierre contable de fin de mes se redujo de más de una
semana a 2 días y sin necesidad de horas extras del personal
• Mejores procesos de negocios: La programación de las ventas se
efectuaba en función del "pico" de fin de mes. Esta práctica ocasionaba la
acumulación de stock de productos terminados y de materias primas en
los almacenes para cumplir con los pedidos cuando el mes culminara. Los
nuevos conceptos de MRP-II y el empleo del sistema ERP permitieron que
las operaciones se llevaran a cabo de manera uniforme durante todo el
mes. Con el nuevo sistema se crearon 2 nuevos puestos de trabajo: el
administrador de la demanda y el planificador maestro de la producción.
Evaluando el proceso en retrospectiva, Ibáñez recuerda el camino lleno
de marchas y contramarchas, las difíciles decisiones que debieron tomarse y
las largas horas de desvelo que costó implantar el sistema y rediseñar los
procesos de negocios. Tal como reflexiona:
“¿Qué hemos aprendido? ¿Cómo podríamos haber reducido el
tiempo total de implantación? ¿Qué podría ayudarnos en
futuras implantaciones, entre ellas el proyecto de certificación
al problema informático del año 2000 que está próximo?”
15

Anexo 1:
Reseña Histórica de Nabisco
RJR Nabisco Holding Corp.
• RJR Tobacco Company fue fundada en 1875. Durante muchos años sus
actividades estuvieron circunscritas a la industria del tabaco, hasta que durante
la década de 1960 su diversificación la llevó a invertir en energía, transporte y
alimentos.
• En 1970 fue conformada RJRN para conducir la línea de negocios de alimentos,
constituida por empresas que tenían casi cien años de antigüedad.
• En 1988 RJR Nabisco Holding Corp. fue organizada como corporación en
Delaware, Estados Unidos, bajo la dirección de Kohlberg Kravis Roberts & Co.,
una asociación creada para efectos de la adquisición de RJR Nabisco Inc. Como
resultado de la adquisición y de posteriores fusiones que siguieron hasta 1992,
RJR Nabisco Inc. se convirtió en la conductora de los negocios de este holding.
• Las subsidiarias operativas de RJR Nabisco Inc. conforman uno de los más
grandes negocios de tabaco y también forman uno de los grupos de compañías
de alimentos más importante de todo el mundo. En los Estados Unidos, el
negocio del tabaco es conducido por R.J. Reynolds Tobacco Company, mientras
el negocio de alimentos es conducido por Nabisco Foods Group.
• Las operaciones de tabaco fuera de los Estados Unidos son conducidas por RJR
Tobacco International, Inc., mientras las operaciones de alimentos fuera de
Estados Unidos y Canadá son conducidas por Nabisco International, Inc. Los
productos alimenticios de Nabisco son vendidos en Estados Unidos, Canadá,
Latinoamérica y otros mercados internacionales.
• Entre 1992 y 1993, RJRN adquirió una serie de compañías de producción de
alimentos en México, Brasil, España, Portugal, Venezuela y el Perú. Aquí adquirió
el 95% de la Cía. Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A.
• Nabisco International es una de las más grandes empresas de fabricación y
comercialización de alimentos. Durante 1997 sus ventas alcanzaron los US$
8,730 millones.
Nabisco International en el Perú
• La presencia de Nabisco International en el Perú se remonta a enero de 1939,
cuando se constituyó la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc., especializada en
la fabricación de insumos para panificación.
• En enero de 1972, con el inicio de la producción de refrescos en polvo, la
compañía adoptó el nombre de Fleischmann y Royal del Perú S. A.
• En noviembre de 1993, Nabisco International compró la empresa galletera
Arturo Field y La Estrella Ltda., la que fusionada con la anterior subsidiaria de
Nabisco en el Perú dio origen a Field y Royal del Perú.
• El 28 de diciembre de 1995, la junta general extraordinaria de accionistas de
Field y Royal del Perú acordó la modificación de la denominación social de la
empresa. Desde entonces pasó a llamarse Nabisco Perú S.A.
16

Anexo 2:
Lineamientos del Plan Estratégico de Sistemas
Situación Actual
• Sistemas desarrollados a la medida, antiguos y duplicados (funcionan en
paralelo).
• Diferentes grados de integración entre los sistemas existentes.
• En las áreas de contabilidad, finanzas y ventas, la información tiene que ser
manipulada y/o consolidada con programas especiales.
• Muchos de los sistemas existentes se concibieron con estructuras rígidas que no
permiten muchas opciones, pues cuando fueron diseñados no se contaba con
herramientas adecuadas de programación.
• La función del área de sistemas es mantener los sistemas existentes; el tiempo
disponible para desarrollos nuevos es insuficiente.
• Las áreas que necesitan mejoras en sus sistemas de información son, en orden
de prioridad, las siguientes:
Logística
Planillas de empleados
Contabilidad-finanzas
Comercialización
Producción
Recursos humanos
Se requiere unificar y mejorar las políticas, las normas y los procedimientos
de las organizaciones usuarias de los sistemas.
Recomendaciones
1. Mejorar y/o reemplazar los sistemas básicos por sistemas integrados que
incluyan módulos y aplicaciones en esas áreas. Preferentemente se implantarán
software empaquetado.
2. En cuanto a la arquitectura de hardware, adoptar la alternativa cliente-servidor
con la instalación de una red de área local (LAN). Además, evaluar y hacer el
seguimiento pertinente de la utilización de capacidad de los AS/400 y
estandarizar las computadoras personales.
3. Con relación a la organización se recomienda:
a. Crear un comité de sistemas (Steering Committee) dentro del comité de
gerencia. Su misión principal sería asegurar el alineamiento de los desarrollos
de sistemas con los objetivos del negocio.
b. Elevar el nivel profesional del departamento de informática a través de la
contratación de nuevo personal y la capacitación del actual.
c. Cambiar la estructura de organización del área de sistemas y orientarla a
equipos de proyectos.
17

Anexo 3:
Esquema General de los Sistemas de Información
Cuentas
por Pagar M11
Contabilidad
General M15
Tesoreria
M12
Cuentas
por Cobrar
M10
RR HH
Planillas
M16
Clientes
Compras
M6
Proveedores
Comercialización
M8
Planeamiento
de Produccion M3
Costos
M5
Formulas
M1
Mantenimiento
Preventivo M7
Activo
Fijo
M13
Control de
Calidad M2
Control de
Inventarios
M9
Control de
Produccion M4
Distribuidores
M14
18

Anexo 4:
Información Financiera de Nabisco Perú
Nabisco Perú S.A.
BALANCE GENERAL (Expresado en miles de nuevos soles)
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998
Activo Corriente 22.530 31.800 39.534 51.265 49.876
Activo No Corriente 28.740 30.878 37.172 56.384 59.187
TOTAL ACTIVOS 51.270 62.678 76.706 107.649 109.063
Pasivo Corriente 21.152 32.959 35.948 57.582 58.948
Pasivo No Corriente 6.093 3.446 1.880 0
TOTAL PASIVOS 27.245 36.405 37.827 57.582 58.948
Patrimonio 24.025 26.273 38.879 50.067 50.115
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 51.270 62.678 76.706 107.649 109.063
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (Expresado en miles de nuevos soles)
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998
VENTAS NETAS 106.566 122.216 148.613 167.729 181.265
COSTO Y GASTOS
Costo de Ventas 70.858 83.615 95.116 106.703 121.452
Gastos de Ventas 15.111 21.312 28.723 36.134 41.272
Gastos de Administración 11.814 11.227 10.193 9.159 9.205
Total 97.783 116.154 134.032 151.996 171.929
UTILIDAD DE LAS OPERACIONES 8.783 6.062 14.582 15.733 9.336
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
Ingresos financieros 261 246 338 430 471
Gastos financieros -3.310 -3.097 -2.980 -2.863 -3.112
Diversos, neto -54 106 -416 -938 24
Resultado por exposición a la inflación 1.751 346 133 -81 -5.005
Total -1.352 -2.399 -2.926 -3.452 -7.622
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN D 7.431 3.663 11.656 12.281 1.714
LOS TRABAJADORES
Participación de los trabajadores -1.527 -450
Impuesto a la Renta -819 -982 -2.060 -4.122 -1.216
Total -819 -982 -2.060 -5.649 -1.666
UTILIDAD NETA 6.612 2.681 9.596 6.632 48
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