Marco lógico

Sistema de
Marco Lógico

Germán
Arboleda
Vélez
AC Editores ©A C Editores - Germán Arboleda Vélez., 2009

Introducción

El ‘Sistema de Marco Lógico’ fue creado a fines de los años
sesenta para la Agencia Internacional de Desarrollo de los
Estados Unidos (USAID)
Lo respaldan organismos internacionales tales como:
• Banco Mundial
• Banco Interamericano del Desarrollo, BID
• Organización de los Estados Americanos, OEA
• Unión Europea
• Agencias de Cooperación y Desarrollo
• Comité de Ayuda al Desarrollo, de la OCDE, promueve su
uso entre los países miembros. (AECI-España, CIDA-
Canadá, GTZ - Alemania).

SISTEMA DE MARCO LÓGICO © AC Editores – Germán Arboleda Vélez

Introducción
1 de 2

Las siguientes organizaciones EXIGEN que los programas les sean
presentados dentro del esquema de marco lógico:

Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional – CIDA
Agencia española para la Cooperación Internacional – AECI
Banco Asiático de Desarrollo
Banco Mundial – BM
Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido) –
DFID
GTZ – Alemania
Organización de las Naciones Unidas, ONU
Organización de los Estados Americano, OEA

Introducción
2 de 2

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación – FAO
Organización Panamericana de la Salud – OPS
Programa de Ayuda Exterior del Gobierno Australiano – AusAID
Servicio Internacional para la Investigación Nacional Agrícola –
ISNAR
Departamento Nacional de Planeación, DNP, de Colombia
Departamentos Administrativos de Planeación de cada uno de los
municipios de Colombia


1 Aspectos Generales
Definición

El Sistema de Marco Lógico es una metodología de

FORMULACIÓN DE PROGRAMAS E
IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS

Muy utilizada en los últimos años por las distintas
agencias gubernamentales y no gubernamentales para
preparar y evaluar programas y, entre ellos, los
programas sociales.


Etapas del Sistema de Marco Lógico, SML

Las cinco (5) etapas del Sistema de Marco Lógico,
SML, son:

• Análisis de grupos de interesados o involucrados
• Análisis del problema
• Análisis de objetivos
• Análisis de estrategias
• Matriz de Marco Lógico, MML, o Matriz de
Planificación


Etapas del Sistema de Marco Lógico, SML

SITUACIÓN SITUACIÓN
ACTUAL PROGRAMA FUTURA
(Insatisfactoria) (Proyectos) (Deseada)

Análisis de grupos Análisis de
de interesados objetivos

Análisis de Análisis de
problemas alternativas


2 Análisis de Grupos de Interesados
Grupos de interesados o involucrados

Son las personas o grupos que están relacionados con el
programa. El grupo de interesados más importante es
aquel que va a ser beneficiado con el programa.

En el caso de programas sociales, éstos se deben
concebir en función de los intereses de la sociedad y no
de los intereses internos de las instituciones u
organizaciones.


Tipos de Grupos de Interesados o Involucrados

Los grupos de interesados se pueden identificar en tres
(3) niveles:

• Grupo de interesados indirecto

• Grupo de interesados directo

• Grupos de interesados externos


Grupo de Interesados Indirecto

Lo constituyen los grupos de interés sobre los cuales
el equipo pretende impactar como resultado final, a
través de la acción de otros.


Grupo de Interesados Directo

Personas o grupos, internos o externos a la
institución, encargados de implantar las acciones a través
de ciertas estrategias.
A ellos, la dirección institucional transfiere:
• Responsabilidades
• Conocimientos
• Destrezas
• Actitudes
Con el fin último de producir un impacto en los grupos
de interesados indirecto.


Análisis de la Participación

Las tres (3) fases del análisis de la participación son:

Fase 1 - Elaboración de tabla de participantes.
Fase 2 - Valorar la influencia e importancia de los
implicados.
Fase 3 - Identificar riesgos e hipótesis que afectarán
al diseño y al éxito del programa.



Fase 1 - Elaboración de Tabla de Participantes.
Grupos Intereses Problemas Recursos Conflictos
percibidos y mandatos potenciales
Grupo 1:

Grupo 2:

Grupo 3:

Grupo 4:


Fase 2 - Valorar la Influencia e Importancia de los
Implicados
IMPORTANCIA

Alta

Potenciales beneficiarios Posibles aliados y
contrapartes

Pueden quedar por fuera
Se debe intentar ubicarlos Opositores
en los cuadros anteriores Fuentes de riesgo

Baja
Baja Alta

INFLUENCIA


Fase 3 - Identificar Riesgos e Hipótesis que Afectarán
al Diseño y al Éxito del Programa
• Identificación de supuestos y riesgos: los implicados
primarios con alta influencia y baja importancia
pueden generar factores externos que pongan en
peligro el proyecto.

• Identificación de la participación adecuada de los
implicados: los implicados primarios con alta
importancia y alta influencia pueden convertirse en una
coalición de apoyo al proyecto.

Análisis de la Participación – Cuadro Final

Grupos
implicados Informar Control Aliados Consultar


3 Análisis del Problema

Esta etapa incorpora dos (2) aspectos:

• La identificación del problema central

• Árbol de problemas (análisis de causa - efecto)


Identificación del Problema Central
Características de un problema bien planteado
Debe tener las siguientes dos (2) características:

• Su formulación es tal que los demás entienden con facilidad
por qué el problema es desfavorable.
• No está expresado en términos de falta de una solución.

No es correcto decir: ‘el problema es que no exista un hospital’.

Lo correcto es decir: ‘el problemas es que mucha gente sufre de
enfermedades infectocontagiosas y no recibe atención médica’.
El hospital no es más que una de las tantas soluciones y
probablemente no la mejor.

Procedimiento Para la Identificación del Problema 1 de 2

• Cada miembro del grupo anota en la tarjeta una
situación o problema que considera como el más
importante o central, teniendo el cuidado de
plantear el problema como un estado existente, real
y desfavorable, y no como ausencia de la solución
• Escribir un solo problema por tarjeta.
• Identificar solo los problemas existentes (no los
posibles, ficticios o futuros)


Procedimiento Para la Identificación del Problema 2 de 2

• Ya definido el problema central, con la participación
de todos los miembros del grupo, se procede con la
redacción del problema central, teniendo en cuenta
los siguientes formalismos:
Se debe referir a una situación existente.
Su redacción debe ser una oración corta, con
sujeto, verbo y predicado.
Debe ser claramente comprensible.
Se debe expresar en términos operativos.

Árbol de Problemas
Es una técnica que se utiliza para:

•Analizar la situación existente en relación con la
problemática identificada

•Identificar los problemas principales, sus relaciones
de causa-efecto e interrelaciones

•Visualizar dichas relaciones en un diagrama,
denominado árbol de problemas

Árbol de Problemas- Causas
Las causas principales y directas del problema central
se anotan en forma paralela, debajo del problema
central.

C
A
U
S
A
S


Árbol de Problemas - Causas
Problema central
Problema Central

Causa Directa Causa Directa Causa Directa
Causas directas 1 2 n

Causa Indirecta 1 Causa Indirecta 2 Causa Indirecta 3 Causa Indirecta 4 Causa Indirecta 5 Causa Indirecta 6
Causas indirectas
fundamentales

Causas indirectas de
segundo nivel Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta
1.1 1.2 3.1 3.2 6.1 6.2


Árbol de Problemas - Efectos
Los efectos esenciales y directos del problema central
son colocados, en forma paralela, encima del problema
central

E
F
E
C
T
O
S


Árbol de Problemas - Efectos

Efecto Final

Efectos Indirectos

Efectos Indirectos
Efectos Indirectos

Efectos Directos Efectos Directos

Problema Central (PC)


Árbol de Problemas

E
F
E
C
T
O
S

C
A
U
S
A
S


Árbol de Problemas


4 Análisis de Objetivos

Los problemas identificados en el árbol de problemas se
convierten, como soluciones, en objetivos del programa, como
parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

Se reformulan todos las tarjetas convirtiendo los problemas en
objetivos.

Los problemas, formulados como una condición negativa, son
reformulados en forma de una condición positiva en el futuro.

Se emplea la expresión del objetivo en lenguaje positivo (la
situación por alcanzar es un hecho cumplido).

Árbol de Objetivos
Paso 1: Definir el propósito u objetivo general
Paso 2: Conversión de las causas del problema en
componentes (productos: bienes y
servicios) del programa y elaboración del
árbol de componentes
Paso 3: Conversión de los efectos del problema en
fines del programa y elaboración del árbol
de fines o finalidades
Paso 4: Armar el árbol de objetivos (árbol de
medios – fines)


Árbol de Objetivos
Paso 1: Definir el propósito u objetivo general

El objetivo general del programa debe ser único ya que
soluciona el problema central encontrado.

Para plantear el objetivo general, se convierte el
problema central en una situación positiva

La forma correcta de expresar los objetivos es dando a
entender que la situación por alcanzar es un hecho
cumplido.

Árbol de Objetivos – Árbol de Componentes
Paso 2:
Conversión de causas en componentes (productos: bienes y
servicios) del programa y elaboración del árbol de componentes

Problema Central Objetivo General

Causa Causa Objetivo Objetivo
Directa 1 Directa 2 Específico 1 Específico 2

Causa Causa Causa
Componente 1 Componente 2 Componente 3
Indirecta Indirecta Indirecta

Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi-
A22 A23 A24 A31 A32 A41 A42
recta recta recta recta recta recta recta


Árbol de Objetivos - Árbol de Fines
Paso 3: Conversión de los efectos del problema en
fines del programa y elaboración del árbol
de fines o finalidades
Efecto directo Fin principal
principal

Efecto indirecto 1 i
Finalidad indirecta 1

Efecto 1 Efecto 2 Efecto 1 Efecto 2
Efecto directo 1 Efecto directo 2 Finalidad directa 1 Finalidad directa 2

Problema central Objetivo general


Árbol de Objetivos
Paso 4: Armar árbol de objetivos (árbol de medios – fines)
Fin principal

Finalidades indirectas
i

Finalidades directas

Propósito (objetivo central)

Objetivos específicos

Medios fundamentales
(componentes)

Medios segundo
Nivel
(actividades)


Árbol de Objetivos
Descripción de Actividades de Cada Componente
• Fijar las actividades propias de cada componente:
acciones o pasos específicos orientados al logro
de los productos (bienes o servicios) que se
constituyen en los medios para lograr los fines.
• La preparación de dichas actividades es el
sustento principal del presupuesto.
• Es básico verificar que las actividades estén
agrupadas por componente.

Transferencia de los Objetivos a la ‘Matriz de
Marco Lógico’, MML, o ‘Matriz de Planificación’

Matriz de Marco Lógico


5 Análisis de Estrategias

• Indica las soluciones alternativas que puedan llegar a ser
estrategias para alcanzar los objetivos deseados.

• El análisis de la estrategia implica decidir sobre cuales objetivos
serán incluidos dentro del programa, que objetivos quedarán por
fuera y cuáles serán los propósitos y objetivos generales del
programa.

• Dependiendo del alcance y de la cantidad de trabajo exigido, los
grupos o la estrategia seleccionados pueden formar un programa
que consista en un número de proyectos.


5 Análisis de Estrategias


6 Matriz de Marco Lógico, MML
¿POR QUÉ LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO?

Cuando se presentan los programas:
• En los objetivos hay:
Carencia de precisión
Múltiples objetivos no relacionados
• En la Gerencia del programa:
No hay claridad de cuál es su responsabilidad
• En la evaluación:
No existe una base objetiva (de medición o verificación) para
la comparación entre lo planeado y la realidad

A lo anterior se agrega la dificultad existente para comparar
programas de diferentes temas o áreas


6 Matriz de Marco Lógico
Definición

La Matriz de Marco Lógico, MML, es una herramienta
para fortalecer el diseño, la ejecución y la evaluación de
programas, constituida por una matriz de 4x4, que es un
sistema estructurado para:

• Planificar y comunicar, en un solo cuadro, la
información más importante sobre un programa.

• Suministrar la base para la definición del sistema de
seguimiento y evaluación.


Ventajas de la matriz de marco Lógico
• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación
y evita ambigüedades.
• Aporta un formato único y estructurado, lo que permite llegar a
acuerdos entre los diversos agentes involucrados.
• Permite aplicarlo a diferentes rubros o tipos de programas.
• A través de una matriz, se presenta la información más relevante
y en forma sintética.
• Suministra información para organizar y preparar en forma
lógica la programación operativa del programa.
• Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y
evaluación del programa.
• Se puede aplicar a diferentes metodologías de evaluaciones
(cualitativa y cuantitativa).

Filas y Columnas de la MML
Resumen narrativo Indicadores
verificables Medios de Supuestos
de objetivos verificación
RNO objetivamente S
IVO MV

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES


Resumen Narrativo de Objetivos, RNO

Resumen narrativo IVO MV S
de objetivos
RNO
¿Cuál es la finalidad del proyecto? FIN
(Los beneficios, los impactos a nivel
sectorial)

¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? PROPÓSITO
(Impacto directo, resultado de utilizar
los componentes)

¿Qué debe ser producido por el COMPONENTES
proyecto?

¿Cómo se producirán los ACTIVIDADES
componentes?


Jerarquía

Fin

Propósito

Componente 1 Componente 2 ... Componente n

Actividad 1.1 Actividad 2.1 Actividad n.1

Actividad 1.2 Actividad 2.2 Actividad n.2

... ... ...

Actividad 1.m Actividad 2.m Actividad n.m


La Lógica de un Programa: una Serie de Hipótesis Lógicas

Lógica vertical

Entonces Fin

Propósito Entonces
Si

Entonces Componentes
Si

Actividades
Si


La Lógica de un Programa: una Serie de Hipótesis Lógicas

Lógica horizontal
En términos prácticos, la dimensión horizontal es una
descripción de cómo los gerentes de proyectos, el
responsable del monitoreo y los evaluadores, pueden
medir el nivel de logro de los resultados esperados para
cada nivel de objetivos.
Con este fin se definen:
• Los ‘indicadores’
• Los ‘medios de verificación’ de los indicadores
• Los ‘supuestos’ (factores externos que pueden afectar
desarrollo programa

Indicadores verificables objetivamente, IVO
‘Si se puede medir, se puede administrar’

Un indicador define la norma de cumplimiento
que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo.


Indicadores verificables objetivamente

En general, los indicadores, que se deben expresar en
términos de cantidad, calidad y tiempo o plazo:

• Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación.

• Muestran cómo puede ser medido el desempeño de un
programa y, en particular, de cada uno de sus proyectos.

• Especifican de manera precisa cada objetivo
(componente, propósito, fin).



Cuatro atributos de un buen indicador

• Objetivo

• Verificable objetivamente

• Práctico

• Independiente


Condiciones que deben cumplir los indicadores
• Pertinencia
• Unidades comparables
• Independencia
• Consideración de situaciones extremas
• Confiabilidad y costo mínimo.
• Uso público
• Generación participativa
• Simplicidad y facilidad de comprensión
• Número apropiado



Especificaciones para la formulación de
indicadores
Para que un indicador sea operativo se deben construir
metas, que son la cuantificación de los indicadores.
Una meta debe señalar:
• Grupo beneficiario: ¿quiénes?
• Ubicación: ¿de dónde?
• Cantidad: ¿cuánto?
• Calidad: ¿de qué tipo?
• Tiempo: ¿cuándo?

Indicadores verificables objetivamente - Metas

¿Quienes? ¿De dónde?

Primer paso - Objetivo especificado, grupo
beneficiario, ubicación

Los pequeños agricultores del municipio de
Jamundí mejoran el rendimiento de arroz.



¿Cuánto?

Segundo paso – Cantidad

1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos)
del municipio de Jamundí aumentan el
rendimiento promedio de arroz en un 40% (de ‘x’ a
‘y’).


¿De qué tipo?

Tercer paso – Calidad

‘y’) manteniendo la misma calidad (e.g., peso de
los granos) de la cosecha de 2005.

¿Cuándo?

Cuarto paso – Tiempo

‘y’) entre octubre de 2006 y octubre de 2008,
manteniendo la misma calidad (e.g., peso de los
granos) de la cosecha de 2005.

Medios de Verificación

Los ‘Medios de Verificación’ son las fuentes de
información que permiten medir los indicadores
(permite generar un valor numérico para un
momento determinado). Los indicadores y medios
de verificación deben proporcionar la base para
supervisar y evaluar el programa y sus
correspondientes proyectos.



El ‘Medio de Verificación’ debe ser:

• Disponible

• De bajo costo

• Oportuno

• Útil



Fuentes válidas:
• Estadísticas
• Estudios
• Encuestas
• Observación directa
• Documentación contable
• Supervisiones o controles regulares (financieros, etc.)


Supuestos

Importancia de esclarecer los supuestos (1)
Identifican con claridad lo que está fuera del control de
la agencia ejecutora.

Los supuestos:

• No deben ser parte de la estrategia del programa.
• Deben estar situados en el nivel correcto del programa.
• Se deben formular como condiciones deseables
positivas


Supuestos

Importancia de esclarecer los supuestos (2)

• Deben ser importantes; es decir, no se deben considerar como
supuestos aquellos factores que no sean importantes.
• Deben estar definidos de manera precisa y verificable
• Son importantes para el éxito del programa.
• No estén incluidos los factores que muy probablemente
ocurrirán.
• Si al mismo tiempo un supuesto es importantes e improbable de
cumplir (a lo que se denomina factor letal), lo sensato es volver a
diseñar el programa para evitarlo o abandonarlo.


Supuestos
Importancia del cumplimento de los supuestos
El supuesto tiene que ser cumplido para avanzar al nivel
siguiente en la jerarquía de objetivos:

• Si se ejecutan las actividades y se cumplen sus supuestos
entonces se producirá el componente respectivo.

• Si se producen los componentes y se cumplen sus
supuestos entonces se logrará el propósito.

• Si se logra el propósito y se cumplen sus supuestos,
entonces se contribuirá al fin.

Supuestos

Importancia del cumplimento de los supuestos


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