CENTRO DE PRODUCCIÓN EDITORIAL E IMPRENTA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (CEPREDIM)

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
CENTRO DE PRODUCCIÓN EDITORIAL E
IMPRENTA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS (CEPREDIM)
CURSO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ALUMNOS: JULISSA CARRANZA AVALOS
JUAN CARLOS CARRANZA AVALOS
2005

CONTENIDO
Pág.
1. Presentación del sector económico en donde opera la empresa
1.1 Situación del mercado actual y futuro del sector
1.2 Situación de la economía actual y futura del sector
1.3 Efectos actuales y futuros de las decisiones políticas del sector
1.4 Los factores sociales y su influencia en el sector
2. Presentación de la empresa
2.1 Objetivos de la empresa
2.2 Reseña histórica
2.3 Políticas Organizacionales
2.4 Ubicación Geográfica
2.5 Misión Visión y Valores de la empresa
2.6 Estructura de su mercado
2.6.1 Presentación de la oferta y demanda
2.7 Aspectos productivos u operativos
2.7.1 Productos o servicios que explota la empresa
2.7.2 Procesos productivos u operativos que se emplea
2.7.3 Tipos de insumos empleados
2.7.4 Tipo de tecnología utilizada
2.8 Estructura Organizacional
2.8.1 Tamaño de la empresa
2.8.2 Organigrama funcional
2.8.3 MOF muy simplificado a nivel de gerencias
2.9 Recursos Humanos
2.9.1 Características del personal gerencial
2.9.2 Características del personal profesional
2.9.3 Características del personal de base
2.10 Situación Económica Financiera
2.10.1 Estados financieros del último año
2.10.2 Principales ratios de los estados financieros
3. Problemas que afronta la empresa
4. Análisis FODA
5. Diagnóstico del nivel de competitividad de la empresa
5.1 Grado de turbulencia
5.2 Acometividad estratégica
5.3 Capacidad de respuesta de la empresa

6. Elección de estrategia
7. Mecanismos para evaluar las estrategias
8. Ajustes que requieren la estructura orgánica
8.1 Evaluación de la Estructura Orgánica
8.2 Adecuación del Manual de Organización y Funciones
8.3 Adecuación del Manual de Políticas, Procedimientos y Normas
8.4 Evaluación de los Recursos Humanos
8.5 Adecuación de la Estructura Orgánica
9. Plan contingencial ante la posibilidad de resistencia del personal.
ANEXOS

CENTRO DE PRODUCCIÓN EDITORIAL E IMPRENTA DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (CEPREDIM)
10. Presentación del sector económico en donde opera la empresa
10.1 Situación del mercado actual y futuro del sector
El mercado permite apreciar una demanda potencial sumamente atractiva para el
sector gráfico. Este mercado exige un servicio competitivo, capaz de cumplir con la
calidad, volumen y oportunidad de atender a la demanda, lo que requiere se cuente
con tecnología de punta.
Debido a que el mercado del CEPREDIM, se considera mercado cautivo, los clientes
potenciales están constituidos por aquellos que integrantes que componen el
organigrama de la UNMSM (facultades, profesores, etc), y por aquellos que, producto
de las investigaciones realizadas se ha detectado que aún tienen presupuesto para
servicios de impresión.
En el mercado local, los servicios de impresión se concentran marcadamente en Lima;
donde operan grandes empresas impresoras que cuentan con la mayor y mas
moderna infraestructura para desarrollar diversos trabajos de impresión, ellas disponen
desde rotativas de alta velocidad para imprimir periódicos, hasta máquinas que
producen volúmenes considerables de libros, revistas o volúmenes impresos tipo guía
telefónica.
El mercado, desde el punto de vista de la oferta, cubre los servicios de impresión en
blanco y negro y a color, clasificando a los diferentes tipos de trabajos como:
• Libros
• Revistas periódicas
• Guías y directorios
• Empastados impresos (agendas, almanaques)
• Impresos varios (papel envoltura)
• Campañas de publicidad impresa
• Encartes periódicos
• Otros

Las grandes empresas gráficas están en condiciones de realizar diversos tipos de
trabajo de impresión; sin embargo, en la mayoría de los casos se dedican solamente a
aquellos que representan gran volumen y mayor utilización adecuada de su capacidad
instalada. Las empresas medianas y pequeñas, por lo general, se especializan en
determinados tipos de trabajos, tales como folletos, impresos, tarjetas, impresiones en
plástico, y utilizan las instalaciones de otras empresas para desarrollar trabajos de sus
clientes tradicionales que no pueden realizar en sus máquinas.
Un aspecto que se debe resaltar en la industria gráfica, es el desarrollo tecnológico
experimentado en los últimos años, hacia la utilización del sistema Offset. Este sistema
ha desplazado desde hace más de 10 años, al sistema tipográfico, logrando mejores
niveles de calidad, productividad, versatilidad y por consiguiente menores costos de
producción. El cambio o no hacia el sistema Offset ha originado en las empresas de la
industria gráfica su consolidación en el mercado o su desplazamiento por
obsolescencia tecnológica de sus equipos.
Es conocido en el mercado de las impresiones, que existe un gran número de
imprentas pequeñas que trabajan dentro de la informalidad, principalmente en la
ciudad de Lima, en la mayoría de los casos en zonas más densamente pobladas. Un
estimado preliminar de esta oferta informal registra más de 1,000 establecimientos,
solo en Lima, que desarrollan trabajos diversos desde la producción de tarjetas
personales, hasta la impresión de libros empastados, utilizando en muchos casos
mucha mano de obra y en otros, maquinaria y equipos modernos e incluso ediciones
por computadora. El sector informal, a la fecha, podría representar entre el 20% y 25%
del mercado formal de impresiones.
El análisis de la oferta existente, a nivel de empresas, permitirá preveer un nivel de
competencia a la cual tendrá que hacer frente el CEPREDIM. En este marco, las
principales empresas que realizan servicios de impresión, registradas de acuerdo al
volumen de trabajo que vienen desarrollando son los siguientes:
• Quebecor Word Perú
• Editora Navarrete SRL
• Editora Monterrico S.A.
• Editora Escuela Nueva S.A.
• Print Color S.A
• Distribuidora Comercial e Imprenta Murakami S.A.

De estas seis empresas, Quebecor, es una institución con la mayor y más moderna
infraestructura para producir diferentes tipos de impresiones. Es importante acotar que
Quebecor, viene liderando desde hace algunos años, el mercado de las impresiones.
El Mercado potencial, es el sector público y se ha tomado como referencia al
Ministerio de Educación, como la entidad más representativa pero no exclusiva, por los
volúmenes de impresión que anualmente tiene presupuestados.
10.2 Situación de la economía actual y futura del sector
La producción nacional de libros ha sufrido una fuerte caída y no hay ningún síntoma
de que esta situación se revierta. Durante el año 2001 se produjo 6.61 millones de US$
en libros a comparación de los 9.22 millones en 1997. Esto representó una caída del
28% del volumen total producido en tan sólo 4 años. Entre 1997 y 1998, la producción
cayó en 8.12%; en 1999 la caída representó el 7.25%, en el 2000 fue de 7%, y en el
2001 esta fue de 6.61%(Ver Gráfico No.1).
A su vez, el sector importador presenta cifras igualmente desalentadoras. En 1999, la
importación había disminuido en 8.22% respecto al año anterior; en el 2000 esta cayó
en 7.58% y siguiendo la misma tendencia, en el 2001 la importación disminuyó en
7.04%. De este modo, se observa que de 1997 al 2001 el valor CIF del total de libros
importados y vendidos cayó en 31.5%, pasando de 10.28 a 7.04 millones de US$.
Por otro lado, el volumen de venta de libros ascendió en el 2001 a 4.81 millones de
unidades, esto representó 48.55 millones de US$. Un tercio del total del volumen de
unidades vendidas es fabricado nacionalmente; sin embargo, en términos monetarios

representa más de la mitad del monto total de ventas(Ver Gráfico No.4). Esto se debe
principalmente, a que la producción nacional no puede competir con los productos
extranjeros, debido a que estos tienen menores costos, que se deben principalmente,
a la ayuda que reciben por parte de sus respectivos gobiernos para el apoyo del
sector, como una medida de promoción hacia la cultura y captación de un mayor
número de lectores., así por ejemplo, cuando se requiere producir grandes volúmenes
de libros a nivel nacional, es mucho menos costoso mandarlos a producir fuera que
producirlos localmente.
La evolución del consumo de libros per cápita ha disminuido de 0.26 a 0.18 unidades
en 6 años, es decir, de 1996 al 2001. La producción per cápita, por su parte, cayó de
0.17 a 0.12 durante el mismo periodo, siendo esta tasa una de las más bajas de toda
Latinoamérica, situándose por debajo de Ecuador y de Paraguay. Como referencia, se
puede mencionar que el producto per cápita peruano de libros es apenas un quinto de
lo que produce Colombia, y sólo un 5% de lo que produce Brasil.
Características económicas dominantes de la industria gráfica.
Tamaño de Mercado: la lectoría de medios impresos viene presentando una
tendencia declinante a nivel mundial. Se estima que la lectoría diaria a nivel nacional
alcanza los 360,000 ejemplares, siendo la principal plaza Lima.
Ámbito de competencia: se considera que la mayoría de editoriales posee una red de
distribución a nivel nacional, por lo que esa sería la esfera de acción de la rivalidad
competitiva.

Segmentación: La industria está segmentada en diversos niveles de acuerdo a las
características de sus contenidos:
• Un primer segmento sería aquellos textos con contenido escolar, cuyo
mercado abarca los niños y jóvenes en etapa escolar.
• Un segundo segmento sería aquellos textos con contenido científico, aquí
se incluyen las obras y textos universitarios y textos de investigación.
• Un tercer segmento sería el de aquellos de interés general que
básicamente cubren necesidades del público variado.
Tasa de crecimiento del mercado: En este caso el mercado no presenta mayor
crecimiento, antes bien, como ya se mencionó la tendencia mundial a sustituir
paulatinamente los medios impresos y en el caso peruano, la pérdida permanente de
poder adquisitivo de la población en los últimos años es un impulsor adicional de dicha
tendencia.
Cambio Tecnológico: Las características de los equipos y maquinarias requeridos
para desarrollar la actividad grafica, muestra una dinámica medianamente rápida,
debido a los avances tecnológicos y las características añadidas a los productos.
Economías de escala: Las casas editoriales que cuentan con rotativa propia logran
mayores economías de escala que aquellos que tercerizan la impresión de los
periódicos.
Curva de Aprendizaje: La calidad del producto depende de manera significativa de la
experiencia del personal, especialmente en la actividad gráfica, producción,
comercialización y distribución.
Etapa en el ciclo de vida: maduro, las posibilidades de crecimiento del mercado son
reducidas y el producto en sí no presenta mayores posibilidades de desarrollo, sino
que lo que se varía y crea son los denominados agregados.
Grado de integración: mínimo, pues los proveedores principales son los de equipos
especializados y papel, por lo que por la naturaleza de esas actividades económicas y
los tamaños de empresa que justificarían su integración no se dan casos.

10.3 Efectos actuales y futuros de las decisiones políticas del sector
La evolución anual de la producción de libros ha ido decreciendo como lo observamos
en el Gráfico No. 1(1.2 Situación de la economía actual y futura del sector), si se
extrapola estos sucesos a 5 años futuros, se observará que la producción se irá
reduciendo aun más, hasta que llegue el punto en que la producción sea tan ínfima, y
muy probable que el sector prácticamente desaparezca. Actualmente, las empresas
más pequeñas están generando pérdidas por el valor del 12%, y las otras empresas
del sector tienen utilidades bajas o nulas.
Con la Ley del Libro aprobada, se espera que el precio de venta al público (PVP) se
reduzca en 10.5% al verse eliminada la tasa arancelaria. En el caso del PVP del libro
nacional la reducción sería aún mayor (-19.1%); sin embargo, al reducir los precios se
incrementa la demanda, y por ende, el PVP se podría reducir aun más al aumentarse
el volumen de producción. Se proyecta que el sector editorial quintuplique el número
de empleos durante los próximos 20 años, es decir, pasar de un promedio de 950
trabajadores a obtener casi 6000.
El caso colombiano es muy ilustrativo, en 20 años que tiene de aprobada la Ley del
Libro, las exportaciones han pasado de menos de 5 millones de US$ a más de 100
millones de US$ hacia finales del 2002. Este sector constituye parte primordial en la
generación de divisas al país, debido a los grandes superávits comerciales.
10.4 Los factores sociales y su influencia en el sector
Para este punto del trabajo debemos tomar en consideración la realidad de la
educación en el Perú, la cual es alarmante, pues se le considera entre las peores de
Latinoamérica. Sólo para hablar del caso de la lectura, según la UNESCO el índice
promedio de la lectura por peruano llega a 0.63 por libro, es decir un(a) peruano(a) no
alcanza a leer ni un libro en un año (Comercio. 24 de Junio 2002).
Además la mayoría de peruanos son de escasos recursos, que sumado a la falta de
compromiso social, la lectura figura en el último escalafón de las necesidades de las
familias, el problema es grave, no somos un país de lectores. Las causas son
múltiples, aunque el factor económico influye poderosamente. En una economía de
supervivencia, donde por un lado los padres de familia deben diversificarse en

múltiples tareas para cubrir necesidades básicas, y por otro lado los profesores
desactualizados -con sueldos miserables- que dictan clases a infantes desnutridos, no
queda mucho lugar para los libros.
Los tiempos de globalización, modernidad, falta de modelos, pérdida de valores y
conceptos han originado un problema en cuanto a la educación y a la cultura, que
afecta principalmente a los niños y jóvenes de nuestro país.
Por tales motivos el panorama de venta de libros no es muy prometedor, por lo cual
tendrían que evaluarse las posibilidades que pueda tener el CEPREDIM para poder
competir en este mercado.
11. Presentación de la empresa
11.1 Objetivos de la empresa
Objetivo General
• Es realizar toda actividad relacionada con la industria gráfica y anexos: sin limitación
de ninguna especie alcanzar la consolidación de una organización y de gestión
competitiva para la atención del mercado editorial e imprenta de alta calidad, orientado
a satisfacer las necesidades internas así como proyectarse hacia el mercado externo.
Objetivos a largo plazo
• Constituir una imagen de rentabilidad de la Imprenta para la UNMSM, como centro de
producción, consolidando los valores formulados e implantados en la empresa.
• Integrar al negocio la filosofía de la Responsabilidad Social Empresarial, orientada a
propender el desarrollo de nuestros recursos internos.
• Buscar permanentemente un superávit económico positivo sobre la base del
crecimiento de ingresos, mejora en la productividad y en la eficiencia de los procesos,
haciéndola viable.

• Implementar un sistema de gestión de la calidad a los procesos productivos, de
comercialización y administrativos en general.
• Presencia activa en equipos multisectoriales que desarrollen iniciativas de
Modernización de al interior de la Imprenta vía la utilización de las Tecnologías de la
Información y Comunicación.
11.2 Reseña histórica
Creada el 1º de abril de 1951, durante el Rectorado del Dr. Luis Alberto Sánchez en
1966 se reorganizó y se amplio dándole mayor cobertura a sus operaciones
comerciales. En 1972 se ejecutaron obras por un valor de s/. 4’381,000.00. Luego en
1982, se construyó el nuevo local de la imprenta, sitio en el jirón Huanta, para el
funcionamiento del Sistema Offset.
11.3 Políticas Organizacionales
Políticas de Gestión
• La imprenta desarrollará sus acciones dentro de un marco de planificación
unificado, compatible con los sistemas de cada sector.
• El uso y aprovechamiento de recursos existentes, tanto en infraestructura,
tecnología y en recursos humanos.
• Desarrollo de manuales de operación y procedimientos incluyendo desde listas
de verificación o figuras de llamado de atención para los operarios, hasta
manuales para el personal profesional.
Políticas de Personal
• Capacitación permanente del personal sobre condiciones del proceso,
seguridad industrial, manejo de materiales y salud ocupacional.
• Uso de incentivos al personal, no sólo de tipo monetario.

• Optimización de los programas de producción y mantención preventiva de los
equipos con el fin de evitar accidentes, escapes, derrames y/o falla de los
equipos.
Políticas Financieras
• Se priorizará la generación de recursos propios para coayudar a la
sostenibilidad financiera de la Imprenta.
Políticas de Investigación
• Se impulsará la investigación científica, de autores mediante el Fondo Editorial
de San Marcos.
11.4 Ubicación Geográfica
Actualmente tiene su sede en Jr. Paruro Nº 119 distrito de Barrios Altos.
11.5 Misión Visión y Valores de la empresa
Misión
Proporcionar productos impresos y editoriales facilitando a nuestros clientes los medios
necesarios para difundir cultura e información.
Visión
Ser lideres de la industria gráfica y editorial universitaria peruana manteniendo y
consolidando la confianza y la tradición sanmarquina tanto en el mercado interno como
externo, con productos de excelente calidad y aceptación.

11.6 Estructura de su mercado
11.6.1 Presentación de la oferta y demanda
Producción de la imprenta universitaria
A continuación presentamos cuadros estadísticos que muestran la producción
de la Imprenta Universitaria, tomando en cuenta toda la variedad de productos,
desde el año 1998 a 2003, esto con el fin de observar la evolución histórica y
así poder desarrollar el escenario actual en que se desenvuelve la empresa.
El siguiente cuadro muestra la producción de la imprenta en el año 1998, en el
cual se puede observar que la producción total de la imprenta fue de 1,774,550
ejemplares, también se puede observar lo que mas produjo ese año fueron
boletas de venta, la producción de libros ocupa un 5 lugar con 187,600
ejemplares:
PRODUCCIÓN DE LA IMPRENTA UNIVERSITARIA
AÑO : 1998
TIPO DE TRABAJO
Nº DE
UNIDADES
Nº DE
EJEMPLARES
LIBROS 62 187,600
REVISTAS 37 94,600
FOLLETOS 43 60,550
CARATULAS 27 11,680
CREDENCIALES 41 37,720
FICHAS 45 220,650
INVITACIONES 17 3,790
MEMBRETES 63 266,500
FOLDERS, SOBRES, PECOSAS 59 146,350
BOLETAS 29 444,700
RECIBOS, ESPECIES VAL. 64 300,410
TOTAL 487 1,774,550
Fuente: Centro de Producción - Of. Gral. de Editorial y Biblioteca
Central.

ejemplares, también se puede observar lo que mas produjo ese año fueron
membretes, la producción de libros aumento y ocupa un 4 lugar con 280,380
ejemplares:
PRODUCCION DE LA IMPRENTA UNIVERSITARIA
AÑO : 1999
TIPO DE TRABAJO Nº DE UNID. Nº DE EJEMP.
Libros 64 280,380
Revistas 39 97,500
Folletos 52 49,630
Carátulas 111 323,280
Credenciales 6 44,000
Fichas 57 149,280
Invitaciones 23 6,912
Membretes 96 422,500
Folders 19 68,900
Boletas de Venta 28 259,700
Trípticos 45 92,900
Otros 106 390,400
TOTAL 646 2,185,382
Fuente : Centro de Producción Editorial.
ejemplares, (se observa una disminución considerable con respecto al año
anterior) también se puede observar lo que mas produjo ese año fueron las
boletas de venta, aunque la producción de libros ha disminuido con respecto al
año pasado este ya ocupa un 2 lugar con 213,450 ejemplares:

AÑO : 2000
TIPO DE TRABAJO
Número de
unidades
Número de
ejemplares
Libros 61 213,450
Revistas 13 30,700
Folletos o boletines 33 81,150
Carátulas o afiches 29 14,250
Credenciales o carnés 8 44,400
Fichas 17 172,700
Boletas de venta 42 493,650
Fólderes 19 87,200
TOTAL 359 1,672,550
Fuente : Centro de Producción Editorial
ejemplares, (se observa una recuperación con respecto al año anterior)
también se puede observar lo que mas produjo ese año fueron las fichas, la
producción de libros ha aumentado con respecto al año pasado y este ocupa
un 3 lugar con 328,783 ejemplares:
AÑO : 2001
TIPO DE TRABAJO Titulos Volumenes
Libros 60 328,783
Revistas 40 171,550
Fichas 166 652,731
Almanaque 9 25900
Boletas de venta 48 113,650
Folderes 29 89,823
TOTAL 854 2,352,467
Fuente : Centro de Producción Editorial

ejemplares, también se puede observar lo que mas se produjo ese año fueron
las revistas, la producción de libros ha disminuido con respecto al año pasado
y este ocupa un 4 lugar con 199,576 ejemplares producidos:
AÑO: 2002
TIPO DE TRABAJO
NÚMERO DE
UNIDADES
NÚMERO DE
EJEMPLARES
Libros 109 199,576
Revistas 78 481,850
Fichas 53 217,150
Comprobantes de Pago (Boletas,
Facturas,
Guías, Recibos) 51 143,100
Folders 31 112,560
Diplomas y Certificados 21 18,200
Calendario 2 4,060
Brochures 4 12,000
T O T A L 829 2,337,471
Fuente: Centro de Producción Editorial.
ejemplares, también se puede observar lo que mas se produjo ese año fueron
las fichas, la producción de libros ha sufrido una disminución con respecto al
año pasado y este ocupa un 5 lugar con 189,975 ejemplares producidos:

PRODUCCIÓN DE LA IMPRENTA UNIVERSITARIA
AÑO: 2003
Tipo de Trabajo Número de Unidades
Número de
Ejemplares
Libros 117 189,975
Revistas 34 33,440
Folletos o Boletines 87 506,550
Carátulas o Afiches 101 89,335
Credenciales o Carnés 18 87,025
Fichas 181 771,665
Comprobantes de Pago (Boletas,
Facturas, Guías, Recibos)
60 178,200
Folders 34 115,604
Diplomas y Certificados 23 35,782
Calendario 3 2,000
Brochures 2 1,500
TOTAL 955 2,957,146
Fuente: Centro de Producción Editorial.
El cuadro donde se aprecian las ventas efectuadas por la imprenta en el año
2003 (ANEXO 1).

Se destaca del cuadro presentado a continuación que la imprenta tuvo un total
de ventas de 28,088 de ejemplares vendidos el año 2003. En los siguientes
cuadros comparativos se puede observar la evolución histórica de la imprenta
a en cuanto a producción y ventas:
Cuadro 1:
PRODUCCIÓN DE LIBROS EN LA IMPRENTA UNIVERSITARIA AÑOS 1998 - 2003
AÑOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003
TOTAL 187,600 280,380 213,450 328,783 199,576 189,975
Cuadro 2:
TOTAL DE LIBROS VENDIDOS EN EL CENTRO DE PRODUCCIÓN DE LIBRERÍA Y DISTRIBUCIÓN 2003
AÑOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003
TOTAL - - - - - 28,088
Comparando estos cuadros se puede notar que en el cuadro 1 la producción
de la imprenta ha aumentado con una caída en la producción en el año 2000.
Si comparamos el cuadro 1 (producción) con el cuadro 2 (ventas) notaremos
que en el año 2003 las ventas en la Librería de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos se vendió el 15% de su producción total.
11.7 Aspectos productivos u operativos
11.7.1 Productos o servicios que explota la empresa
Como se sabe el CEPREDIM realiza toda actividad relacionada con la industria
gráfica y anexos, además de promover todas las publicaciones que demande
el mercado editorial. Sus principales productos son:
• Libros
• Revistas
• Folletos
• Carátulas
• Credenciales
• Fichas
• Invitaciones
• Membretes
• Fólders, sobres, pecosas

• Boletas
• Recibos, especies valoradas
• Guías y directorios
• Empastados impresos ( agendas, almanaques )
• Impresos varios ( papel envoltura )
• Campañas de publicidad impresa
• Otros.
11.7.2 Procesos productivos u operativos que se emplea
Tomaremos como ejemplo la elaboración de un libro, para ello se deben seguir
los siguientes pasos:
Una vez que el escritor finaliza el libro este pasa por diferentes fases.
Fase 1. Fase de Preimpresión.
Cuando un libro se termina debe ser, en primer lugar maquetado. La
maquetación es el acto de generar la maqueta o master del libro. Cada página
es compuesta a partir de textos y gráficos. Además la maqueta de cada página
debe estar pensada para que los impresores y encuadernadores sepan como
tienen que imprimir las páginas y como deben ser cortadas. Existen diferentes
programas para maquetar entre los que son famosos Quark Xpress y Adobe
PageMaker.
Fase 2: Imprenta.
A partir de la maqueta de un libro, en la imprenta se realizan las separaciones
de color de un libro en fotolitos. Cada fotolito es una imagen en escala de
grises que representa a uno de los colores básicos con los que se va a realizar
la composición de las páginas. Los colores básicos utilizados en imprenta son
el Cian, el Magenta, el Amarillo y el Negro. El resto de colores se consigue
como mezcla de éstos. En algunas ocasiones es necesario utilizar alguna otra
plancha de otro color o bien por que no puede ser conseguido con la mezcla de
los anteriores o bien por que es más barato utilizar solo ese color. En la
imprenta se componen los pliegos del libro situando las páginas en ellos de tal

forma que cuando se produzca el doblado de los mismos las páginas queden
ordenadas.
Fase 3: Encuadernación.
A la encuadernación llegan los diferentes pliegos que componen el libro. Allí,
se realiza manualmente una maquetación de plegado y composición de los
mismos para comprobar como debe ser el resultado final. Después empieza el
proceso de fabricación:
PRIMERO: Corte En Línea . Los pliegos deben ser cortados. El primer paso es
utilizar la máquina de corte en línea, llamada "Guillotina", para dejar el tamaño
justo de los pliegos antes del plegado. Para ello el oficial sigue las indicaciones
que el preimpresor realizo para dicha misión y que se conocen como "líneas de
corte".
SEGUNDO: Plegado. Una vez cortados los pliegos deben ser doblados. Cada
pliego pasa por una máquina "Plegadora" que los dobla. Esta operación es
delicada y lenta pues es probable que un pliego tenga que ser doblado 4 o 5
veces para formar el abanico de las páginas.
TERCERO: Alzado. Una vez doblados todos los pliegos que componen un libro
estos se encuentran agrupados por pliegos iguales, pero cada libro está
compuesto de un número de pliegos distintos ordenados de una determinada
manera. Para esto se utiliza una máquina conocida como "Alzadora" y que va
cogiendo ordenadamente un pliego de cada pila para generar el libro
ordenado. Cuando un libro tiene muchos pliegos es posible que se tenga que
alzar por partes y después unir cada parte o incluso realizar una "Rueda". La
Rueda es un proceso de alzado manual en el que los pliegos se ponen juntos y
los oficiales van girando al rededor de la rueda cogiendo un pliego de cada tipo
y generando por cada vuelta un libro.
CUARTO: Cosido. La encuadernación en "Rustica" o de cubierta blanda y la
encuadernación en "Cartone" o de cubierta dura cosen los pliegos con hilo
vegetal para dar mayor consistencia al libro y así sea más resistente al uso.
Cada pliego es cosido con el resto de los que forman. La encuadernación en
"Rustica" puede realizarse sin el cosido de pliegos; a este tipo de acabado se
le denomina "Fresado". Los libros fresados no llevan los pliegos cosidos,

unicamente van encolados. Estos reciben en cada pliego un pequeño corte
para que la cola profundize más en el pliego y pueda soportar el uso.
QUINTO: Cubierto. Una vez que los libros están cosidos son introducidos en
una máquina "Cubridora", que realizará pequeños cortes en el lomo de los
pliegos si el acabado es "Fresado", para encolarlos y al mismo tiempo pegar la
cubierta. Cuando el libro sale de esta máquina tiene todos los pliegos
ordenados y la cubierta puesta, pero falta la última acción del proceso todavía.
SEXTO: Corte Trilateral. Para que el libro quede correctamente acabado se
realizan tres cortes por los lados del libro, para que se separen las páginas y
los laterales del libro queden todos igualados. Después de este proceso el libro
queda terminado y se pasa a las máquinas de empaquetado, retráctilado y por
fin queda listo para su distribución
Durante el proceso de fabricación de un libro todas las máquinas precisan de
oficiales que ajusten el tamaño y características del papel, de un encargado
que organice correctamente la distribución del trabajo para que nunca se paren
las máquinas o los trabajos se retrasen de su fecha de entrega y de personal
cualificado que se encargue de organizar la mercancía por las distintas
máquinas para su procesado.
11.7.3 Tipos de insumos empleados
Los insumos son los siguientes:
• Hojas
• Tinta
• Pegamento
• Cartones
• Etc.

Tipo de tecnología utilizada
Se han validado los siguientes lineamientos de política institucional formulados
por la alta dirección:
1. Modernización Administrativa
Óptima gestión en todas las áreas del CEPREDIM, con eficiencia y
simplificación administrativa, proporcionando la integración institucional al
servicio de la excelencia académica.
2. Cultura Organizacional
El CEMPREDIM como una comunidad institucionalizada, legitimada a
través de sus órganos de gerencia, basada en principios y valores hacia
una gestión de alta calidad.
11.8 Estructura Organizacional
11.8.1 Tamaño de la empresa
Consideramos a la empresa como una institución de tamaño pequeño, pues
todavía no abarca un gran mercado y su estructura organizacional es de tipo
funcional por que agrupa las tareas y las actividades por funciones
empresariales (planeamiento / presupuesto, abastecimiento / contabilidad /
personal, etc.) esta a su vez forma parte de una gran institución como lo es la
Universidad Nacional Mayor de San marcos.
Cantidad de trabajadores:
Cuenta con:
Trabajadores Nº
Directorio 3
Gerencia 5
Jefaturas 6
Otros 36
Total 55

11.8.2 Organigrama funcional
11.8.3 MOF muy simplificado a nivel de gerencias
Estructura Orgánica a nivel de gerencias:
Dirección Superior:
Directorio
Es el órgano responsable de la definición, aprobación y supervisión de las
políticas de gestión y de producción del Centro de producción y Editorial e
Imprenta. El representante es el mismo Director.
GERENTE GENERAL
GERENCIA DE
PLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD PERSONAL
DIRECTORIO
SECRETARIA
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN
ABASTECIMIENTO
GERENCIA DE
MARKETING Y
VENTAS
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
CONTROL DE
CALIDAD
DISEÑO
DIAGRAMACIÓN
CORRECCIÓN
MONTAJE
IMPRESIÓN Y
ENCUADERNACIÓN
VENTAS Y
ATENCIÓN AL
CLIENTE
MARKETING Y
SUPERVISIÓN
(CONTRATOS Y/O
CONVEN)

Funciones específicas:
1. Vigilar por el cumplimiento de las disposiciones emanadas de la
administración central de la UNMSM.
2. Aprobar el Plan Estratégico y operativo, como instrumentos de gestión
válidos para el desarrollo de todas las actividades del CEPREDIM,
elevándolo al máximo órgano de dirección y ejecución de la
Universidad para su ratificación. Además, realizar las evaluaciones
pertinentes y dictar las recomendaciones del caso.
3. Aprobar el Presupuesto Anual, debidamente financiado y equilibrado
entre ingresos y egresos, realizando el seguimiento y evaluación de la
ejecución presupuestal para realizar las recomendaciones pertinentes
elevándolo posteriormente, al máximo órgano de dirección y ejecución
de la Universidad, para su ratificación.
4. Aprobar el balance y los estados financieros con sus respectivos
anexos y otros documentos contables sustentatorio elevándolo
posteriormente, al máximo órgano de dirección y ejecución de la
Universidad, para su ratificación.
5. Aprobar la memoria Anual y su publicación, con información al cierre
del año debidamente registrada y sustentada elevándolo
posteriormente, al máximo órgano de dirección y ejecución de la
Universidad para su ratificación.
6. Aprobar y supervisar los convenios, contratos, donaciones y
operaciones de crédito externo e interno, con sujeción a la legislación
nacional sobre la materia.
7. Aprobar la designación de cargos de confianza para su ratificación por
el Rectorado.
Estructura Orgánica del Directorio
El director es la máxima autoridad del CEPREDIM y está ubicado en la
parte superior del organigrama.
Línea de Autoridad, responsabilidad y Coordinación
El Director tiene total autoridad sobre los gerentes, jefes de oficina y
personal de la gerencia general a su cargo. Coordina las tareas a realizar
por el Directorio.

Gerencia General
La Gerencia General es el órgano de dirección de mas alta jerarquía
después de la Dirección cuya responsabilidad es lograr que el CEPREDIM
consiga los objetivos y metas estratégicas y operativas establecidas.
La Gerencia General está a cargo del Gerente General y depende
jerárquicamente del Director.
El gerente general planifica, dirige, ejecuta, supervisa y controla la gestión
del CEPREDIM y el adecuado funcionamiento de los diversos órganos
conformantes del mismo. Es el representante legal y la autoridad ejecutiva
de la imprenta ante las instancias superiores de dirección, de los órganos
de gobierno de la Universidad, así como ante los organismos y entidades
públicas y/o privadas nacionales e internacionales.
Funciones Generales
El Gerente General tiene a su cargo las siguientes funciones:
1. Presentar para la aprobación de la Dirección General los planes y
Presupuesto Anual del CEPREDIM.
2. Supervisar la labor de los órganos de apoyote la imprenta,
verificando el logro de los resultados propuestos.
3. Supervisar la labor de los órganos de apoyo de la imprenta,
verificando el logro de los resultados propuestos.
4. Decidir sobre la contratación y movimientos del personal.
5. Autorizar la puesta en practica de nuevos y/o mejores procesos
productivos.
6. Proponer la aprobación de la Dirección:
• La delegación de sus funciones en otros funcionarios.
• Los documentos de carácter normativo que le correspondan
aprobar a la Dirección, necesarios para el adecuado
funcionamiento de la imprenta.
• Los viajes al exterior de funcionarios y personal de la imprenta.
7. Realizar las coordinaciones interinstitucionales necesarias.

8. Informar periódicamente a la Dirección sobre la marcha operativa y
administrativa del CEPREDIM y sobre los niveles de performance
obtenidos.
9. Asistir a las sesiones de Dirección.
10. Realizar las demás funciones y atribuciones inherentes a su cargo,
que le asigne la dirección.
Funciones especificas
1. Dirigir y supervisar la gestión de los órganos del CEPREDIM,
verificando la obtención de los objetivos y metas planificadas.
2. Velar por el cumplimiento de los acuerdos y disposiciones de la
Dirección.
3. Proponer para la aprobación de la Dirección, lo siguiente:
• Planes, Programas y Presupuesto Institucional.
• Reglamento de organización y Funciones (ROF), Cuadro de
Asignación de Personal (CAP) y demás documentos
normativos que requiera la aprobación de dicho nivel.
• Los Estados Financieros. Informes periódicos de evaluación de
la gestión y asuntos coyunturales relevantes del CEPREDIM.
• Los contratos de prestación de servicios, de crédito interno o
externo, de compra, venta, arrendamiento de activos o pasivos
de bienes muebles, inmuebles y valores. Los viajes al exterior
de funcionarios y personal del CEPREDIM.
4. Mantener y conservar los bienes consignados en el inventario.
Asumir plena responsabilidad en la administración, conservación y
buen uso del mobiliario, equipamiento de edición e imprenta, e
infraestructura del Centro de Producción Editorial e Imprenta.
5. Ejecutar la gestión económica, financiera y administrativa del
CEPREDIM siendo responsable de los resultados económicos y
financieros de la gestión anual que asume.
6. Dirigir, coordinar, controlar, disponer y supervisar las acciones de
los equipos profesionales, técnicos y obreros adscritos al Centro
de Producción, en el cumplimiento de las tareas, actividades y
metas de operación y cumplimiento de objetivos.
7. Celebrar y ejecutar actos administrativos, convenios
interinstitucionales, contratos mercantiles y comerciales, contratos

laborales y operaciones bancarias y financieras que demande el
cumplimiento de las competencias y funciones generales del
Centro de Producción, en el marco de las disposiciones legales
vigentes.
8. Ser responsable de la vigencia, cumplimiento y modernización de
los sistemas de gestión gerencial, flexibilizadas y compatibilizadas
con las. disposiciones legales y normativas vigentes, garantizando
la implementación de los siguientes sistemas básicos:
(1) Sistema de Planes y de Presupuesto
(2) Sistema de Contabilidad
(3) Sistema de Logística
(4) Sistema de Tesorería
(5) Sistema de Personal
9. Autorizar la ejecución presupuestal, las operaciones bancarias,
como apertura y cierre de cuentas corrientes, de ahorro y a plazo
fijo, girar, emitir, endosar, cobrar, cancelar y protestas de cheques,
así como girar, emitir, endosar, aceptar, reaceptar, renovar,
cobrar, descontar, cancelar y protestas de letras de cambio, vales,
pagarés y demás documentos de crédito, o títulos de valor.
10. Cumplir y hacer cumplir de las normas emanadas de
administración central relacionadas con las actividades que
desarrolla el CEPREDIM.
11. Ser responsable ante el rectorado y ante el Directorio del
CEPREDIM, pasible del control y auditoria y sanciones respectivas
por:
a. Incumplimiento de sus funciones.
b. Dolo, daños y perjuicios al CEPREDIM debidamente
comprobado.
c. Ocultamiento de informaciones e irregularidades que
se observe en la gestión del CEPREDIM.
d. Empleo de los recursos económicos, materiales,
equipos e instalaciones para negocios no autorizados o
diferentes de los fines del CEPREDIM..
e. De la veracidad de la información remitida a la
Dirección superior.
12. Expedir constancias y certificaciones respecto al personal que
labora o ha laborado en el CEPREDIM. Asimismo está facultado

para implementar programas de capacitación y perfeccionamiento
del personal para incrementar la productividad.
13. Realizar las demás funciones y atribuciones inherentes a su cargo,
que le asigne la Dirección.
Estructura Orgánica:
El gerente General reporta al Director.
Línea de autoridad, responsabilidad y Coordinación:
Tiene a su cargo todas las gerencias del CEPREDIM, tiene total autoridad
y responsabilidad sobre las actividades que desempeñan la gerencia de
planeación y presupuesto, la gerencia de administración, la gerencia de
producción y la gerencia de marketing. Coordina con todas las gerencias
para la implementación de las actividades
Órgano de Asesoramiento
Gerencia Planeamiento y Presupuesto:
La Gerencia de Planeamiento y Presupuesto es un órgano de
Asesoramiento técnico del Centro de Producción Editorial e Imprenta que
depende directamente de la Gerencia General. Esta gerencia se encarga
de la formulación, conducción y ejecución de los planes estratégicos,
presupuestos, estadísticas, convenios de cooperación técnica
internacional, planes de racionalización de los recursos, planes de
inversión de operación (reposición) y proyectos que incrementen la
capacidad de producción y/o incrementen las utilidades. Está a cargo de un
Gerente.
Funciones Generales:
Constituyen las funciones de la Oficina de Planeamiento, presupuesto y
Racionalización las siguientes:

1. Elaborar y proponer el Plan Estratégico, Planes Operativo s y
presupuesto del CEPREDIM en coordinación con la Gerencia
General y los órganos de línea.
2. Diseñar y dirigir los sistemas de planeamiento y Presupuesto del
CEPREDIM.
3. Ejecutar los procesos técnicos propios del planeamiento y
presupuesto de la imprenta.
4. Elaborar y efectuar el seguimiento de estándares e indicadores de
gestión para cada una de las áreas de la imprenta.
5. Formular y emitir periódicamente informes de evaluación de
gestión institucional.
6. Proporcionar la información técnica y administrativa requerida por
la Sede Central, en relación a los planes y presupuestos del
CEPREDIM.
7. Diseñar, racionalizar y optimizar los procesos y procedimientos
operativos.
8. Formular y emitir las pautas necesarias para el sistema normativo
interno del CEPREDIM.
9. Formular y proponer para la aprobación del nivel competente, los
documentos normativos necesarios para el mejoramiento continuo
del funcionamiento del CEPREDIM, así como velar por la
actualización permanente de los mismos.
10. Ejecutar las demás funciones inherentes a su ámbito, que le sean
encargadas por la alta dirección.
Funciones Específicas:
1. Dirigir, coordinar, liderar y supervisar la formulación de los planes
y presupuestos del CEPREDIM.
2. Establecer las pautas metodológicas necesarias para la
formulación, ejecución y evaluación del Plan Estratégico, Plan
Operativo y Presupuesto Anual.
3. Controlar la ejecución de los planes, presupuesto y proyectos de
inversión del CEPREDIM.
4. Controlar los avances de la ejecución de los planes, presupuesto y
proyectos de inversión, estableciendo los mecanismos de
retroalimentación de informaciones y seguimiento y monitoreo de
las acciones operativas y administrativas.

5. Elaborar los proyectos de cooperación técnica internacional y
gestionar su obtención.
6. Desarrollar el Sistema de Información Gerencial del CEPREDIM.
7. Desarrollar los estudios de preinversión que permitan mejoras en
la producción, la renovación tecnológica y la incorporación de
nuevos giros de negocios asociados con el Centro de Producción
Editorial e Imprenta.
8. Formular estudios y recomendaciones de racionalización de todos
los recursos en función del cumplimiento de los objetivos y metas
estratégicas.
9. Preparar y dirigir el programa de capacitación y perfeccionamiento
de los recursos humanos del CEPREDIM.
10. Dirigir, coordinar la formulación y presentación a la alta Dirección
de las innovaciones sobre estructura organizativa, procesos y
normatividad del CEPREDIM
11. Efectuar las coordinaciones que fueran necesarias con los
organismos vinculados al planeamiento estratégico institucional y
racionalización administrativa..
12. Efectuar las coordinaciones con la Oficina de Presupuesto de la
Sede Central de la Universidad para la consolidación presupuestal
de la Universidad, sus modificaciones, la asignación y
calendarización de los compromisos presupuestarios en función
de su autonomía presupuestaria y de las disposiciones y
normativas legales vigentes. .
13. Coordinar con las áreas de Contabilidad del CEPREDIM y de la
sede central de la Universidad para la consolidación de la
ejecución presupuestal, trimestral, semestral y anual.
14. Efectuar las evaluaciones de gestión mediante indicadores
debidamente estandarizados que permitan homogenizar la
medición de actividades, operaciones, obtención de beneficios,
rendimientos y productividades.
15. Elaborar y actualizar las tarifas en coordinación con la Gerencia de
Producción y Marketing.
16. Realizar otras funciones inherentes a su puesto, por indicación del
Gerente General o por iniciativa propia, dando cuenta de ello
oportunamente.

Estructura Orgánica:
La Gerencia de Planeamiento y Presupuesto depende directamente de la
Gerencia General y se encarga de apoyar a esta en el desarrollo de planes
de corto y largo plazo.
Línea de autoridad, responsabilidad y Coordinación:
La Gerencia de planeamiento y presupuesto no tiene ninguna área bajo su
responsabilidad. Sin embargo para la preparación y control del
presupuesto anual del CEPREDIM debe de coordinar con las oficinas
generales de economía y planificación de la administración central.
Línea de Autoridad y Responsabilidad:
El Gerente de Planeamiento y Presupuesto tiene total autoridad y
responsabilidad sobre las tareas relacionadas con el plan de trabajo
institucional y la elaboración y control del presupuesto anual del
CEPREDIM teniendo bajo su responsabilidad a un asistente.
Órgano de Apoyo
Gerencia de Administración
La Gerencia de Administración es un órgano de apoyo del Centro de
Producción Editorial e Imprenta dependiente de la Gerencia General, Esta
gerencia es responsable de garantizar la unidad, racionalidad en
concordancia con las normas legales a las que se debe ceñir el
CEPREDIM al momento de realizar la ejecución de los procedimientos
administrativos para el uso de los recursos humanos, materiales,
presupuestarios y financieros.
Funciones Generales
1. Dirige y controla los sistemas administrativos de Abastecimiento,
Contabilidad, Tesorería, Personal y Seguridad del CEPREDIM.
2. Desarrolla los procesos de revisión y registro de las operaciones
contables en concordancia con las normas y disposiciones legales

y normativas vigentes. Y realiza y controla las operaciones
bancarias.
3. Dirige, desarrolla, revisa e interpreta los Estados Financieros del
CEPREDIM.
4. Controla los gastos presupuestarias programados, coordinando
con la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto en el marco de la
autonomía presupuestaria y las disposiciones legales y normativas
vigentes.
5. Dirige, planifica y desarrolla los procesos de adquisiciones y
contrataciones de obras, equipamiento, bienes y servicios del
Centro de Producción Editorial e Imprenta en el marco de la
autonomía administrativa y las disposiciones legales y normativas
vigentes.
6. Norma, ejecuta y supervisa los procedimientos de adquisiciones y
contrataciones, de menor cuantía.
7. Coordina, supervisa y suscribe la información mensual requerida
por la Oficina de Economía.
8. Supervisa la sistematización y actualización permanente del
Inventario de Bienes Patrimoniales.
9. Coordina, organiza y supervisa la toma de Inventario Físico de
Almacén e Inventario de Bienes Patrimoniales.
10. Emite dictámenes previos para la transferencia de bienes del
patrimonio del Centro de Producción Editorial e Imprenta.
11. Promueve, organiza y norma el desarrollo de actividades para el
personal del CEPREDIM.
12. Dirige y coordina el mantenimiento general de la infraestructura,
servicios básicos, vigilancia y seguridad, transporte y de los
equipos y maquinarias en coordinación con la Gerencia de
Producción.
13. Programa, dirige y da cumplimiento a los compromisos de pago y
de cobranza.
14. Dirige, controla y supervisa la previsión, captación, custodia,
distribución y ejecución del los recursos autorizados, así como de
todas las donaciones.
15. Coordina y supervisa las operaciones del Sistema de Tesorería
16. Otras que le sean asignadas por la Gerencia General.

Estructura Orgánica
La Gerencia de Administración depende directamente de la Gerencia
General.
Línea de Autoridad.
La Gerencia de Administración tiene bajo su responsabilidad las oficinas de
abastecimientos, contabilidad y personal. Adicionalmente se encuentran un
asistente administrativo y un analista de sistemas.
Órganos de Línea
Gerente de Producción
El Gerente de Producción pertenece al órgano de línea del CPREDIM. Es
el responsable de conducir, ejecutar y supervisar el proceso productivo así
como de optimizar el uso, mantenimiento y reposición de las maquinas y
equipos del CEPREDIM.
Funciones especificas
1. Norma, supervisa y evalúa los procesos técnicos de las operaciones y
actividades de edición e imprenta, garantizando las condiciones
óptimas de operatividad de las maquinas y equipos.
2. Planifica, dirige y supervisa las operaciones, actividades y técnicas de
producción en función de los presupuestos.
3. Emite y autoriza la orden de trabajo para la edición y el taller de
producción.
4. Coordina con la Unidad de Abastecimientos las cantidades mínimas de
materiales e insumos.
5. Dirige, implementa y supervisa el plan de operaciones y mantenimiento
de las maquinarias y equipos
6. Es responsable de la elaboración y presentación de presupuesto de los
trabajos solicitados al CEPREDIM.
7. Formula las especificaciones técnicas previa alas adquisiciones de los
insumos y materiales. .

8. Propone las especificaciones técnicas y tecnológicas de las maquinas
y equipos.
9. Diseña, implementa y supervisa el sistema y mecanismos de control de
la producción, promoviendo los estándares de calidad y reducción de
las mermas.
10. Otras que le sean asignadas par la Gerencia General.
GERENTE DE MARKETING Y VENTAS
Es el encargado de preparar y dirigir los planes de marketing y ventas del
CEPREDIM, evaluando el mercado constantemente y preparando los
planes para nuevos productos.
Funciones especificas:
1. Desarrollar y supervisar estudios e investigaciones de mercado que
permitan mejorar el posicionamiento del CEPREDIM.
2. Mantener una cartera de clientes debidamente clasificada.
3. Desarrollar y supervisar mecanismos de promoción y de ventas.
4. Evaluar las características y requerimientos observados por los
clientes con el fin de sistematizarlos para mejorar .la gestión.
5. Diseñar e implementar políticas de promoción y publicidad mediante la
participación en ferias y eventos similares.
6. Proponer políticas que mejoren el cumplimiento de las metas y
objetivos.

11.9 Recursos Humanos
11.9.1 Características del personal gerencial
Capacidades que se requiere para cargos
de gerencia
Perfil promedio de las
capacidades de los
gerentes
Conocimientos que se requiere para
cargos de gerencia
Nivel de conocimientos
promedio de los gerentes
Gerencia General • Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
iniciativa para la investigación, disposición
y actitud, orientado a conseguir
resultados.
• Capacidad para trabajo en equipo y bajo
presión.
• Conocimiento y manejo de herramientas
gerenciales.
• Mínimo de 35 a 50 años.
• Alto grado de responsabilidad y eficiencia
y muchos deseos de superación.
• Experiencia demostrada mínimo 5 años.
• Adaptabilidad a cambios constantes de
ambiente, situaciones.
Si
Si
Si
Si
Si
Experiencia, pero no en el
ramo.
Si
• Titulo Universitario
• Docente de la UNMSM con sólida
formación y experiencia en el
ramo gráfico.
• Especialista en gestión de
organizaciones.
• Experiencia en la conducción de
empresas del mismo rubro.
• Experiencia en la conducción de
personal.
Si
Es docente, pero sin
experiencia en el ramo
gráfico.
No, su especialidad es
historia.
No
Si
Gerencia de
Planeamiento y
presupuesto
• Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
resultados.
presión.
gerenciales.
Si
Si
Si
Si
Si
Administrativo nombrado.
Si
• Titulo profesional en
Administración, Contabilidad o
Economía u otra profesión afín
con las responsabilidades
inherentes al cargo.
• Experiencia en cargos similares.
• Especialista en planeamiento y
programación.
• Conocimiento de Ingles.
• Conocimiento de Computación.
Si
Si, adm. nombrado.
Si
No
Si
Gerencia de
Administración
resultados.
presión.
gerenciales.
Si
Si
Si
Si
• Profesional en Administración,
Contabilidad o Economía.
• Capacidades de liderar un equipo
multidisciplinario.
• Experiencia en conducción de
personal.
• Conocimiento de programas de
personal.
• Conocimiento de Ingles.
No, no es profesional.
Si
Si
Si
No

Si
Si
Gerencia de producción • Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
resultados.
presión.
gerenciales.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
• Profesional en ingeniería
Mecánica o carrera afín.
• Experiencia en máquinas de la
industria gráfica.
• Experiencia en manejo de
personal.
• Conocimientos avanzados de
software informáticos.
• Conocimientos de Ingles.
Si
Si
Si
Si
No
Gerencia de Marketing y
Ventas
resultados.
presión.
gerenciales.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
• Profesional con Maestría en
Administración, Economía o
carrera afín.
• Especialista en Marketing y
ventas.
• Experiencia en el campo de las
artes graficas.
programas informáticos.
• Conocimientos de Ingles.
Es profesional, pero no
tiene maestría.
Si
Si
Si
Si

11.9.2 Características del personal profesional
Capacidades que se requieren de los
profesionales
Perfil promedio de las
capacidades de los
profesionales
Conocimientos que se requiere de
los profesionales
Nivel de conocimientos
promedio de los
profesionales
Asistente
Administrativo
resultados.
presión.
• Dominio de programas informáticos de
gestión.
Si
Si
Si
Si
No, es practicante.
Si
Si
• Profesional en administración,
contabilidad y/o economía.
• Experiencia en tramites
administrativos dentro y fuera de
la universidad.
• Experiencia laboral en cargos
similares.
• Conocimiento de programas de
cómputo.
Plaza cubierta por alumno.
Si
No, es practicante.
Si
Analista de Sistemas • Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
resultados.
presión.
gerenciales.
Si
Si
No
Si
Si
Si
• Profesional en Ingeniería de
Sistemas con estudios técnicos
especializados en la materia.
• Experiencia comprobada en
Administración de redes.
• Experiencia en Desarrollo y
Administración de websites.
• Conocimiento avanzado de
Ingles.
Bachiller en Ing. Sistemas.
Si
Si
Si
No, conocimientos básicos.
Jefe de Contabilidad • Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
resultados.
presión.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
• Contador Público Colegiado.
programas de computación.
Si
No

• Dominio de programas informáticos
contables.
No
Asistente de
Contabilidad
resultados.
presión.
• Dominio de programas informáticos
contables.
Si
Si
Si
No, es practicante.
Si
Si
• Estudios superiores de
contabilidad.
• Experiencia en cargo similar.
manejo de hojas de cálculo.
Plaza cubierta por alumnos.
No, es practicante.
Si
Jefe de Abastecimiento • Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
resultados.
presión.
• Dominio de programas informáticos.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
• Profesional en Contabilidad,
Administración o Economía,
alternativamente experiencia
comprobada en el área.
• Experiencia en el Sistema de
Abastecimiento.
• Conocimientos de programas de
computación relacionados al área.
Es Bachiller en
Contabilidad.
Si
Si
Asistente de Compra de
Bienes
resultados.
presión.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Administración o carrera técnica
afín.
• Conocimientos de programas
informáticos.
• Honestidad y responsabilidad.
Es bachiller en
Contabilidad.
Si
Si
Si
Asistente de Compra de
Servicios
resultados.
presión.
Si
Si
Si
afín.
informáticos.
Es bachiller en
Contabilidad.
Si
Si
Si

Si
Si
Si
Responsable de
Almacén
resultados.
presión.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
afín.
informáticos.
Es bachiller en
Contabilidad.
Si
Si
Si
Jefe de Personal y de
Servicios
resultados.
presión.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
• Profesional en, Administración,
Relaciones Industriales o carrera
afín.
• Especialización en Recursos
Humanos.
• Experiencia en selección,
contratación y registro de
personal.
Es bachiller en
Contabilidad.
Si
Si
Asistente de Costos • Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con
resultados.
presión.
Si
Si
Si
Si
Si
Si
• Estudios superiores de
contabilidad, Administración,
Economía o Ingeniería.
• Experiencia en la industria gráfica.
software.
Plaza cubierta por alumno.
Es practicante.
Si

11.9.3 Características del personal de base
Capacidades requeridas para cargos del personal empleado y/o
obrero
Perfil promedio de las capacidades del personal empleado y
obrero
Mensajero • Instrucción secundaria completa.
• Experiencia en labores administrativas.
Si
Si
Trabajador de Servicios • Instrucción secundaria completa.
• Experiencia en labores de limpieza y mantenimiento.
• Responsabilidad
Si
Si
Si
Vigilante • Instrucción secundaria completa.
• Haber cumplido el Servicio Militar.
• No tener antecedentes policiales ni judiciales.
Vacante.
Asistente de Programación • Estudios superiores en Administración, Economía o Ingeniería.
• Conocimientos avanzados de software.
Si
Si
Si
Jefe de Taller de Impresión • Estudios superiores en Ingeniería y/o mecánica.
• Experiencia en la conducción de personal.
• Altos conocimientos de máquinas y equipos de impresión.
Si
Si
Si
Si
Maquinista • Experiencia comprobada en el manejo de máquinas de la
industria gráfica.
• Capacitación en la operatividad de las máquinas de impresión
modernas.
• Instrucción secundaria completa.
Si
Si
Si
Operario de Acabado y
Empastado
• Experiencia comprobada en labores de encuadernación y
acabado de las artes gráficas.
• Capacitación técnica en el área.
• Instrucción secundaria completa.
Si
Si
Si
Jefe de Unidad de Edición y
Pre Prensa
• Tener Grado Profesional en Comunicación Social, Literatura o
lingüística.
• Experiencia comprobada en el proceso de edición.
• Capacitación en programas informáticos relacionados a las artes
gráficas.
Vacante.
Asistente de Diagramación y
Diseño
• Estudios superiores en programas informáticas relacionados a
las artes gráficas.
• Experiencia en labores de edición y diseño.
• Capacitación diseño y diagramación.
Si
Si
Si
Corrector • Estudios en Ciencias de la Comunicación carrera afín.
• Conocimiento de los programas MS WORD y PAGEMAKER.
Si
Si
Asistente de Montaje • Capacitación en labores de fotomecánica y montaje.
• Experiencia en cargo similar.
Si
Si

11.10 Situación Económica Financiera
11.10.1 Estados financieros del último año
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
CENTRO DE PRODUCCION EDITORIAL E IMPRENTA
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre del 2004
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO S/. S/. PASIVO Y PATRIMONIO S/. S/.
Dic-03 Dic-04 Dic-03 Dic-04
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos (nota 03) 70,848.05 195,366.47 Anticipo de Clientes (nota 24 ) 0.00 179,203.00
Cuentas por Cobrar Comerciales(nota 04) 582,047.94 631,181.00 Cuentas por Pagar comerciales (nota 08) 137,543.19 199,166.36
Provisión Ctas Cobranza Dudosa (nota 11) (245,006.39) (215,692.80) Otras cuentas por pagar ( nota 22) 56,974.72 107,077.63
Otras cuentas por Cobrar (nota 21) 2,067.57 5,314.60 Tributos por Pagar (nota 09) 4,013.56 28,446.31
Productos Terminados(nota 05) 47,663.88 51,011.30 Remuneraciones por Pagar ( nota 23) 12,050.00 22,057.50
Productos en Proceso (nota 05) 27,871.00 226,490.17 Total Pasivo Corriente 210,581.47 535,950.80
Materias Primas y Auxiliares (nota 05) 202,916.15 241,752.91
Suministros (nota 05) 17,200.23 10,824.53
Provisión Desvalorización de Existencias (nota 12) (3,962.00) (3,962.00) PATRIMONIO NETO (nota 10)
Existencias por Recibir ( nota 05) 0.00 0.00 Capital 2,291,110.29 2,291,110.29
Cargas Diferidas (nota 06) 15,496.90 54,128.30 Excedente de Revaluación 0.00 21,894.93
Total Activo Corriente 717,143.33 1,196,414.48 Resultados Ejercicios Anteriores (59,950.07) (891,870.90)
Resultado del ejercicio (331,920.83) 350,509.35
ACTIVO NO CORRIENTE Transferencias a Sede Central (500,000.00) (310,000.00)
Inmuebles, Maquinarias y Equipo Neto (nota 07) 892,677.53 780,302.25 Total Patrimonio Neto 1,399,239.39 1,461,643.67
Intangible Neto de Amortización (nota 07) 0.00 20,877.74
Total Activo no Corriente 892,677.53 801,179.99
Total Activo 1,609,820.86 1,997,594.47 Total Pasivo y Patrimonio Neto 1,609,820.86 1,997,594.47

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
CENTRO DE PRODUCCION EDITORIAL E IMPRENTA
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCIÓN
al 31 de Diciembre del 2004
(Expresado en Nuevos Soles)
DIC 2004
S/.
Ventas Netas (nota14) 2,282,391.75
Costo de Ventas (nota 13) (1,604,371.62)
Utilidad Bruta 678,020.13
Gastos Operacionales
Gastos de Administracion (nota 15) (518,361.76)
Gastos de ventas (nota 25) (39,356.85)
Utilidad Operativa 120,301.52
Otros Ingresos (gastos)
Ingresos Financieros (nota 17) 2,560.31
Ingresos Diversos ( subsidios) (nota 18) 142,367.76
Gastos Financieros (nota 19) (2,230.28)
Resultado del Periodo antes de Ing y Gast Extraor. 262,999.31
Ingresos extraordinarios (nota 16) 153,967.95
Gastos Excepcionales (nota 20) (66,457.91)
Resultado del Periodo 350,509.35
11.10.2 Principales ratios de los estados financieros
Razón Circulante Activos Circulantes
Pasivos Circulantes
Año 2003 717,143 = 3.405538626
210,581
Por cada dólar de pasivo circulante se tiene 3.40 dólares de activo para cubrirlo
Año 2004 1,196,414 = 2.232321474
535,951
Por cada dólar de pasivo circulante se tiene 2.23 dólares de activo para cubrirlo

Prueba Acida
Activos Circulantes -
Inventarios
Pasivos Circulantes
Año 2003 409,957 = 1.946786533
210,581
Por cada dólar de pasivo circulante se tiene 1.94 dólares para cubrirlo
Año 2004 616,169 = 1.149675063
535,951
Por cada dólar de pasivo circulante se tiene 1.14 dólares para cubrirlo
La empresa ha incrementado su capacidad de pagar las obligaciones a corto plazo
Razón de Efectivo Efectivo
Pasivos Circulantes
Año 2003 70,848 = 0.336440096
210,581
Por cada dólar de pasivo circulante se tiene 0.33 dólares en efectivo para cubrirlo
Año 2004 195,366 = 0.364523143
535,951
Por cada dólar de pasivo circulante se tiene 0.36 dólares en efectivo para cubrirlo
Rotación de Inventarios Costo de ventas
Inventarios
Año 2004 1,604,372 = 3.04945838
526,117
Durante el 2004, la empresa vendió la totalidad del inventario unas 3.04 veces.
Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Año 2004 2,282,392 = 5.493276945
415,488
Durante el 2004, la empresa cobrò sus crédito pendientes de pago y volvió a vender
al crédito 5.49 veces.

Días de venta en el inventario 365 días
Rotación del inventario
Año 2004 365 = 119.6933863
3
En promedio, la empresa renueva su inventario 119.69 días
Días de venta en cuentas por cobrar 365 días
Rotación de C x C
Año 2004 365 = 66.4448568
5
En promedio, la empresa cobra sus ventas al crédito en 66.44 días
Razón total de deuda Activos totales - Capital contable total
Activos totales
Año 2003 210,581 = 0.130810499
1,609,821
La empresa en el año 2000 tiene 0.13 dólares de deuda por cada dólar de activo
Año 2004 535,951 = 0.2682981
1,997,594
La empresa en el año 2001 tiene 0.26 dólares de deuda por cada dólar de activo
12. Problemas que afronta la empresa
• Afrontar los nuevos retos en materia de tecnologías y técnicas aplicadas a las
impresiones.
• Bajo presupuesto asignado a la Imprenta, el cual no es suficiente para cubrir sus
gastos.
• Local muy inseguro
• Competencia muy fuerte en cuanto a industria gráfica y editorial.
• No cuenta con certificaciones que aseguren la calidad de los productos.
• Su accionar depende de las autoridades de la UNMSM y sus tramites internos
requieren de mucho tiempo.

13. Análisis FODA
FORTALEZAS
• Personal calificado y con experiencia en la mayor parte de las diferentes posiciones.
• Infraestructura adecuada a las necesidades de la Empresa
• Cuenta con maquinaria de producción sumamente versátil
• Ingresos sostenidos y con tendencia creciente producto de poner a disposición del mercado la información
educativa y oficial con carácter de monopolio.
• Cartera de clientes estable y con un mercado cautivo
• La imagen de la empresa es eficiente y con solidez económica
DEBILIDADES
• No cuenta con distribuidores oficiales y agentes distribuidores a nivel nacional
• No cuenta con alguna Certificación de Calidad del proceso a fin de otorgarle un valor intangible adicional a la
empresa
• Tiene solo cobertura a nivel de Lima mas no a nivel nacional e internacional
• No capacita a su personal para el trabajo de producción.
• El lugar de ubicación de la imprenta no es el adecuado y es muy insegura.
• Restricciones presupuestales y normas de austeridad impiden ofrecer entrenamiento y pasantías al personal que
se vincula con ellos orientados a mejorar la calidad de los productos.
• Resistencia al cambio por parte de algunos miembros del personal.
• Lentitud de procesos administrativos.
• Su accionar depende de las autoridades de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y las dediciones las
debe informar primero al Rector de la Universidad.
• Inexistencia de técnicas de marketing para hacer conocida a la imprenta editorial.
AMENAZAS
• Intensificación de medidas para incrementar los impuestos.
• Tendencia al alza del precio internacional del papel
• Fuerte competencia en la industria gráfica.
• Características geográficas del país (extensión territorial, topografía) dificultan la distribución de los productos,
sobre todo los libros.
• Imagen burocrática de las empresas del Estado, es el factor fundamental al momento de contratar personal
competente.
• Alto índice en compra de piratería por parte del mercado nacional e internacional.
• La dinámica de la tecnología del sector conduce a requerimientos frecuentes de invertir en equipamiento y
nuevas tecnologías
OPORTUNIDADES
• El procesos de regionalización y descentralización política conllevan al crecimiento del número de empresas e
instituciones que requieran adquirir nuestros productos o contratar nuestros servicios.
• Sustitución de las técnicas actuales de impresión de la imprenta y los productos de la industria gráfica por
nuevas tecnologías que conducen a una reducción de los costos operativos.
• Importantes posibilidades de proveer al mercado nacional de productos editoriales de educación que ayuden a
cerrar la brecha entre la educación que brinda el Estado y las competencias que el mercado exige.

14. DIAGNOSTICO DEL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
14.1 Grado de turbulencia
“Siendo la turbulencia como la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el
ambiente de las organizaciones, se ha enfocado en base a los siguientes puntos”
Capacidad de cambio y facilidad de predicción:
Turbulencia del entorno
Por
Turbulencia
ambiental
Repetitiva
En
expansión
Cambiante Discontinua Por sorpresa
Capacidadde
Cambio
complejidad
Económica
Nacional
+
Regional
Tecnológica
+
Mundial
Social y
político
conocimiento
de los
sucesos
Conocidos
Pueden
extrapolarse
Discontinuos
y conocidos
Discontinuos
y nuevos
Facilidadde
predicción
rapidez del
cambio
Más lento que
la respuesta
Comparable a
la respuesta
Más rápido
que la
respuesta
percepción
del futuro
Recurrente
Puede
pronosticarse
Predecible
Parcialmente
predecible
Sorpresas
imprevisibles
1 2 3 4 5
Para el caso del CEPREDIM se tienen los siguientes factores:
a. Capacidad de Cambio:
Se considera que la complejidad del ambiente de la institución que se encuentra en
un nivel nacional e internacional, pues sus esfuerzos se dirigen a formar
profesionales, adaptando y produciendo conocimientos nuevos; la novedad de los
retos es discontinua y en no pocos casos, sorpresiva.
b. Facilidad de predicción:
La rapidez del cambio en el caso del CEPREDIM muestra que el cambio es más
rápido que la respuesta y la percepción del futuro.

14.2 Acometividad estratégica
Por Turbulencia
ambiental
Repetitiva
En
expansión
Repetitiva
Lenta en
Aumento
Rápida en
Aumento
Discontinua
Predecible
Discontinua
Imprevisible
Acometividad
Estratégica
Estable Reactiva Provisoria Empresarial Creativa
Basada en
precedentes
En aumento
Basada en la
experiencia
En aumento
Basada en la
extrapolación
Discontinuidad
Basada en
futuros
esperados
Discontinuidad
Basada en la
creatividad
1 2 3 4 5
En el caso del CEPREDIM se observa lo siguiente:
1. El grado de discontinuidad que se observa es que responde en forma gradual y
progresiva, y a la vez sobre la base de cambios nuevos y discontinuos.
2. La puntualidad ha sido lenta en la medida que la introducción de productos ha
sido lenta, pero en la actualidad se observa una mayor dinámica por la búsqueda
de su sostenibilidad empresarial en el tiempo conjugado con su rol de difusión.
Pues se ve una gran mejora tanto de la imagen como de la actividad gráfica a
comparación de otros años, generando sus propios recursos.

14.3 Capacidad de respuesta de la empresa
Las características que tendría la reacción de la empresa frente a los
condicionantes de su entorno serían las que se detallan a continuación:
Por Turbulencia
ambiental
Repetitiva
En
expansión
Repetitiva
Lenta en
Aumento
Rápida en
Aumento
Discontinua
Predecible
Discontinua
Imprevisible
Acometividad
Estratégica
Preventiva Producción Marketing Estratégica Flexible
Dirigida hacia
los
precedentes
Dirigida hacia
la eficiencia
Dirigida hacia
el mercado
Dirigida hacia
el ambiente
Busca crear
el ambiente
Evita el
cambio
Adáptate al
cambio
Busca
cambios
conocidos
Busca
cambios
novedosos
Busca
cambios
novedosos
Busca
estabilidad
Busca la
eficiencia
operativa
Busca
creatividad
Busca la
efectividad
estratégica
Sistema
cerrado
Sistema
abierto
1 2 3 4 5
La capacidad de respuesta esta entre el nivel 3 y 4 La capacidad de respuesta de
la universidad determina la forma en que la empresa reaccionará en el futuro frente
a los condicionantes de su entorno.

15. ELECCIÓN DE ESTRATEGIA:
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ( EFE )
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
AMENAZAS
1. Intensificación de medidas para
incrementar los impuestos.
0.11 2 0.22
2. Tendencia al alza del precio
internacional del papel
0.07 1 0.07
3. Fuerte competencia en la
industria gráfica.
0.12 2 0.24
4. Características geográficas del
país (extensión territorial, topografía)
dificultan la distribución de los
productos, sobre todo los libros.
0.1 2 0.2
5. Imagen burocrática de las
empresas del Estado, es el factor
fundamental al momento de contratar
personal competente.
0.07 1 0.07
6. Alto índice en compra de
piratería por parte del mercado
nacional e internacional.
0.12 4 0.48
7. La dinámica de la tecnología
del sector conduce a requerimientos
frecuentes de invertir en
equipamiento y nuevas tecnologías
0.09 2 0.18
OPORTUNIDADES
1. El procesos de regionalización
y descentralización política conllevan
al crecimiento del número de
empresas e instituciones que
requieran adquirir nuestros productos
o contratar nuestros servicios.
0.11 2 0.22
2. Sustitución de las técnicas
actuales de impresión de la imprenta
y los productos de la industria gráfica
por nuevas tecnologías que
conducen a una reducción de los
costos operativos.
0.09 3 0.27
3. Importantes posibilidades de
proveer al mercado nacional de
productos editoriales de educación
que ayuden a cerrar la brecha entre
la educación que brinda el Estado y
las competencias que el mercado
exige.
0.12 2 0.24
TOTAL 1.00 2.19

PESO CALIFICACIÓN
0.0 (no es importante) 4 = la más aceptable
1.0 (muy importante) 3 = probablemente aceptable
2 = posiblemente atractiva
1 = no es atractiva

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ( EFI )
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
1. Personal calificado y con
experiencia en la mayor parte de las
diferentes posiciones.
0.06 3 0.18
2. Infraestructura adecuada a las
necesidades de la Empresa
0.07 3 0.21
3. Cuenta con maquinaria de
producción sumamente versátil
0.08 3 0.24
4. Ingresos sostenidos y con
tendencia creciente producto de
poner a disposición del mercado la
información educativa y oficial con
carácter de monopolio.
0.04 2 0.08
5. Cartera de clientes estable y
con un mercado cautivo
0.1 4 0.4
6. La imagen de la empresa es
eficiente y con solidez económica.
0.07 2 0.14
DEBILIDADES
1. No cuenta con distribuidores
oficiales y agentes distribuidores a
nivel nacional
0.05 3 0.15
2. No cuenta con alguna
Certificación de Calidad del proceso
a fin de otorgarle un valor intangible
adicional a la empresa
0.07 2 0.14
3. Tiene solo cobertura a nivel de
Lima mas no a nivel nacional e
internacional
0.06 3 0.18
4. No capacita a su personal para
el trabajo de producción.
0.06 3 0.18
5. El lugar de ubicación de la
imprenta no es el adecuado y es muy
insegura.
0.07 3 0.21
6. Restricciones presupuestales y
normas de austeridad impiden
ofrecer entrenamiento y pasantías al
personal que se vincula con ellos
orientados a mejorar la calidad de los
productos.
0.08 4 0.32
7. Resistencia al cambio por parte
de algunos miembros del personal.
0.07 2 0.14
8. Lentitud de procesos
administrativos.
0.06 2 0.12
9. Su accionar depende de las
autoridades de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos y las
dediciones las debe informar primero
al Rector de la Universidad.
0.06 3 0.18
TOTAL 1.00 2.87

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN:
MATRIZ DE LAS AMENZAS - OPORTUNIDADES - DEBILIDADES - FUERZAS ( AODF )
FUERZAS – F
1. Personal calificado y con
experiencia en la mayor parte de las
diferentes posiciones.
2. Infraestructura adecuada a las
necesidades de la Empresa
3. Cuenta con maquinaria de
producción sumamente versátil
4. Ingresos sostenidos y con
tendencia creciente producto de poner
a disposición del mercado la
información educativa y oficial con
carácter de monopolio.
5. Cartera de clientes estable y con
un mercado cautivo
6. La imagen de la empresa es
eficiente y con solidez económica.
DEBILIDADES - D
1. No cuenta con distribuidores
oficiales y agentes distribuidores a
nivel nacional
2. No cuenta con alguna
Certificación de Calidad del proceso a
fin de otorgarle un valor intangible
adicional a la empresa
3. Tiene solo cobertura a nivel de
Lima mas no a nivel nacional e
internacional
4. No capacita a su personal para el
trabajo de producción.
5. El lugar de ubicación de la
imprenta no es el adecuado y es muy
insegura.
6. Restricciones presupuestales y
normas de austeridad impiden ofrecer
entrenamiento y pasantías al personal
que se vincula con ellos orientados a
mejorar la calidad de los productos.
7. Resistencia al cambio por parte
de algunos miembros del personal.
8. Lentitud de procesos
administrativos.
9. Su accionar depende de las
autoridades de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos y las
dediciones las debe informar primero
al Rector de la Universidad.
OPORTUNIDADES - O
1. El procesos de regionalización y
descentralización política conllevan al
crecimiento del número de empresas e
instituciones que requieran adquirir
nuestros productos o contratar
nuestros servicios.
2. Sustitución de las técnicas
actuales de impresión de la imprenta y
los productos de la industria gráfica
por nuevas tecnologías que conducen
a una reducción de los costos
operativos.
3. Importantes posibilidades de
proveer al mercado nacional de
productos editoriales de educación
que ayuden a cerrar la brecha entre la
educación que brinda el Estado y las
competencias que el mercado exige.
ESTRATEGIAS - FO
1. Aprovechar los recursos que se
posee para competir e ingresar a otros
mercados, fuera de San Marcos. (F1,
F2, F3, O1, O3)
2. Ser una empresa socialmente
responsable desarrollando programas,
servicios y productos en beneficio de
los recursos internos de la empresa,
orientados al apoyo, difusión de la
educación y la cultura en el país. (F4,
F5, F6, O1, O3)
ESTRATEGIAS - DO
1. Crear un ambiente organizacional
que satisfaga a los miembros de la
Imprenta mediante un mayor
desarrollo de sus recursos humanos,
identificación de los trabajadores con
la empresa, optimización de los
canales de comunicación interna,
trabajo en equipo, actualización de las
normas y procedimientos y
optimización de la tecnología de la
información. (D4, D7, O2,)
2. Desarrollar un proceso de
mejoramiento continuo que analice y
evalúe constantemente el desempeño
de la organización, buscando mayor
productividad a través de la mejora de
los procesos desarrollados en la
empresa, para hacerlos más efectivos
y eficientes, eliminando los sobre
costos de las actividades que no
agreguen valor. (D2, D4, D6, O2, O3)
3. Renovación en los equipos de
producción, infraestructura y cambio
de lugar de ubicación. (D5, O1, O2)

AMENAZAS - A
1. Intensificación de medidas para
incrementar los impuestos.
2. Tendencia al alza del precio
internacional del papel
3. Fuerte competencia en la
industria gráfica.
4. Características geográficas del
país (extensión territorial, topografía)
dificultan la distribución de los
productos, sobre todo los libros.
5. Imagen burocrática de las
empresas del Estado, es el factor
fundamental al momento de contratar
personal competente.
6. Alto índice en compra de
piratería por parte del mercado
nacional e internacional.
7. La dinámica de la tecnología del
sector conduce a requerimientos
frecuentes de invertir en equipamiento
y nuevas tecnologías
ESTRATEGIAS - FA
1. Incremento de la calidad física de
los productos a través de una mejora
en la tecnología y la optimización del
proceso productivo, con la
consecuente reducción en costos. (F4,
F5, F6, A1, A2, A3, A4)
2. Consolidar nuestro nicho de
mercado estableciendo programas de
fidelización de nuestros clientes más
importantes (UNMSM) y tratando de
explotar nuestros productos de mayor
venta. (F4, F5, A3, A6)
ESTRATEGIAS - DA
1. Establecimiento de alianzas
estratégicas con empresas públicas y
privadas, a la calidad y costo de sus
productos y servicios. (D1, D3, A3, A4,
A6)
2. Efectuar una reingeniería integral en
los procesos fundamentales de la
organización. (D2, D8, D9, A3, A5)
3. Reducir significativamente los
gastos de operación y de
Comercialización. (D6, A1, A2, A3, A6,
A7)
4. Difundir y establecer la política,
objetivos y filosofía de la calidad en
toda la organización a la vez de
fomentar la participación de todo el
personal en equipos para desarrollar
diversos proyectos. (D2, D4, D7, A5)
ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN:
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ( MCPE )
(ANEXO 2)
Al concluir la última etapa del proceso de selección de las estrategias, concluimos que las
estrategias más convenientes a seguir son las siguientes:
Estrategia 1:
Aprovechar los recursos que se posee para competir e ingresar a otros mercados, fuera de
San Marcos.
Estrategia 2:
Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo que analice y evalúe constantemente el
desempeño de la organización, buscando mayor productividad a través de la mejora de los
procesos desarrollados en la empresa, para hacerlos más efectivos y eficientes, eliminando
los sobre costos de las actividades que no agreguen valor.
Estrategia 3:
Renovación en los equipos de producción, infraestructura y cambio de lugar de ubicación.

16. MECANISMOS PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS:
En el caso de la imprenta optamos por primero realizar un examen de las bases
subyacentes en la estrategia de la empresa, la comparación de los resultados reales con
las metas esperadas para luego, de ser necesario, la toma de acciones correctivas para
hacer que los resultados concuerden con los planes establecidos.
Para ello se medirá el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de
los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de
estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los
desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y
objetivos propuestos.
17. AJUSTES QUE REQUIEREN LA ESTRUCTURA ORGÁNICA:
17.1 Evaluación de la Estructura Orgánica
La estructura orgánica del CEPREDIM fue diseñada en su momento considerando una
organización por funciones clásica, en base a la consideración de las unidades de línea
(Gerencia de Comercialización, Gerencia de Producción y Dirección de la Imprenta),
unidades de apoyo (Gerencia de Administración y Finanzas y Oficina de Informática) y
unidades de asesoría (Oficinas de Planeamiento y Desarrollo y de Asesoría Jurídica,
respectivamente).
Sin embargo, es necesario evaluar la estructura orgánica a fin de determinar si se cuenta
con las unidades operativas necesarias para poner en practica las estrategias, citándose
por ejemplo que se necesita potenciar el tema de la página web de la empresa como medio
de comercialización de valores agregados, considerándose que para tal efecto se requerirá
crear la unidad correspondiente en la Gerencia de Comercialización y en el DOP.
La evaluación integral comprenderá el diseño del flujo operativo, determinar las
actividades, agruparlas por unidades de gestión, establecer los niveles de dependencia,
adecuar las unidades existentes de apoyo o soporte para cumplir sus fines.
La propuesta inicial consiste en buscar una organización con una estructura más horizontal
que se desarrolle a través de equipos de trabajo multidisciplinarios que respondan a la

flexibilización necesaria para la ejecución de los procesos con mayor fluidez y rapidez,
eliminando algunos niveles de mando cuyos trabajadores a su mando no sean muchos.
17.2 Adecuación del Manual de Organización y Funciones
Se deberá evaluar si el Manual de Organización y Funciones (MOF) actual recoge las
necesidades de las actividades a ser desarrolladas a fin de implementar las estrategias de
la empresa consideradas en el Plan Estratégico correspondiente.
De otro lado, el perfil de puestos también deberá ser adecuado a los requerimientos
establecidos para la implementación de las estrategias, poniéndose énfasis en las
calificaciones profesionales y competencias personales que debe tener el trabajador en
cada puesto de trabajo de la empresa.
17.3 Adecuación del Manual de Políticas, Procedimientos y Normas
En el plano normativo, la condición de empresa estatal conlleva a tener una abundante
normatividad sobre todos los aspectos vinculados a la operatividad de la empresa, las
cuales se registran en las denominadas directivas, las cuales requieren la aprobación del
Directorio de la empresa cuando implican decisiones sobre manejo de fondos, mientras
que las de carácter administrativo neto son aprobadas por la Gerencia General. En tal
sentido, se deberá efectuar una adecuación integral a las nuevas estrategias, a fin de que
no constituyan un freno a la dinámica operativa de la empresa.
Con respecto a las políticas existe un vacío administrativo, pues las políticas se conocen
por usos y costumbres instituidos en la empresa, más no se encuentran plasmadas en
ningún documento, lo que hace necesario consultas permanentes en decisiones de mando
medio rutinarias que afectan la dinámica operativa y dan lugar a marchas y contramarchas
que crean confusión.
Por lo tanto, una labor prioritaria será la definición clara y precisa de las Políticas y
Procedimientos en la empresa en el plazo inmediato.
17.4 Evaluación de los Recursos Humanos
Básicamente hay que hacer una comparación entre el perfil de trabajadores con el nuevo
perfil del cargo, a fin de determinar las compatibilidades, las necesidades de adecuación
y/o los cambios necesarios.

De otro lado, se hace necesario conocer los aspectos motivacionales fundamentales del
personal de modo tal que se pueda definir mecanismos inductores para el cumplimiento del
Plan Estratégico
17.5 Adecuación de la Estructura Orgánica
En razón de lo expuesto, habrá que retrotraer los avances logrados con respecto a la
implementación del Plan Estratégico del CEPREDIM a la etapa de difusión, en función del
nuevo plan definido para el período comprendido entre los años 2005 – 2006.
18. PLAN CONTINGENCIAL ANTE LA POSIBILIDAD DE RESISTENCIA DEL PERSONAL:
Para evitar la posible resistencia por parte del personal ante los cambios propuestos, se
optara por desarrollar la “estrategia de cambio racional o del interés personal para
cambiar”, para ello se deberá seguir los siguientes pasos para su implementación y
divulgación (cabe resaltar que se siguen los 4 pasos que propone Jack Duncan):
9.1. Diseño y divulgación del plan estratégico exposiciones a cargo de los
funcionarios de la alta dirección de la empresa, en las cuales se abordo el análisis
del entorno en el cual se encuentra inmersa
Etapa en la cual se efectuarán exposiciones y se presentará un informe de cada uno de los
Directores de Medios de Comunicación, Gerentes y Jefes de Oficina en donde se
analizarán los siguientes factores:
o Entorno macro económico
o Mercado financiero
o Mercado laboral
o Tendencias del mercado
o Mercado de soporte tecnológico
o Mercado de soporte técnico para producción
o Estrategia periodística

Informes de las áreas de la organización desarrollando el análisis interno
Etapa en la cual se presenta un informe a cargo de cada uno de los Directores de Medios
de Comunicación, Gerentes y Jefes de Oficina en donde se analizarán las fortalezas y
debilidades de su respectiva área así como de la Empresa en su conjunto.
Encuesta de dilemas estratégicos
Se elaborará una encuesta de dilemas estratégicos, en la cual se efectuaron las siguientes
preguntas abiertas:
¿Si tuvieras que definir en una frase cómo debería describirse «CEPREDIM» en el 2006,
cuál sería la frase?
¿Cuáles crees que son los problemas actuales de CEPREDIM que no le permiten definirse
de acuerdo con lo señalado en el párrafo anterior? Numéralos
¿Cuál consideras que sería la forma de resolver los citados problemas? Numera las
soluciones
¿Qué directivas consideras necesarias sean aprobadas en la empresa?
¿Conoces el MOF que corresponde a la plaza que ocupas, consideras que está
actualizado?
Se dirigirá a todos los trabajadores del CEPREDIM de los diversos niveles y grados y de
todas las áreas de la organización.
Cursos de capacitación
Se programará el dictado de cursos sobre Planeamiento Estratégico en la empresa, para
los diferentes niveles ocupacionales, a fin de que cuenten con las herramientas y
conocimientos necesarios para aportar durante el proceso de formulación del Plan
Estratégico, tanto a nivel de la empresa en su conjunto como a nivel de áreas o unidades
de negocio de la empresa.

9.2. Comunicación con el personal en general de la empresa: fase 1.
Se hará de conocimiento del personal de la empresa el proyecto inicial de Plan Estratégico
a fin de que aporten iniciativas, comentarios, críticas y demás que permitan enriquecer el
contenido.
Dichos planteamientos serán evaluados por la Oficina de Planeamiento y Presupuesto a fin
de merituar su incorporación al proyecto inicial de Plan Estratégico.
Informe de la Oficina de Planeamiento y Desarrollo
Con la información recabada a través de los procesos realizados en los puntos anteriores
la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, consolidará la información obtenida elaborando
un informe en el que se plasmará el proyecto de Plan Estratégico 2005-2006 para
CEPREDIM, el cual será validado por la Gerencia General y la Presidencia del Directorio.
Taller de Planeamiento Estratégico
Se realizarán Talleres de Planeamiento Estratégico, al cual asistirán trabajadores
pertenecientes a los niveles I, II y III de la organización, con el fin de generar espacios de
reflexión y discusión tomando como base la información de marco teórico remitido y el
informe de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto del proyecto de Plan Estratégico
2005-2006 para CEPREDIM, poniéndose a debate a través de la conformación de 6
equipos de trabajo, lo siguiente:
o Definición de la misión de CEPREDIM
Sobre la base de la información recepcionada y la conceptualización del por qué
existe se ha formulado un proyecto de misión del CEPREDIM.
o Definición de la visión de CEPREDIM
Sobre la base de la información recepcionada y la conceptualización de hacia
dónde va de los directivos, se formuló un proyecto de visión de la Empresa.
o Valores de la Empresa
A través de la información recopilada se pudo establecer un proyecto de grandes
lineamientos (expresados en valores) que sirven de base a la cultura del
CEPREDIM.
o Diagnóstico del nivel de competitividad de la empresa

Se analizó la turbulencia, acometitividad estratégica y la capacidad de respuesta
de la empresa frente a los cambios del entorno.
o Formulación de las estrategias y de los objetivos estratégicos
o Determinación del Plan Operativo y del Plan de Acción del año
Sobre la base de los objetivos específicos se formuló el Plan Operativo para el
2005 y su plan de acción.
Producto de la discusión efectuada y de las conclusiones presentadas por cada equipo de
trabajo se elaboró la propuesta final de Plan Estratégico del CEPREDIM para el 2005-
2006:
9.3. Comunicación con el personal de la empresa: Fase 2.
Se hizo de conocimiento del personal de la empresa el proyecto final de Plan Estratégico a
través de dos canales:
o Comunicación escrita a través del Servicio Informativo de la empresa, que hará
llegar a los trabajadores en general el documento Plan Estratégico aprobado.
o Reuniones por áreas a fin de comunicar al personal aspectos centrales del Plan
presentado y los lineamientos para el trabajo a desarrollarse en cada área.
Planes de acción:
El Plan de Acción es la programación de actividades para cumplir las metas, responde a
preguntas operativas de cuánto (inversión), cuándo (tiempo), quién (recurso humano), ello
a fin de lograr lo establecido en las estrategias.
Tomaremos para ejemplificar el Plan de Acción, el primer punto de la estrategia:

Estrategia 1:
Aprovechar los recursos que se posee para competir e ingresar a otros mercados, fuera de San Marcos.
ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS CRONOGRAMA RECURSOS INVERSIÓN PRODUCTOS INDICADORES
Elaborar e implementar el
plan de marketing.
Grupo escogido por
Directorio.
Incremento de 5%
anual.
Julio - Setiembre
Tiempo del
personal a cargo.
2,000
Plan de
Marketing.
Tasa de
crecimiento de
ventas por
segmentos o por
clientes.
Segmentar el mercado.
Gerente de Marketing
y Ventas.
5% anual. Julio - Diciembre
Tiempo del
personal a cargo.
Nueva cartera
de clientes.
% de ingresos
provenientes de
nuevos segmentos
de mercados
objetivos.
Estudio de clientes
estratégicos.
y Ventas.
Lograr que el 90% de
nuestros clientes sean
económicamente
rentables.
Julio - Diciembre
Tiempo del
personal a cargo.
Nueva cartera
de clientes.
%de ingresos por
pedido.
Selección y evaluación de
proveedores estratégicos.
y Ventas.
Lograr alianzas
estratégicas con
importadores de papel,
cartón y placas.
Julio - Setiembre
Tiempo del
personal a cargo.
Nueva cartera
de proveedores.
Nº de proveedores
estratégicos.

Estrategia 2:
Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo que analice y evalúe constantemente el desempeño de la organización,
buscando mayor productividad a través de la mejora de los procesos desarrollados en la empresa, para hacerlos más efectivos
y eficientes, eliminando los sobre costos de las actividades que no agreguen valor.
ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS CRONOGRAMA RECURSOS INVERSIÓN PRODUCTOS INDICADORES
Elaboración y control de la
ejecución del presupuesto.
Grupo escogido por
Directorio.
Mantener el saldo del
flujo de caja en
positivo.
Julio - Agosto
Tiempo del
personal a cargo.
2,000
Plan
presupuestal.
Flujos de Caja.
Asignar un colaborador
permanente, elaborar
programa de entregas de
productos terminados
(recorrido campus y otros),
asignar un monto mensual
para movilidades.
y Ventas.
Reducir el porcentaje
de demoras en el plazo
de entrega de
productos terminados.
Agosto
Tiempo del
personal a cargo.
500
Programa de
Entregas de
productos
terminados.
% de puntualidad en
el cumplimiento del
servicio.
Reducir los defectos en la
producción; implementar
una estrategia real de
costos; fortalecer el área de
contabilidad de costos.
Grupo escogido por
Directorio.
Lograr controlar y
reducir los costos de
producción y gastos
generales de
fabricación por defectos
en el proceso.
Julio - Diciembre
Tiempo del
personal a cargo.
2,000
Estrategia de
Costos.
Costo de la actividad
de supervisión de la
producción.
Control de tiempos del ciclo
de producción.
Gerente de
Producción.
Logra una reducción en
el despacho actual de
los insumos a los
talleres en un 80%.
Julio - Diciembre
Tiempo del
personal a cargo.
Estrategia de
Costos.
Análisis de tiempos
de espera.
Programación de tareas;
realizar estudio de tiempos;
cartera de proveedores de
servicios de impresión y
acabados.
Gerente de
Producción y Gerente
de Administración.
Reducir a 50% el
tiempo de la producción
gráfica.
Julio - Setiembre
Tiempo del
personal a cargo.
Estrategia de
Costos.
Tiempos del ciclo de
producción (tiempos
de preparación, de
proceso, de cola, de
espera, de
inactividad).
Comunicación continua con
los proveedores; realizar un
pronostico de los
movimientos de materia
prima basado en
herramientas estadísticas
para prever la escasez.
Personal operativo.
Reducir las demoras de
la adquisición de
insumos en un 30%.
Continuo
Tiempo del
personal a cargo.
Estrategia de
Costos.
Medir el tiempo de
reaprovisionamiento.

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