4. 4
1.‐ Presentación
El objetivo de este documento es presentar el concepto de plan de viabilidad de un
proyecto empresarial, su contenido, la etapa de desarrollo del propio proyecto en que
normalmente se realiza, y una metodología para el cálculo de la necesidad financiera y
rentabilidad de un proyecto empresarial.
El análisis de la viabilidad es el estudio que pergeña el éxito o fracaso de un proyecto a
partir de una serie de datos base de naturaleza empírica: medio ambiente del proyecto,
rentabilidad, necesidades de mercado, factibilidad política, aceptación cultural,
legislación aplicable, medio físico, flujo de caja de la operación, haciendo un énfasis en
viabilidad financiera y de mercado. Es por lo tanto un estudio dirigido a realizar una
proyección del éxito o fracaso de un proyecto.
Los análisis de la viabilidad se utilizan a nivel de dirección técnica de proyecto para
sentar las bases de toma de decisiones ejecutivas en el clima en el cual el proyecto se
desarrollará. Los análisis de viabilidad financiera pueden ser de carácter previo,
simultáneo o prolongado. Los análisis de carácter previo se limitan al objeto esencia de
la toma de decisiones conteniendo un pronóstico de viabilidad.
No obstante, en la mayoría de los casos el análisis es simultaneo, en él no sólo se realiza
un pronóstico, sino que se lleva a cabo un seguimiento del desarrollo del proyecto
incluyendo la propuesta y ejecución de medidas paliativas y correctoras durante la
ejecución del proyecto, esta segunda fase de los análisis de viabilidad corresponde a un
nivel de dirección ejecutiva. En determinados casos el análisis financiero alcanza al
seguimiento del proyecto finalizado, incluyendo los gastos de conservación y
mantenimiento. En cualquier caso, comienza generalmente con un resumen ejecutivo y
una descripción de las posibles salidas y alternativas de gestión.
5. 5
En el apartado 2 del documento se presenta el concepto de proyecto empresarial y una
clasificación de las etapas en las que los proyectos empresariales generalmente se
desarrollan.
En el apartado 3 se analizan los diversos factores de los que depende que un proyecto
empresarial se pueda desarrollar, los denominados factores de viabilidad.
En el apartado 4 se presenta el concepto, objetivos y contenido de un plan de viabilidad
de un proyecto empresarial y se compara el concepto de plan de viabilidad con el
concepto de plan de empresa.
En el apartado 5 se trata el “core” de la empresa, es decir de su capacidad de poner en
el mercado los productos e incluye distintas metodologías para efectuar los análisis
necesarios: el análisis de Porter, para conocer los grupos de interés más próximos a la
Compañía y el DAFO, base de cualquier planificación estratégica.
En el apartado 6 se desarrolla una metodología para el cálculo de la rentabilidad y de la
necesidad financiera de un proyecto empresarial.
6. 6
2.‐ Proceso de Desarrollo de un Proyecto Empresarial
2.1.‐ Concepto de Proyecto Empresarial.
En este documento entenderemos por proyecto empresarial cualquier plan de acción
diseñado con el objetivo de comercializar un bien o un servicio, en el marco de una
empresa con afán de lucro o de una organización autosostenible (financieramente) en el
tiempo.
En este sentido, caben en la definición de proyecto empresarial las siguientes acciones:
Diseño de un chip para venderlo a un fabricante de chips.
Diseño de un chip para su posterior fabricación y comercialización por los
mismos que lo diseñaron.
Lanzamiento de un nuevo producto desde una empresa existente.
Construcción de una autopista.
Creación y puesta en marcha de una empresa.
Sin embargo, la definición de proyecto empresarial que hemos adoptado no incluiría las
siguientes actividades:
Proyecto Apollo de la NASA de llevar un hombre a la luna.
Proyecto de formación de mandos intermedios de la empresa.
En adelante, nos referiremos indistintamente a productos y servicios bajo la
denominación de productos.
7. 7
2.2.‐ Etapas de Desarrollo de un Proyecto Empresarial.
Generalmente, el desarrollo de un proyecto empresarial sigue un proceso que incluye
todas o la mayoría de las siguientes etapas:
1. Desarrollo de un concepto de producto.
2. Análisis de la viabilidad legal, tecnológica y organizativa del proyecto.
3. Definición preliminar del modelo de negocio y de la estrategia de marketing.
4. Análisis de la viabilidad económico‐financiera del proyecto.
5. Desarrollo del prototipo del producto.
6. Test del producto.
7. Plan de empresa.
8. Puesta en marcha.
9. Lanzamiento y comercialización.
A continuación se describe brevemente cada una de estas etapas.
1.‐ Desarrollo de un concepto de producto. El desarrollo de un concepto de producto
consiste en definir, a partir de una tecnología o de una idea general del producto, un
producto concreto para un público objetivo determinado para el que satisface unas
necesidades específicas. Se puede definir un concepto de producto contestando a las
siguientes preguntas:
¿Qué aspecto, forma o proceso adoptará el producto?
¿A quién está destinado el producto?
¿Qué necesidad satisface el producto o qué beneficio proporciona?
¿En qué situación/es se utilizará el producto?
2.‐ Análisis de la viabilidad legal, tecnológica y organizativa del proyecto. En esta etapa
se comprueba que a priori no existen obstáculos legales, tecnológicos u organizativos
que impidan el desarrollo del proyecto y la comercialización del producto. En el
apartado 3 se describirán estos factores de viabilidad.
9. 9
6.‐ Test del producto. El test del producto consiste en someterlo a pruebas de
funcionamiento en condiciones de laboratorio, para comprobar que realiza la función
para la que se diseñó de forma eficiente y segura, y a pruebas con clientes potenciales,
para comprobar que los clientes aprecian los beneficios del producto y pueden utilizarlo
con facilidad.
7.‐ Plan de empresa. El plan de empresa describe el entorno en que se desenvolverá la
empresa, sus promotores (socios fundadores), clientes, competidores, proveedores,
distribuidores, productos complementarios, factores clave de éxito; los recursos y
capacidades de la empresa y sus ventajas competitivas; la estrategia competitiva de la
empresa; el plan de marketing, posicionamiento, diferenciación, marketing mix; los
recursos humanos y financieros necesarios y los resultados comerciales y económicos
previstos.
En algunos casos se realiza un estudio de mercado en paralelo al plan de empresa, y
muchas veces al acabar el plan de empresa se inicia un proceso de búsqueda de la
financiación requerida para poner en marcha el proyecto y lanzar y comercializar el
producto.
8.‐ Puesta en marcha. El proceso de puesta en marcha consiste en desarrollar las bases
físicas –fabrica, almacén,...‐ y las bases organizativas – el desarrollo de la propia
organización, proveedores, subcontratistas,...‐ que han de hacer posible la producción y
comercialización del producto.
9.‐ Lanzamiento y comercialización. El lanzamiento supone la presentación del producto
al mercado y la comercialización constituye la venta y distribución ordinaria del
producto.
10. 10
3.‐ Factores de Viabilidad de un Proyecto Empresarial
En términos generales, la posibilidad de que un proyecto empresarial se pueda llevar a
cabo depende de los siguientes factores de viabilidad:
Viabilidad tecnológica.
Viabilidad legal.
Viabilidad organizativa.
Viabilidad financiera.
Viabilidad económica.
El concepto de viabilidad tecnológica hace referencia a que el proyecto sea
tecnológicamente posible, que la solución tecnológica prevista se pueda desarrollar y dé
como resultado un producto que responda a las especificaciones establecidas en su
concepto. Ejemplos:
Hace 50 años el proyecto de un avión comercial supersónico no era
tecnológicamente viable porque no se disponía del suficiente nivel
tecnológico. Años más tarde, con el incremento del nivel tecnológico, el
proyecto de avión comercial supersónico fue tecnológicamente viable.
Apareció el Concorde.
Hoy en día el proyecto de transportar la energía sin cables (por el aire) no es
posible porque no se dispone de la tecnología suficiente; este proyecto no es
viable tecnológicamente.
La viabilidad legal se refiere a que las leyes y disposiciones legales vigentes permitan la
ejecución del proyecto. Ejemplos:
El proyecto de clonación de un ser humano es posible tecnológicamente pero
no está permitido por la ley y, por tanto, no es legalmente viable.
11. 11
La viabilidad organizativa es un factor más sutil pero igualmente determinante. Incluye
dos conceptos. Por una parte, se refiere a la capacidad de la empresa o equipo
promotor para desarrollar o adquirir las capacidades y/o conocimientos necesarios para
desarrollar el producto, servicio o tecnología objeto del proyecto. Por otra parte, se
refiere, en el caso de que un proyecto se desarrolle desde una organización existente, a
si la cultura, visión del negocio y del mercado y los valores imperantes en la organización
permitirán el desarrollo del nuevo proyecto. Ejemplos:
Existen numerosos grupos de emprendedores con conceptos de producto
viables legal y tecnológicamente, pero que no disponen de los conocimientos
necesarios para desarrollar el producto o para comercializarlo.
Se han dado muchos casos de empresas de reconocido prestigio que han
patentado una nueva tecnología pero no la han desarrollado por no ver su
aplicación en el mercado.
La viabilidad financiera de un proyecto se refiere a la disponibilidad del importe de
fondos necesarios para poderlo llevar a cabo. Así, por ejemplo, se dice que un proyecto
es financieramente viable si se dispone o se puede disponer de su financiación, en
capital o en deuda.
Ejemplos:
Para un joven emprendedor puede no ser financieramente viable el invertir
dos años en desarrollar un nuevo tipo de software porque no dispone de los
fondos que le permitan dedicarse exclusivamente a dicho proyecto.
En cambio, una gran empresa puede permitirse dedicar un ingeniero a pleno
tiempo a estudiar un nuevo tipo de software porque dispone de los fondos
necesarios para poder cubrir dicho coste.
La viabilidad financiera de un proyecto empresarial depende, principalmente, de los
siguientes factores:
El importe de la financiación ajena requerida. Aunque el principio general
dice que cuanto menor es el importe necesario para desarrollar el proyecto
más fácil es obtenerlo, esto no siempre es así. En algunas ocasiones es más
fácil obtener financiación para un proyecto que requiera 2 millones de euros
que para un proyecto que necesite 200.000 euros.
12. 12
El importe de la financiación aportada por el emprendedor. Cuanto mayor
sea el importe de financiación aportada por el emprendedor, más fácil será
obtener la financiación ajena requerida. En muchas ocasiones, los inversores
desean que el emprendedor se comprometa económicamente con el
proyecto de forma que el hipotético fracaso del proyecto le perjudicase
económicamente.
El periodo de tiempo en el que hace falta la financiación. Cuanto más corto
es el periodo de tiempo en el que hace falta financiación, más fácil es
conseguirla. Es más sencillo obtener financiación para un proyecto que
permitirá devolverla en un plazo de 2 años que para un proyecto que
requiera un plazo de 5 años para devolver la financiación requerida.
La rentabilidad y riesgo del proyecto. Proyectos adecuadamente rentables a
su nivel de riesgo, obtienen financiación más fácilmente que proyectos poco
rentables para su nivel de riesgo.
El equipo gestor que ha de desarrollar el proyecto. Proyectos que cuentan
con un buen equipo gestor completo y con experiencia en el negocio que
desea desarrollar, obtienen financiación más fácilmente que proyectos con
un equipo gestor inexperto o incompleto.
Las garantías que se puedan aportar a los inversores. La aportación de
garantías por parte de los inversores o el proyecto facilita la obtención de
financiación para proyectos empresariales. Pueden constituir garantía casi
cualquier clase de activos (bien inmueble, acciones de una sociedad) pero las
entidades financieras prefieren aquellas que son más líquidas (avales,
cotización del activo en mercados organizados, etc.). Son ejemplos de
garantías los siguientes: hipoteca sobre un inmueble propiedad de la
empresa, aval del inversor,…
Otros factores. Otros muchos factores influyen en la facilidad con que
emprendedores puedan obtener financiación para sus proyectos. Entre estos
hay que destacar el ambiente económico que prevalezca en el momento en
que el emprendedor busque financiación. En momentos de bonanza
económica es más fácil obtener financiación que en momentos de
pesimismo.
Como hemos visto la disponibilidad de la financiación necesaria para poder llevar a cabo
un proyecto depende de muchos factores.
13. 13
Por ello, en el resto de este documento circunscribiremos el análisis de la viabilidad
financiera de un proyecto empresarial a la estimación del importe de financiación total
requerida y su evolución a lo largo del desarrollo del proyecto. En concreto,
analizaremos dos aspectos del importe de financiación necesaria para llevar a cabo un
proyecto:
El cuanto: el importe máximo de financiación necesaria.
El cuando: la evolución de la financiación requerida a lo largo del proyecto,
es decir, el importe de financiación necesaria en cada uno de los periodos en
que se divida el proyecto.
La viabilidad económica de un proyecto hace referencia a su rentabilidad. Se dice que un
proyecto empresarial es económicamente viable si es rentable, es decir, si su valor
actual neto (VAN) es positivo o su tasa interna de retorno (TIR) superior a su coste de
capital, siendo el coste de capital la tasa de rentabilidad que se podría obtener
invirtiendo los fondos en otro proyecto de riesgo similar.
Para nuevos proyectos empresariales en primeras fases de desarrollo se suele utilizar
como coste de capital una tasa del 30%.
Ejemplos:
Se prevé que el proyecto de desarrollo, fabricación, lanzamiento y
comercialización de una moto eléctrica obtenga un valor actual neto
positivo, obtenido descontando los cash‐flows futuros previstos a una tasa
del 30%. Al ser el valor actual neto positivo, el proyecto es rentable y viable
económicamente; es decir, se podría obtener financiación para llevarlo a
cabo porque se prevé que los fondos aportados obtendrían una rentabilidad
superior al 30%.
La tasa interna de rentabilidad del proyecto de desarrollo, fabricación,
lanzamiento y comercialización de un nuevo tablet PC se prevé que sea del
10%. Sin embargo, como la tasa interna de rentabilidad del 10% es inferior al
coste del capital, estimado en el 30%, este proyecto no es rentable
económicamente y, por tanto, no viable económicamente.
14. 14
Generalmente, la viabilidad económica se analiza conjuntamente con la viabilidad
financiera. El término de viabilidad económico‐financiera incluye los conceptos de
viabilidad económica y viabilidad financiera. Y el plan de viabilidad de un proyecto
empresarial analiza, precisamente, su viabilidad económico‐financiera, es decir, su
rentabilidad y la financiación requerida para desarrollarlo.
15. 15
4.‐ Concepto, Objetivos y Contenido de un Plan de Viabilidad
4.1.‐ Concepto de Plan de Viabilidad
Un plan de viabilidad es un primer análisis de la viabilidad económica‐financiera de un
proyecto empresarial situado en una fase inicial de desarrollo, realizado con
información limitada del producto, de su desarrollo y de su comercialización, y del
mercado al que se dirige.
El término viabilidad económico‐financiera incluye la viabilidad económica y la viabilidad
financiera1
.
El plan de viabilidad recoge unas primeras estimaciones de rentabilidad y de la
necesidad financiera del proyecto, obtenidas con información estimada de los costes de
desarrollo, lanzamiento y comercialización del producto, del precio de venta y del coste
de producción, del volumen de mercado y de la respuesta de los clientes y
competidores.
Si el proyecto se sigue desarrollando se volverá a realizar un análisis de la rentabilidad y
necesidad financiera del proyecto una vez se disponga de información contrastada
sobre todo lo anterior.
1
Pro memoria: La viabilidad económica se refiere a la estimación de la rentabilidad del proyecto, en términos de
valor actual neto (VAN) o tasa interna de retorno (TIR), y su comparación con el coste de capital del proyecto.
La viabilidad financiera hace referencia a la estimación del importe máximo de fondos necesarios para desarrollar
el proyecto.
16. 16
4.2.‐ Objetivos de un Plan de Viabilidad
La realización de un plan de viabilidad de un proyecto, es decir, la estimación de su
rentabilidad y su necesidad financiera, en una fase inicial de su desarrollo obedece a
uno o varios de los siguientes objetivos:
Decidir la continuidad del proyecto.
Decidir invertir en el proyecto.
Decidir participar en el proyecto (roles distintos al de inversor).
Mejorar la rentabilidad del proyecto rediseñando alguno de sus
componentes.
Conocer las variables más importantes que condicionan la rentabilidad del
proyecto a fin de controlar su evolución.
Conocer el importe aproximado de la financiación necesaria para desarrollar
el proyecto y saber la financiación ajena que se deberá solicitar.
4.3.‐ Contenido de un Plan de Viabilidad
Un plan de viabilidad típico se compone de los siguientes apartados:
1. Descripción del negocio:
Descripción del producto o servicio.
Necesidades que satisface y posibles aplicaciones.
Clientes a los que se dirige.
2. Descripción del modelo de negocio.
3. Descripción de la estrategia comercial.
4. Plan de puesta en marcha y lanzamiento.
5. Equipo promotor del proyecto.
6. Plan financiero:
Hipótesis de trabajo:
Inversiones a realizar.
Ventas: unidades y precios de venta.
Coste de ventas.
Gastos de promoción y publicidad.
Gastos de personal y generales.
Otras hipótesis: tipo del impuesto de sociedades, tasa de inflación,
periodos de cobro y pago, porcentaje aplicable del IVA,...
17. 17
Resultados:
Rentabilidad.
Financiación necesaria.
Análisis de sensibilidad.
4.4.‐ Comparación entre un Plan de Viabilidad y un Plan de Empresa
A lo largo del desarrollo de un proyecto se analiza su rentabilidad económica y la
financiación necesaria en varias ocasiones. Uno de los primeros análisis económico‐
financieros de un proyecto es el plan de viabilidad, que se realiza después de haber
llevado a cabo la prueba de concepto y de haber superado los otros factores de
viabilidad, pero antes de incurrir en inversiones cuantiosas. Otro análisis económico‐
financiero del proyecto se realiza después de haber desarrollado el prototipo y haberlo
sometido a pruebas reales. Este segundo análisis económico‐financiero constituye uno
de los objetivos del plan de empresa.
El plan de viabilidad y el plan de empresa son similares en cuanto a que ambos llegan a
una estimación de la rentabilidad del proyecto y la financiación que requerirá su
desarrollo y comercialización. Sin embargo, existen importantes diferencias entre un
plan de viabilidad y un plan de empresa. La siguiente tabla compara el plan de viabilidad
y el plan de empresa a lo largo de varias dimensiones.
Comparación entre un Plan de Viabilidad y un Plan de Empresa
Plan de Viabilidad
Plan de Empresa
− Objetivos − Estimar la rentabilidad y la necesidad
financiera de un proyecto
empresarial.
− Estimar la rentabilidad y la necesidad
financiera de un proyecto
empresarial.
− Decidir las acciones mediante las que
se desarrollará el proyecto:
comercialización, producción,
organización,...
18. 18
− Servir de elemento de comunicación
para la búsqueda de socios y
financiación.
− Naturaleza − Básicamente, numérica. − Descriptiva (tipo de clientes,
estrategias,...) y numérica.
− Contenido − Descripción del producto y sus
beneficios.
− Descripción del modelo de negocio de
la empresa.
− Descripción del mercado y de los
clientes.
− Presentación del equipo promotor
del proyecto.
− Hipótesis sobre precio de venta, coste
de producción, tamaño del mercado,
inversiones necesarias,...
− Proyecciones económico‐financieras
e interpretación de los resultados.
− Descripción del producto, sus
beneficios y sus rasgos diferenciales.
− Descripción de la oportunidad de
negocio: clientes, competidores,
proveedores, distribuidores, factores
clave de éxito, recursos y capacidades
de la empresa.
− Descripción de la estrategia
competitiva de la empresa: ventaja
competitiva, ámbito de mercado,
configuración de las actividades de la
cadena de valor.
− Plan de marketing: estrategia de
marketing y marketing mix.
− Estrategia y costes de
aprovisionamiento, producción y
distribución.
− Estrategia de investigación y
desarrollo.
− Estructura societaria, equipo directivo
y organización.
− Plan financiero.
− Proyecciones económico‐financieras.
− Información
necesaria
− Poca. Idea general del producto y su
utilización, del tipo de clientes, del
volumen de mercado, del precio de
venta, coste de producción e
inversión necesaria en investigación,
desarrollo, producción y lanzamiento
comercial.
− Mucha. Análisis de los clientes y los
competidores, precios de venta,
costes de producción calculados en
base al prototipo,....
− Destinatarios − Generalmente, internos. − Internos y externos.
− Proceso − Rápido, 2‐4 semanas. − Lento, 2‐4 meses.
19. 19
5.‐ Desarrollo de un concepto de producto
5.1. Introducción
La política de definición de un producto va íntimamente ligada a la necesidad que cubre.
La disciplina del marketing se encarga de la coherencia entre el propio producto, su
precio, los canales de distribución o la publicidad que de él se acometerá “marketing
mix”. En nuestro caso, para el plan, entenderemos estos aspectos como inherentes al
producto, tratando este concepto como un modo “extendido” del producto.
El producto, con todos sus atributos, obedecerá a una voluntad de posicionamiento2
de
la Compañía y de éste más la capacidad de acceder a los clientes‐consumidores‐
usuarios, arrancarán las ventas.
El aspecto, forma o proceso que tendrá el producto atenderá a las necesidades del
cliente al cual va dirigido (uso o utilidad que le proporciona). Sin embargo, con un solo
producto una compañía tiene limitado su potencial de crecimiento, además de
exponerse a una concentración de riesgo. Por ello las compañías desarrollan un
portafolio de productos que siguen siendo fieles al saber hacer de ésta, cubren las
necesidades de los clientes y proporcionan una estabilidad en el desarrollo empresarial.
A esta gama de productos se la dota de diferenciación (ventajas competitivas) que se
resaltan en la publicidad, para que el cliente conozca los usos específicos de un
determinado bien. En este camino a la identificación nos encontramos con la Marca,
distintivo que encierra todos estos conceptos más allá de los textos del envase o de la
utilidad diferencial del producto. La marca encierra todos los aspectos intangibles que
serán la base para el posicionamiento.
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento
21. 21
A.‐ La amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevas empresas que puedan llegar con nuevos recursos e ideas para
apoderarse de una porción del mercado.
• Existencia de barreras de entrada.
• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución
• Mejoras en la tecnología
B.‐ El poder de negociación de los proveedores o vendedores
Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia adelante.
• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
24. 24
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o
cuál es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.
5.3. La estrategia y la ventaja competitiva
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia
dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a
los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción
del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de
la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.
Competencia positiva y competencia destructiva.
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha
destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en
lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los
competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de
quedarse toda la tarta (competitividad negativa).
26. 26
IV. Determinación de la estrategia a emplear
I. Análisis Interno
Es la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
Fortalezas y Debilidades
Considera áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.
II. Análisis Externo
La parte externa que mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí tiene que desarrollar toda
su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control
directo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas
donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considera áreas como las siguientes:
• Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
28. 28
Matriz DAFO Extendida
Fortalezas
• ¿Ventajas de la propuesta?
• ¿Capacidades?
• ¿Ventajas competitivas?
• ¿PUV's (propuesta única de vetas)?
• ¿Recursos, activos, gente?
• ¿Experiencia, conocimiento, datos?
• ¿Reservas financieras, retorno probable?
• ¿Marketing – alcance, distribución, awareness?
• ¿Aspectos innovadores?
• ¿Ubicación geográfica?
• ¿Precio, valor, calidad?
• ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Debilidades
• ¿Desventajas de la propuesta?
• ¿Brechas en la capacidad?
• ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿Reputación, presencia y alcance?
• ¿Aspectos Financieros?
• ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la cadena de
suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades principales,
distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del
plan?
• ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
• ¿Acreditación, etc.?
• ¿Procesos y sistemas, etc.?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Oportunidades
• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los competidores?
• ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación, importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de venta?
• ¿Tácticas ‐ sorpresa, grandes contratos, etc.?
• ¿Desarrollo de negocios o de productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias, distribución?
• ¿Volúmenes, producción, economías?
• ¿Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
Amenazas
• ¿Efectos políticos?
• ¿Efectos legislativos?
• ¿Efectos ambientales?
• ¿Desarrollos de TI?
• ¿Intenciones de los competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas vitales?
• ¿Mantener las capacidades internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero sostenible?
• ¿Economía – local o extranjera?
• ¿Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
31. 31
Estrategias de reorientación (D/O) ‐ mini‐MAXI
• Superar las debilidades, para aprovechar las oportunidades.
• ¿si superamos esta debilidad podremos aprovechar mejor esta oportunidad?
• Representa la C del CAME
• Ejemplos:
1.‐ Internalización de la gestión de las principales materias primas
2.‐ Máxima inversión en actividad I+D
3.‐ Incrementar la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercado
nacional/internacional
Estrategia de supervivencia (D/A) ‐ mini‐mini
• Superar las debilidades para defendernos mejor de los efectos de las Amenazas
• ¿si superamos esta debilidad, podremos defendernos mejor de los efectos de
esta amenaza?
• Representa la A del CAME (Afrontar)
• Ejemplos
1.‐ Desarrollar sistemas de información adecuados
2.‐ Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la compañía
32. 32
6.‐ Cálculo de la Rentabilidad y de la Necesidad Financiera de un
Proyecto Empresarial
En este apartado se presenta una metodología para estimar la rentabilidad y la
necesidad financiera de un proyecto empresarial.
La rentabilidad y la necesidad financiera de un proyecto empresarial se calculan a partir
de los “cash‐flows” previstos del proyecto, estimados en base a unas previsiones de las
inversiones a realizar, de las cuentas de resultados y de los periodos de cobro y pago.
Estas previsiones generalmente se denominan proyecciones económico‐financieras.
6.1.‐ Elaboración de las Proyecciones Económico‐Financieras
6.1.1.‐ Introducción.
Las proyecciones económico‐financieras son un conjunto relacionado de estados
económico‐financieros elaborados para periodos sucesivos de tiempo. Los estados
económico‐financieros que se proyectan en sucesivos periodos futuros de tiempo son:
Presupuesto de inversión. Recoge las inversiones en activos materiales e
inmateriales acometidas para realizar el proyecto.
Cuenta de resultados previsional. Contiene la previsión de ingresos, costes y
gastos derivados de la explotación del proyecto.
Capital de trabajo. El capital de trabajo o necesidades operativas de fondos es
la inversión neta en activo circulante derivada de las operaciones de la
empresa.
Presupuesto de tesorería. Refleja los cobros y pagos derivados de las
inversiones realizadas y de los ingresos y gastos derivados de la explotación
del proyecto. Tiene por finalidad el cálculo del superávit o déficit de tesorería
en cada uno de los periodos de tiempo en los que se realiza la previsión.
33. 33
6.1.2.‐ Indicaciones generales
Al realizar unas proyecciones económico‐financieras una de las primeras decisiones a
tomar se refiere a los periodos en que se dividirán las proyecciones:
Por un lado, la longitud de los periodos: mensuales, trimestrales, anuales.
Generalmente, en las primeras proyecciones para evaluar la viabilidad de un
proyecto empresarial los periodos considerados son anuales.
Por otro lado, el número de periodos a incluir en las proyecciones. El criterio
a seguir es el de incluir un número de periodos suficiente para abarcar el
despegue de las ventas y la consolidación de la empresa, a ritmos de
crecimiento estables. En términos generales, se suelen incluir entre 7 y 12
años a partir de las primeras ventas.
6.1.3.‐ Estados económico‐financieros.
Los estados económico‐financieros que se presentan son:
Presupuesto de inversión.
Cuenta de resultados previsional.
Cálculo del capital de trabajo.
Presupuesto de tesorería.
Para cada uno de estos estados económico‐financieros se presenta el concepto y pautas
para su elaboración; en el caso del capital de trabajo y del presupuesto de tesorería,
también se presentan cuadros‐plantilla para su cálculo.
A.‐ Presupuesto de Inversión
A.1.‐ Concepto de Presupuesto de Inversión
El presupuesto de inversión recoge las inversiones que la empresa prevé realizar tanto
antes como después de la apertura del negocio al público o la entrada en operación del
negocio. Las inversiones se agrupan en las siguientes partidas:
34. 34
Gastos de primer establecimiento. Son los gastos en que se incurre para la
puesta en marcha y apertura del negocio, como por ejemplo: personal,
alquileres, desplazamientos, investigación de mercados, planes de empresa,
compra de materiales, servicios profesionales diversos,...
Estos gastos se imputan a las cuentas correspondientes del grupo 6 e
integran la cuenta de resultados.
Activos intangibles, como por ejemplo: gastos de investigación y desarrollo
(de proyectos identificables, con generación de beneficio a futuro), gastos de
patentes y marcas, adquisición o desarrollo de software,...
Activos materiales, como por ejemplo: terrenos y construcciones,
maquinaria, vehículos, mobiliario, ordenadores y equipamiento de oficina,...
A.2.‐ Elaboración del Presupuesto de Inversión
La elaboración del presupuesto de inversión se realiza en cuatro etapas:
1. Confección de una lista de la naturaleza de los gastos de establecimiento en
que se prevé incurrir y de los elementos de activo que se deberán adquirir.
2. Dimensionar y cuantificar los gastos e inversiones de la lista anterior. Por
ejemplo, si en la lista del punto anterior se incluía la adquisición de
ordenadores e impresoras, en esta etapa se decide el número de
ordenadores e impresoras a adquirir.
3. Calendarizar los gastos e inversiones a realizar; es decir, situar en el tiempo
los gastos a incurrir y las adquisiciones a realizar. Por ejemplo, si en el punto
anterior se previó la adquisición de 10 ordenadores y 3 impresoras, en este
punto se debe establecer cuándo se adquirirán los ordenadores y las
impresoras, por ejemplo: 4 ordenadores en el mes 1, 3 ordenadores en el
mes 3 y 3 ordenadores en el mes 7, y 2 impresoras en el mes 1 y 1 impresora
en el mes 3.
4. Valoración económica de los gastos e inversiones. Partiendo de la
cuantificación de los gastos e inversiones a realizar en cada periodo y
multiplicándolos por su coste unitario se obtiene el volumen total de la
inversión a realizar en cada periodo y la inversión total a realizar. En el marco
de estas proyecciones económico‐financieras se recomienda incluir el IVA en
el coste unitario de los gastos e inversiones a realizar.
36. 36
2.‐ Previsión del coste de las ventas.
El coste de las ventas de cada periodo se obtiene multiplicando la estimación de las
unidades vendidas en el periodo por el coste de producción de cada unidad.
Se recomienda calcular el coste de las ventas a partir de información sobre el coste de
los productos en valores absolutos y sólo entonces calcularlo como porcentaje, de
forma que si cambia el precio de venta, se pueda volver a calcular el porcentaje de coste
de ventas.
3.‐ Previsión de los gastos de estructura o gastos generales.
La previsión de los gastos de estructura o gastos generales parte de una previsión de las
actividades que se realizarán o de los recursos que se emplearán. Por ejemplo, se debe
prever la plantilla de personal necesaria para poder realizar las ventas previstas, la
calificación y experiencia del personal, el salario bruto y la Seguridad Social a cargo de la
empresa.
Se deben prever, cuantificar, valorar y distribuir en el tiempo las actividades que se
realizarán (acciones publicitarias o de promoción, viajes, estudios,...) y los recursos que
se emplearán (personal), además de los gastos normales de funcionamiento
(mantenimiento, tributos, limpieza,...).
La previsión de los gastos de estructura se realiza partida a partida. Se recomienda
incluir un importe en concepto de contingencia que pueda cubrir gastos no previstos o
importes superiores a los previstos en conceptos de gasto ya previstos.
4.‐ Previsión de la amortización.
La dotación a la amortización de cada periodo se calcula aplicando a los activos fijos
adquiridos por la sociedad unos porcentajes de amortización anuales derivados de unas
tablas de amortización publicadas por el Ministerio de Hacienda. Al hacer previsiones
para la evaluación de la viabilidad económico‐financiera de una empresa los porcentajes
anuales de amortización que se pueden aplicar cabe consultarlos en la web de las
Haciendas públicas de cada país, en España:
http://www.aeat.es/wps/portal/DetalleContenido?content=23b6324719637010VgnV
CM10000050f01e0aRCRD&channel=2ed8a4e784ac2010VgnVCM100000d7005a80_
___&ver=L&site=56d8237c0bc1ff00VgnVCM100000d7005a80____
37. 37
Una vez calculadas las amortizaciones anuales de cada elemento de activo, se obtiene
un total de la amortización anual y se aplica, proporcionalmente, a cada uno de los
periodos contemplados, sean meses, trimestres o años.
5.‐ Previsión del impuesto de sociedades.
El impuesto de sociedades se calcula multiplicando la base imponible positiva del
ejercicio por la tasa del impuesto de sociedades (entre 30 ‐ 35%, dependiendo de la
situación de la Compañía). Si la base imponible de un ejercicio es negativa, no se
devenga impuesto de sociedades.
La base imponible de un ejercicio es el beneficio antes de impuestos del ejercicio menos
la base imponible negativa de los ejercicios cerrados en los quince años precedentes.
Por ejemplo, si el beneficio antes de impuestos del ejercicio 1 es 100 y del ejercicio 2 es
150, la base imponible del ejercicio 1 es 100 y la del ejercicio 2 es 150; sin embargo, si el
beneficio antes de impuestos del ejercicio 1 es –50 y el del ejercicio 2 es 75, la base
imponible del ejercicio 1 es –50 y la del ejercicio 2 es 25 (=75 ‐ 50).
C.‐ Cálculo del Capital de Trabajo
C.1.‐ Concepto de Capital de Trabajo
El capital de trabajo o de necesidades operativas de fondos es la inversión neta que
realiza la empresa en activo circulante derivada de sus operaciones.
Para operar, la empresa ha de mantener un stock de materias primas, productos en
curso y productos acabados, así como un determinado volumen de facturas de clientes
pendientes de cobro y un importe mínimo de tesorería. Las existencias, los deudores y
la tesorería mínima constituyen un grupo de inversiones que la empresa debe financiar.
38. 38
Por otro lado, la empresa mantiene unas deudas con terceros pendientes de pago,
especialmente facturas de proveedores, así como tributos y cuotas de la Seguridad
Social pendientes de pago. Estas deudas de la empresa pendientes de pago constituyen
una financiación recibida por la empresa, suele ser automática (se genera por la mera
existencia de la compañía, de sus compras y de los días de aplazamiento de la carga
impositiva permitidos por hacienda).
La diferencia entre la inversión de la empresa en existencias, deudores y tesorería
mínima, y la financiación de la empresa recibida de proveedores, Administración y
Seguridad Social constituye el capital de trabajo o necesidades operativas de fondos.
Una característica importante del capital de trabajo es que incrementa a medida que la
actividad y facturación de la empresa crece. El capital de trabajo de la empresa será,
generalmente, mayor cuando la empresa facture 400 que cuando facture 200 o 300.
C.2.‐ Modelo de Cálculo del Capital de Trabajo
En el siguiente cuadro se presenta una forma de calcular el capital de trabajo.
Cálculo del Capital de Trabajo
+ Existencias = (Coste de las ventas periodo siguiente / 360) x stock
mínimo de existencias (en días)
+ Deudores = (Ventas del periodo en curso / 360) x días medios de plazo
de pago concedido a los clientes x 1,18
+ Tesorería mínima al final del periodo = Importe a determinar
- Proveedores = (Compras del periodo / 360) x días medios de plazo
de pago concedidos por los proveedores x 1,18
Siendo Compras = + Coste de las ventas vendidas en el periodo
+ Existencias al final del periodo
39. 39
‐ Existencias al inicio del periodo
‐ Impuesto de sociedades pendiente de pago al final del periodo
= Capital de trabajo
En los deudores y proveedores se aplica el factor 1,18 para considerar el IVA4
que las
empresas cargan en las facturas que emiten.
La tesorería mínima al final de cada periodo se determina en función del calendario
previsto de cobros y pagos del periodo siguiente. En nuestro caso, se determinará de
forma arbitraria en función del volumen general de cobros y pagos de la empresa.
C.3.‐ Elaboración de la Previsión del Capital de Trabajo
Para elaborar la previsión de capital de trabajo se requiere:
Haber estimado las cifras de ventas y de coste de ventas de los diversos
periodos en que se divide la planificación.
Determinar una política de plazo medio de pago concedido a clientes, en días,
y del volumen de existencias a mantener en días de ventas previstos.
Determinar el importe mínimo de tesorería a mantener al final de cada
periodo.
Estimar un plazo medio de pago concedido por los proveedores a la empresa,
en días.
4
El 'IVA', impuesto sobre el valor añadido, es un impuesto indirecto sobre el consumo; las empresas de la cadena
de valor actúan como meros recaudadores de impuestos.
41. 41
+ Variación del saldo de tesorería
+Saldo inicial de tesorería
‐ Saldo final de tesorería deseado
= Déficit o superávit de tesorería del
periodo
= Déficit o superávit de tesorería
acumulado (o Necesidad de
financiación al final del periodo)
D.3.‐ Elaboración del Presupuesto de Tesorería
El presupuesto de tesorería se elabora a partir del presupuesto de inversión, la cuenta
de resultados y la previsión del capital de trabajo.
El plan de tesorería extraordinario o de inversión se elabora estimando en qué periodo
se pagará cada uno de los importes previstos en el presupuesto de inversión.
El plan de tesorería corriente o de explotación se elabora de la siguiente forma:
Cobros por ventas y pagos a proveedores. Los cobros por ventas se calculan
sumando a las ventas del periodo el saldo inicial de la cuenta de clientes y
restando el saldo final previsto de dicha cuenta. Otra forma de llegar al
mismo resultado es estimar el periodo en que se cobrarán las ventas ya
realizadas, pero todavía no cobradas, y las que se prevén realizar en periodos
futuros. Los pagos a proveedores se calculan de forma similar a los cobros de
las ventas.
Gastos de estructura o gastos generales. Los pagos de gastos de estructura se
estiman previendo en qué periodo se pagarán cada una de las partidas que
los constituyen.
Amortización. La amortización no se considera al calcular el presupuesto de
tesorería porque únicamente representa la pérdida de valor del inmovilizado
de la empresa, sin ningún cobro o pago asociado. Los pagos correspondientes
a la adquisición del inmovilizado se incluyen en el plan de tesorería
extraordinario o de inversión.
Impuesto de sociedades. Se estima el importe del impuesto de sociedades
devengado que se pagará en cada periodo.
44. 44
rentabilidad (TIR) de los “cash‐flows” más que su valor actual neto (VAN). Esta
recomendación responde a que los inversores en nuevos proyectos empresariales
suelen analizar la rentabilidad con la TIR.
5.4.‐ Análisis de Sensibilidad y Umbral de Rentabilidad
El análisis de sensibilidad consiste en estudiar en qué grado varía el resultado de un
cálculo al modificar alguna o algunas de las variables en que se basa dicho resultado.
Si nos centramos en la rentabilidad de un proyecto empresarial el análisis de
sensibilidad se refiere al examen de en qué grado varía la rentabilidad del proyecto en
estudio al modificar alguna o algunas de las hipótesis en que se basa el cálculo de los
cash‐flows del proyecto. Por ejemplo, si la rentabilidad estimada del proyecto en
consideración es del X%, el análisis de sensibilidad consistiría en estudiar qué
rentabilidad tendría el proyecto en caso de modificar, al alza o a la baja, alguna o
algunas de las siguientes variables: inversión, unidades vendidas, precio de venta, coste
de las unidades vendidas, gastos generales,...
El principal resultado de un análisis de sensibilidad es conocer qué variables influyen
más sobre la rentabilidad a fin de estimar el riesgo de que no se alcance la rentabilidad
prevista y de poder controlar dichas variables más estrechamente.
El análisis del umbral de rentabilidad de un resultado determina el valor más
desfavorable que pueden adoptar una o más variables para obtener un resultado
mínimo prefijado.
En el marco del estudio de la rentabilidad de un proyecto empresarial el análisis del
umbral de rentabilidad persigue conocer cual es el valor más desfavorable que pueden
adoptar una o más variables para alcanzar una rentabilidad mínima prefijada. Por
ejemplo, si la rentabilidad estimada del proyecto en estudio es del 45% y la rentabilidad
mínima exigida al proyecto es del 30%, el análisis del umbral de rentabilidad tendrá por
objetivo conocer cual es el valor más desfavorable que pueden adoptar una o más
variables hasta llegar a una rentabilidad estimada del 30%.
