Trabajo académico desarrollado durante el Programa de Complementación Pedagógica de la UNMSM en el año 2009.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE EDUCACIÓN
PROGRAMA DE COMPLEMENTACIÓN PEDAGÓGICA
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA Y
TRABAJO EN EQUIPO
MARCO BERROCAL
ALFONSO INFANTES
GERALD CRUZADO
VICTOR ALTAMIRANO
JUAN CARLOS CARRANZA
JORGE GONZALES
DANTE CASTRO
2009

2. ÍNDICE
Capítulo 1
LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
1.1. Teorías y modelos directivos
1.2. Fundamentos de la participación
1.3. Acción directiva en modelos participativos.
1.4. Dificultades y retos.
Capítulo 2
TRABAJO EN EQUIPO
2.1. Qué es trabajo en equipo
2.1.1. Ventajas del trabajo en equipo:
2.1.2. Desventajas:
2.1.3. Características:
2.1.4. Requisitos:
2.2. ¿Por qué fracasan los equipos?
2.2.1. Habilidades para establecer relaciones interpersonales efectivas:
2.3. Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo
2.4. Proceso del grupo:
2.5. Importancia del trabajo en equipo en la empresa moderna
Capítulo 3
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
3.1. Técnicas de creatividad
3.2. Importancia de las comunicaciones
3.3. La asistente ejecutiva como articuladora de equipos de trabajo
BIBLIOGRAFÍA

3. Capítulo 1
LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
El estudio de la función directiva constituye un área de estudio que, en nuestro
contexto, es relativamente joven y, por tanto, poco definida. Como sabemos
puede ser analizado desde diversas aproximaciones en función del objeto que
nos proponemos y de la situación de las personas que lo valoran. Por eso,
nuestro trabajo estará ligado aportes a la educación e intentará dar algunos
aportes.
1.1. Teorías y modelos directivos
El estudio de la dirección como actividad organizativa se ha ido desarrollando a
lo largo del tiempo en base a un conjunto de hipótesis y concepciones
diferentes sobre qué es la dirección o, lo que es lo mismo, en base a un
conjunto de teorías que intentan dar cuenta de la actuación de los directivos,
las cuales se basan en aportaciones procedentes del campo de la psicología y
de la sociología. Desde los primeros estudios estáticos, centrados en el estudio
de los directivos como individuos aislados y realizados en situaciones fuera de
su ámbito natural de actuación, se ha pasado al estudio de la dirección desde
una perspectiva dinámica, donde cobra gran importancia el papel que llevan a
cabo los restantes miembros de la organización, así como las características
de cada contexto: ubicación, dimensiones, cultura imperante, estructura oculta,
etc.

4. En la base de las diversas teorías sobre dirección de organizaciones pueden
rastrearse dos dimensiones esenciales: la orientación hacia el trabajo y hacia
las personas. La orientación hacia el trabajo incluye aquellas conductas en las
que el director supervisa y define las actividades del grupo y su propia relación
con el mismo. Concreta el papel que espera que desempeñe cada miembro,
distribuye tareas, planea con anticipación, señala el camino a seguir para que
la tarea se lleve a cabo y lo mueve todo hacia la meta o los objetivos
perseguidos. La consideración hacia las personas da cuenta de las conductas
de comunicación, motivación, confianza, intimidad, afectividad... entre el
director y los miembros del grupo. No debe confundirse con la conducta de
relaciones humanas superficiales o vacías sino con la verdadera preocupación
por las necesidades de los miembros del grupo en cuestiones tales como
permitir una mayor participación de los miembros en la toma de decisiones,
facilitar la mejora de la comunicación en ambos sentidos.
El ejercicio de la dirección supone llevar a la práctica una y otra de las
dimensiones citadas (una combinación de ambas, por tanto). Los resultados de
tal combinación se reflejan, entre otras manifestaciones, en la manera como se
toman las decisiones en la organización. La toma de decisiones constituye la
operación esencial en cualquier organización a la cual se subordinan todas las
demás. Son múltiples las cuestiones relacionadas con la toma de decisiones
que influyen en los resultados organizativos: el recabo de la información
pertinente para la toma de decisiones fundamentada, los criterios usados en la
toma de decisión, la adecuación al momento y al lugar, la comunicación de la
decisión tomada a quienes tienen que ejecutarla ... entre los cuales resulta
especialmente relevante (por su íntima relación con la dirección y, por tanto con
la distribución del poder en el seno de la organización) la delimitación de las
personas que deben tomar la decisión, es decir, quien decide: una persona, un
grupo de personas, todos ... lo cual constituye la variable esencial a tener en
cuenta en el establecimiento de los diversos modelos directivos.

5. Desde esta perspectiva, GÓMEZ DACAL, (1996:248) - siguiendo la tipología
básica establecida por LICKERT (1969), al considerar la relación existente
entre la actitud con que el director afronta la toma de decisiones en lo que se
refiere a las posibilidades de participación de los subordinados y el tipo de
conducta desarrollada en el seno de la organización, postula lá existencia de
tres tipologías básicas: la autoritaria, la consultiva y la participativa.
La dirección autoritaria se caracteriza porque la toma de decisiones y la fijación
de objetivos tienen lugar en la cúspide de la organización y se distribuyen de
forma descendente. La dirección consultiva se caracteriza porque implica de
alguna manera a los miembros de la organización en la toma de decisiones;
adopta una actitud comprensiva y estimulante que permite la libre circulación
de comunicaciones en todas direcciones. En lo tocante a los niveles de toma
de decisiones, se produce una progresiva descentralización. Finalmente, la
dirección participativa se caracteriza por la participación regular
de los diversos grupos integrados en la organización en los procesos de
delimitación de objetivos y de toma de decisiones. No hay unas normas
Estrictas que regulen todas las situaciones sino unos principios generales,
asumidos por todos, la aplicación de los cuales se encuentra en función de las
circunstancias concretas que se den en cada caso; la función principal del
director, en su intento de velar por la eficacia, consiste en la cohesión del grupo
de trabajo y en la creación de condiciones que faciliten la comunicación y las
relaciones entre los diversos miembros. En lo referente al control, a diferencia
de los modelos anteriores, no se entiende como algo externo sino que se
fundamente en el autocontrol y la capacidad de autodirección.
En los tiempos actuales, a nivel ideológico, asistimos a unos momentos de
euforia en la reivindicación del derecho y la conveniencia a la participación (con
las lógicas oscilaciones propias de una sociedad en mutación constante) que
tiene importantes manifestaciones en el campo educativo. Son múltiples los
factores que apuntan en esa dirección: la demandas sociopolíticas a la cuales
debe dar respuesta, los condicionantes sociales que los afectan, la creciente

6. complejidad de la propia tarea, las razones legales... todo ello son aspectos
que justifican la necesidad de adoptar modelos de dirección y gestión de
centros educativos articulados en torno a la coparticipación responsable de los
diversos estamentos de la comunidad involucrados en la tarea educativa
Si bien es cierto que los modelos de dirección predominantes en los momentos
actuales se articulan en torno a la participación, no podemos concluir que esta
sea un modelo mejor o peor que los demás. Si bien se trata de un modelo
coherente con las exigencias sociales y culturales de nuestro entorno, su
bondad debe ser considerada en virtud de su adecuación al contexto en que se
pone en práctica. Dicha cuestión ha sido estudiada por GAIRíN (1991 a:4)
quien, teniendo en cuenta la forma en que se llevan a cabo las funciones
organizativas (según que las realice un solo órgano o persona o que se
encuentren distribuidas entre los distintos miembros de la organización)
distingue tres tipos de dirección de centros educativos: la autocrática, la
colegiada y la asamblearia, cada uno de los cuales presenta puntos débiles y
fuertes al considerar las variables que determinan el funcionamiento del
Centro: delimitación de responsabilidades, grado de participación en la toma de
decisiones, nivel de coordinación, grado de control, etc.
Desde esta perspectiva, los modelos autocráticos y asamblearios son modelos
puros, extremos, que presentan una coherencia en sí mismos. El modelo
participativo, en cambio, intenta ser una respuesta híbrida que dé respuesta a
los requerimientos de ambos sin llegar a posiciones extremas. Esta virtud
teórica del modelo, no obstante, a menudo se convierte en su principal rémora
dado que, al no ser un modelo definido, sino que se basa en la construcción
que de él hacen en cada momento los actores organizacionales, se convierte
en un modelo altamente moldeable, que permite mucha flexibilidad, según los
factores contextuales que se den en cada caso.
A raíz de este planteamiento teórico, se pone de manifiesto que lo más
importante no es el modelo directivo adoptado sino su adecuación a los

7. objetivos, la historia institucional, el microsistema en que se ubica y, en
definitiva, del conjunto de elementos que configuran la cultura de la
organización. Si bien es evidente que el modelo directivo vigente en nuestras
escuelas e institutos es de tipo participativo, lo cual es coherente con los
valores que inspiran el ordenamiento constitucional, no se trata de una
panacea. Sus virtudes y sus defectos deben ser analizados en función de su
adecuación a las organizaciones en las que se aplica.
1.2. Fundamentos de la participación
Aunque los planteamientos participativos en relación con los centros educativos
tienen una larga tradición, su auge se ha producido en el último cuarto de siglo,
coincidiendo con el afianzamiento de los regímenes de gobierno democráticos
en las sociedades occidentales. En este contexto, la creciente demanda de los
individuos de un mayor protagonismo en la gestión y el desarrollo de aquellos
proyectos sociales que les afectan directamente (y, entre ellos, la educación se
sitúa en un lugar preferente) da lugar a una potenciación de la participación,
entendida como un instrumento de progreso y cohesión social.
La participación tiene también sus manifestaciones en la gestión de los centros
educativos. En un proceso que guarda ciertos paralelismos con el desarrollo
social y económico. Cada vez son más acuciantes los planteamientos que
demandan el logro de mayores cotas de calidad, para lo cual, teniendo en
cuenta que las organizaciones se componen de personas que actúan
racionalmente ante las situaciones que se les presentan, se destaca la
necesidad de conseguir una intervención educativa coordinada, que a su vez,
sea gratificante y enriquecedora para las personas que la llevan a cabo. Tales
planteamientos, al menos desde un punto de vista teórico, son coherentes con
la implantación de modelos de dirección participativos.

8. Entendemos pues la participación, de acuerdo con la definición establecida por
GENTO (1994:11) como:
"la intervención de individuos o grupos de personas en la discusión y toma de
decisiones que les afectan para la consecución de objetivos comunes,
compartiendo por ello métodos de trabajo específicos."
Se trata de un tipo de participación completa (superadora del simple
establecimiento de canales de información y consulta), dado que las personas
que posteriormente habrán de llevar a cabo las decisiones tomadas intervienen
activamente en la toma de decisiones. Desde esta perspectiva, participar
consiste en tomar parte activa en las diferentes fases de la actividad grupal
(desde la constitución del grupo, a la elección de líder, al establecimiento de
objetivos... hasta la evaluación de los resultados conseguidos) asumiendo,
como contrapartida, las responsabilidades y el compromiso que se derivan de
ello.
Se espera que la participación tenga efectos en la mejora de los resultados
derivados del trabajo que se realiza en la organización, así como que revierta
en una mayor satisfacción de los individuos en el trabajo.
La participación no debe se vista únicamente desde la perspectiva de los
directivos, sino que es igualmente importante la perspectiva de los miembros
de la organización. La participación, por tanto, guarda una relación directa con
la responsabilidad o, lo que es lo mismo, el fomento de la participación debe
avanzar de forma acorde con la disposición de los miembros de la organización
a asumir las responsabilidades que de ella se derivan. De acuerdo con el grado
de responsabilidad inherente al ejercicio de la participación, CISCAR y URÍA
(1986:166-170) propugnan la existencia de una escala de participación, en la
cual se distinguen siete niveles: a) información; b) consulta; c) elaboración de
propuestas, d) delegación; e) codecisión.; f) cogestión y g) autogestión.

9. Los modelos de dirección basados en la participación presentan, bien es cierto,
indudables ventajas, entre las cuales cabe destacar el enriquecimiento mutuo
de los participantes, el estímulo del trabajo cooperativo, la mejora de la calidad,
la cohesión del grupo y por tanto el consenso en tomo a los objetivos comunes,
etc. Por otro lado, comportan algunos inconvenientes o "peajes" que hay que
estar dispuesto a pagar al tomar dicha opción: la toma de decisiones
participativa exige un mayor tiempo de dedicación y, por tanto, un mayor coste
así como el riesgo de desviaciones que pueden derivarse de la falta de
disciplina participativa, lo cual puede conducir a una progresiva perversión del
modelo. Como ya se dijo anteriormente, el modelo participativo no es bueno o
malo por naturaleza; su virtud o sus defectos se derivan de la adecuación al
contexto en el cual se pretende implementar.
1.3. Acción directiva en modelos participativos.
El establecimiento de un modelo de dirección participativa en los centros
educativos se basa en la idea de posibilitar la construcción de verdaderas
comunidades democráticas. Se entiende que la participación activa de los
diversos estamentos involucrados en la tarea educativa (PÉREZ PÉREZ, 1996)
ha de posibilitar, por un lado, la realización de una acción educativa coordinada
(fruto del intercambio y el debate de puntos de vista e intereses previo a la
elaboración de un proyecto de centro fruto del consenso) así como la mayor
implicación y la disposición a la colaboración en el desempeño de
responsabilidades compartidas.
La participación no puede ni debe ser entendida estrictamente como una
modalidad organizativa, es decir, como una forma de distribuir el acceso a la
toma de decisiones relacionadas con las diversas funciones organizativas
(planificar, distribuir tareas, actuar -aspecto que incluye el ejercicio de acciones
de guía, motivación, mando y supervisión-, coordinar y controlar -evaluación e
innovación-) entre los diversos órganos y ámbitos de la actividad educativa
(familias, municipio, etc.). Si únicamente se tuviera en cuenta esta perspectiva,

10. probablemente habría coincidencia en considerar que el modelo burocrático o
la gestión realizada por especialistas con experiencia y autoridad constituyen
opciones más coherentes y seguras.
"No hay duda de que para los directores competentes y con experiencia es
mucho más fácil supervisar, dirigir y gestionar una empresa personalmente.
También pueden recurrir a la especialización y experiencia de otras personas
para informar o determinar sus actuaciones, política o gestión. Y lo pueden
hacer sin las trabas de la multitud de voces, intereses y puntos de vista
dispares, que a menudo complican la elección y la acción, aparte del riesgo
que implica tener una gran variedad de perspectivas o deseos en grupos muy
grandes o en las masas. Hay mucha evidencia de que los directores
competentes y con autoridad legitimada para actuar, lo hacen con eficacia y de
forma más rápida y fluida que un grupo que asume responsabilidades de
política y acción. Esto es cierto para todos los directores en general, así como
para los directores de centros docentes"
(IMMEGART, 1996:363).
La adopción de modelos participativos en las organizaciones educativas, ultra
los aspectos organizativos ya mencionados (la mejora de la productividad y la
mayor satisfacción de los miembros) se justifica por su valor educativo
intrínseco. Deben entenderse, pues, no solo como un mecanismo de gestión
sino como un proceso de aprendizaje de la democracia, un medio de formación
de futuros ciudadanos comprometidos con el funcionamiento y el progreso de
la sociedad. Si las personas que se están formando (ya sean jóvenes o
personas adultas) se sienten alejados y poco interesados por intervenir
activamente en la toma de decisiones que afectarán directamente su futuro,
difícilmente se interesarán por la intervención activa y solidaria en asuntos de la
vida pública, de manera que se acentuará el alejamiento entre los ciudadanos y
las instituciones políticas democráticas. Si las experiencias vividas en los
centros educativos contribuyen a adquirir los conocimientos y las actitudes
propias de las sociedades democráticas se contribuyen a la educación para la

11. democracia. La instauración de modelos participativos en la gestión de tos
centros educativos (ciertamente el ámbito social donde se ha producido un
mayor desarrollo de estos modelos) no debe ser entendida únicamente como
una cuestión técnica, de gestión, sino como una opción ideológica, de
innovación educativa.
Ahora bien, sería un error pensar que la simple instauración de tales
mecanismos comporta, automáticamente, la participación. El establecimiento
de un modelo de gobierno de los centros basado en la participación no
constituye ningún garante de democratización de los centros; si no se les da
vida desde los propios centros, si no se cuenta con el compromiso de las
personas para hacerlo posible, puede quedar todo en una cuestión formal. El
modelo permite la participación, pero no la garantiza. Hacer realidad el modelo
constituye un reto para los profesionales, supone "convertir un principio de
política educativa como es la participación, en una innovación escolar" (SAN
FABIÁN, 1993:222)
La adopción de este modelo organizativo presenta retos importantes a los
directivos, tanto en lo que se refiere a sus actuaciones cotidianas como (quizá
el aspecto más importante) a sus actitudes y valores personales dado que
contribuyen poderosamente a la consolidación de una determinada cultura
institucional. Las dimensiones del mando y de control, características de los
modelos organizativos autoritarios, pierden su sentido cuando nos encontramos
en un modelo participativo donde, paralelamente, adquieren mayor sentido las
dimensiones de motivador, cohesionador del trabajo del grupo, mediador en la
resolución de conflictos y garante de los derechos de los diversos estamentos
involucrados en el funcionamiento organizativo.
La participación supone afrontar nuevas responsabilidades surgidas de la
actividad grupal. Trabajar con personas requiere poner en práctica la
participación y la implicación, cooperar con los demás lo cual sólo se produce

12. si, simultáneamente a la ejecución del trabajo, se desarrollan las destrezas,
procedimientos y cultura apropiados para un trabajo grupal productivo.
La apuesta por construir centros educativos autónomos basados en la
participación plantea muchos requisitos (formación, implicación y
responsabilización por parte de quienes deben llevarla a cabo...) entre los
cuales aparece fa exigencia de actitudes coherentes con el modelo por parte
de las personas y, muy especialmente, de los directivos, dado el valor
referencial que éstos tienen para los demás miembros de la comunidad. Un
director que parta de una concepción tecnocrática de la organización centrará
su atención es aspectos burocráticos, en la línea de velar por el cumplimiento
de la normativa; un director que desee llevar a la realidad el modelo de escuela
democrática basada en la participación y en la implicación de los diversos
colectivos, en cambio, debe partir, necesariamente, de unas percepciones,
actitudes y valores personales que sean coherentes con ella: consolidación de
una cultura participativa, visión positiva del conflicto, vertebración profesional
del profesorado, obertura a la comunidad ...
Ello no obstante, aún reconociendo la importancia de los directivos en el
desarrollo de modelos colaborativos, no podemos olvidar que únicamente
constituyen una parte de la organización. Debemos tener en cuenta que las
exigencias que plantea la participación (tanto en lo que se refiere a la
adquisición de destrezas de trabajo como a la concepción de la actividad
organizativa) afectan a todos los actores de la organización, los que deben
impulsarla, los que deben afrontar las dificultades y los retos de tomar
decisiones en equipo y ejecutarlas desde una perspectiva de la colaboración.
Tal situación, como es bien sabido, no es nada fácil; plantea múltiples
dificultades que, a nuestro entender, se resumen en las preguntas: ¿a cambio
de qué se nos demanda la participación?, ¿qué nos motiva a involucrarnos?,
¿qué recompensa vamos a obtener con ello? Hasta cierto punto
(posteriormente, las evidencias se encargarán de negarlo) sería comprensible
que los directivos, en tanto que máximos responsables institucionales y, como

13. tales, interesados en el progreso del centro, dediquen su tiempo y su
entusiasmo al fomento de la participación, a la toma de decisiones compartidas
y al impulso de proyectos basados en el trabajo colaborativo... pero ¿y los
demás miembros de la organización? Debe tenerse en cuenta que son
múltiples los factores que dan cuenta de las diferencia interindividuales (historia
personal, rasgos de personalidad, formación, intereses, motivaciones ... ) lo
cual da lugar a diversas conductas organizacionales. Ello no obstante,
debemos tener en cuenta que ante la conveniencia de cohesionar y dar unidad
a tales posturas divergentes, no podemos contar con el recurso de la autoridad;
el modelo únicamente nos ofrece la persuasión. El director debe ganarse
ascendente, credibilidad y respeto en el seno de la comunidad.
Un modelo organizativo basado en la participación supone que los directivos
deben estar dispuestos a aceptar nuevos roles, nuevas funciones y diversas
exigencias. En síntesis, se trata una nueva concepción de la dirección donde el
mando y el control se truecan por la persuasión.
1.4. Dificultades y retos.
Al considerar las repercusiones que se desprenden de la participación y la
implicación en la gestión, la toma de decisiones participativa, el establecimiento
de una cultura colaborativa, etc. a menudo nos enfrentamos a retos de difícil
solución, algunos de los cuales son expuestos por GIMENO y OTROS, (1995)
Y por VILLA, (1992). Por un lado, aparecen un conjunto de resultados fruto de
la investigación en este campo que, si bien no llegan, como en principio era
previsible, al establecimiento de conclusiones definitivas, sí que nos muestran,
como mínimo, ejemplos de esfuerzos fallidos. Ello no es obstáculo, no
obstante, para que, desde una perspectiva ideológica, sigamos convencidos
del valor intrínseco de la participación.

14. El quid de la cuestión, por tanto, estriba en hacer realidad la participación y la
implicación efectivas y ver como eso se traduce en resultados para la
organización: para los destinatarios de la acción educativa, para los propios
miembros del equipo y para la sociedad ante la cual han de rendir cuentas. Tal
empeño no es nada fácil, por lo cual ha suscitado el interés de diferentes
investigadores que le presten a su atención, bien desde una perspectiva de
análisis y comprensión de los problemas que presenta o bien desde una
perspectiva de transformación y mejora.
Un número considerable de las investigaciones realizadas corroboran que los
resultados obtenidos son sensiblemente distintos a los esperados. CONWAY
(1984) -- citado por SAN FABIÁN, (1992:87)--, tras efectuar una revisión de las
investigaciones existentes en tomo al tema, llegó a las siguientes conclusiones:
a) No se ha demostrado que la participación mejore la calidad de las
decisiones ni el apoyo a las mismas, aunque sí los sentimientos de
autovaloración y autoconfianza del individuo.
b) En cuanto estrategia de cambio, la participación puede mejorar ciertos
resultados, pero no es una condición necesaria. Es más decisiva, no
obstante, cuando se trata de conseguir fines específicos, concretos y
claros.
c) ) En uno de cada tres estudios consultados no se confirma la hipótesis
que sostiene que la participación mejora la satisfacción, siendo tanto o
más fundamental el tipo de decisión que el grado de participación
d) Mediante la participación, las actitudes de los alumnos hacia la escuela
mejoran, pero no así el rendimiento
e) Finalmente, en cuanto a los profesores, los resultados arrojan la
conveniencia de propiciar algún tipo de consulta o participación.
Dado que la productividad de los centros escolares, desde determinadas
perspectivas, es asociada al rendimiento de los alumnos, algunos
investigadores han prestado atención a la relación que tal cuestión presenta
con la participación de los profesores en las decisiones curriculares.

15. Al respecto, COLLlNS y HAN SON (1991) encuentran que la participación no
tiene efectos notables sobre el rendimiento, en cambio, sí que parece asociada
a aspectos actitudinales
En síntesis, los resultados de los estudios efectuados en relación al tema
arrojan datos confusos y contradictorios. Desde esta perspectiva, IMMEGART
(1996:368) sostiene que la mejorar de la participación exige tener en cuenta
cuestiones pragmáticas, las estrategias para su desarrollo y, finalmente, a las
dimensiones éticas que suscita su ejercicio.
En relación a los aspectos prácticos, han de considerarse las dificultades de la
toma de decisiones compartida, habitualmente mediante reuniones y trabajo en
equipo. En este punto deben tenerse en cuenta los diversos aspectos que
inciden en la asistencia, la participación activa, el establecimiento de un clima
de trabajo cooperativo, la puesta en práctica de las decisiones adoptadas...
Aunque se trate de aspectos que pueden parecer
Obvios, son cuestiones que deben ser consideradas con antelación a la vez
que exigen el dominio de ciertas habilidades.
Los aspectos estratégicos hacen referencia a la manera de desarrollar la
participación. Los directivos deben llevar a cabo actuaciones tendentes a la
promoción y la creación de una cultura propia conducente a la participación
eficaz, la asunción de la responsabilidad compartida y ei trabajo en equipo
entre los diversos componentes de la comunidad. Se trata de mantener una
línea de acción coherente, con pequeñas actuaciones esporádicas,
entendiendo que tendrá efectos a largo plazo, a través de la cual se desarrolle
y se potencie la implicación de los miembros. Si bien el protagonismo de los
directivos en el desarrollo de una cultura propia de centro resulta claro, cabe
tener en cuenta que las responsabilidades alcanzan igualmente a todos los
miembros de la organización, dado que todos ellos deben mostrar compromiso
y competencia en los asuntos colectivos, pensar en las necesidades y el futuro
de su centro y ver la mejor manera de contribuir a ello.

16. Finalmente, el desarrollo de la participación en los centros educativos comporta
también una dimensión ética. Hay un acuerdo básico en que los directores
deben tener una serie de cualidades morales (honrados, dignos de confianza,
justos...) que, de forma general, podrían resumirse en una motivación altruista
en el ejercicio del cargo, es decir, ponerse a disposición del cargo y no,
contrariamente, servirse del cargo para sus propios intereses.
A parte de estas cualidades personales de aceptación generalizada, las
diversas situaciones que se derivan del funcionamiento cotidiano plantean
nuevas cuestiones que afectan la actuación de todos los miembros de la
organización: ¿resulta justificado, en determinados casos, ocultar recursos o
información?, ¿se debe forzar a una persona o grupo para que vaya en una
dirección que no desea ir ?,¿deben los individuos beneficiarse de las
actividades del grupo ?, etc. Se trata de cuestiones generales que adquieren
una relevancia específica cuando se ejemplifican en cuestiones prácticas de la
dinámica organizacional, ante las cuales no existen estándares ni medidas que
digan lo que es y lo que no es aceptable. Como toda cuestión de naturaleza
moral, únicamente es de aceptación aquello que surge como fruto del diálogo y
la negociación franca en el seno del colectivo y de la validación refrendada por
el paso del tiempo y la consolidación de tales líneas de conducta como
estándares grupales.
En síntesis, por tanto, el avance hacia el logro de progresivos niveles de mejora
en la vivencia de la participación en los centros constituye una empresa
colectiva en fa cual, aún reconociendo la importancia que reviste el liderazgo
de los directivos, únicamente es posible si constituye una empresa colectiva en
la que se implican todos los miembros de la organización. Dicha empresa
comporta actuaciones globales de creación de cultura participativa.

17. Capítulo 2
TRABAJO EN EQUIPO
2.1. Qué es trabajo en equipo
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las
cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por
tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el
trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en
equipo". Incluiremos algunas:
• "Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K.
Smith.
• "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un
solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.
• "Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras,
divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas,
departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa,
su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento
aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso
Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).

18. • "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo
es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un
camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta,
hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de
trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos,
técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para
conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo involucra a un grupo humano con habilidades y
funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente
bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y
tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente
aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas
reglas oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente
en:
• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una
mayor productividad y mejora en los resultados.
• Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que
dejaría de lado la calidad por cantidad.
2.1.1. Ventajas del trabajo en equipo:
• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales,
mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y
otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento
mutuo.

19. • Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que
resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la
solución de problemas.
• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse
en un lugar que les resulta grato.
2.1.2. Desventajas:
• Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en
las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar,
responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo
objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones
que dividan al grupo.
• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie
quiera asumirlos en forma particular.
2.1.3. Características:
• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de
sus integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

20. 2.1.4. Requisitos:
Planificación: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según
habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van
a hacer para lograr los objetivos.
Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.
Control: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel
fundamental.
Objetivos claros: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
Intercambiar conocimientos y destrezas: Al trabajar con recursos humanos,
tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y
desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte
para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente
destacar la colaboración entre todos.
Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo
conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al
desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en
definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
Confianza reciproca: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es
sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas
ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que
requiere de un alto grado de responsabilidad.

21. Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará
que el equipo perdure por más tiempo.
Complementación: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa,
nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es
lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por
ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de
forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de
la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho
departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento
de despachos.
Compromiso: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si
fuera algo propio.
Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere
bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una
pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que
ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir
a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios
del papeleo.
Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos
son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante, ante todo.
Voluntad: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de
alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo,
se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

22. Eficiencia mas que eficacia: Tal como se mencionó en alguna de las
unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras
que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y
con menos recursos.
Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como
psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que
sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según
corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o
herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En
definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con
lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para
laborar.
En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración,
tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo,
complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta,
las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.
2.2. ¿Por qué fracasan los equipos?
Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados,
o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en
la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la PLANIFICACION
de la empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc.
Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer,
no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo
(ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso
confundirá al equipo. Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que
demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo
alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO
SUS EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si
no existe entre ellos una buena comunicación, confianza, comprensión,
complementación, compromiso frente a los objetivos a alcanzar y demás
requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.

23. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los
cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las
personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber
manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando
en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con
nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que
no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.
2.2.1. Habilidades para establecer relaciones interpersonales efectivas:
Habilidad de atencion y escucha: No basta con escuchar a los demás,
también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos
plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa
intensión de comprender lo que nos comunican.
Habilidad del respeto: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante
una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a
escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones
distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber
aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
Habilidad de la concreción o especificación: Al hablar debemos ser más
específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un: "siempre
haces ésto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la otra
persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "ésto" que por lo demás,
conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al
responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si
estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el
otro responde: ¿Por qué?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina
discusiones o el término de una conversación.
Habilidad de la empatía: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta
afinidad.
Habilidad de la genuidad: Característica innata de los niños, los cuales, la
van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como su
nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no impulsivos, o
sea, hay que pensar antes de hablar.

24. Habilidad de la inmediatez: Comunicación abierta y directa con el resto.
Habilidad de la confrontación: No constituye agredir verbalmente a otra
persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.
2.3 Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo
En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero
no se enunció que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteca, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo
interés común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para
ver una película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en
determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en
equipo, por el contrario, contempla también metas específicas, pero que
conducen a un objetivo global.

25. Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:
Líder: Como se ha hecho mención antes, el líder puede ser innato, lo que
significa que tendrá seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el
más gracioso, el más inteligente, el más extrovertido o por otros motivos que lo
distinguen del resto.
Conservador: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difícil
asumir cambios y aceptar ideas que lo des enmarquen de lo cotidiano en su
vida.
Introvertido: Por lo general, es más solitario, tiene dificultades para
relacionarse con los demás y rara vez señala sus sentimientos.
Selectivo: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le
desagradan.
Extrovertido: Le agrada llamar la atención de los demás. Es ingenioso, muy
amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.
Negativo: Es el que siempre está en desacuerdo con todo, no colabora mucho
con el resto y suele ser muy solitario. Está permanentemente a la defensiva y
critica mucho al resto.
Exigente: Siendo alguien inteligente, se autoexige más y lo hace también con
sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
2.4. Proceso del grupo:
Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma
posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:
Conocimiento: Al reunirse dos o más personas, ya estamos frente a un grupo,
el cual, comenzará por conocerse mutuamente: ¿Cuál es tu nombre? ¿A qué
te dedicas? ¿Dónde vives? etc.
Integración: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo más
probable es que se reúnan con más frecuencia. Por ejemplo. En una sala de
universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con
quienes deseen, en un grupo de no más de 5 personas.

26. A raíz de esto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarán
reuniéndose para trabajos futuros.
Permanencia: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendrá
una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso contrario, dejará
de existir.
De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en
cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el
hecho de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de
diversa índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de
conseguir un objetivo central.
2.5. Importancia del trabajo en equipo en la empresa moderna
Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de
mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir,
se basaban mucho en el principio de administración como es la División del
Trabajo, que teniendo en cuenta la especialización de los trabajadores, esto
ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa
además en realizar funciones sin saber de lo que se efectúa en el resto de la
empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.
Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más
abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías, tener que exigir a
los trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en sí, mucho más
polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con
menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones.
En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más globalizado,
las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus países de origen, sino
que se expanden a nivel internacional y es aquí donde las comunicaciones
tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso
de la tecnología como es la computación, específicamente, Internet.

27. Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor debe ser
ejercido por más de una persona.
ESQUEMA N°1
Perú ----------------------------- Estados Unidos
El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los
condicionantes para que, en la actualidad las compañías prefieran trabajar en
equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades,
intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su
satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o administradores, citan a su
personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas
de solucionar problemas.
ESQUEMA N°2
En el resto de esta monografía, hemos destacado la importancia de las
comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, también hemos
hecho mención de algunas herramientas al momento de hacer partícipe al
personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, más bien
denominadas técnicas de creatividad, para luego profundizar en la importancia
de las ya enunciadas comunicaciones.

28. Capítulo 3
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
3.1. Técnicas de creatividad
Si bien algunas de estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los
resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una
forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo
en nuestros días.
Mapas mentales: Para su elaboración se toma una hoja y el tema central es
transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel. Los temas
relacionados con el asunto principal se consiguen a raíz de lo puesto en el
centro de la página. Luego, se crean más dibujos o palabras sobre líneas
abiertas, sin pensar, en forma rápida.
Arte de preguntar: Basada en el planteamiento de un conjunto de preguntas
relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer respuestas
que den solución.
Relaciones forzadas: La idea es que, frente a un problema determinado, se
señalen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente, se escoge
una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a ésta, características
propias del asunto principal.
Scamper: Asemejándose a otras técnicas, consiste en requerir un listado de
preguntas que generen la propuesta de ideas.

29. Listado de atributos: Se necesita efectuar una enumeración con los atributos
del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan preguntas de
cómo llevarlo a cabo.
Analogías: Consiste en comparar nuestra situación a resolver con formas de
solución distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si tenemos un
problema, buscaremos salir de tal complicación con ciertos métodos de gestión
administrativa, sin embargo, la clave aquí es analizar métodos quizás
deportivos.
Biónica: Esta técnica busca solucionar problemas con la intervención de
especialistas en diversas áreas, fundamentalmente biológicas y tecnológicas.
Solución creativa de problemas en equipo: Es todo un proceso que posee
ciertas fases:
• Formulación del problema central
• Recolección de datos para su solución
• Reformulación del problema
• Generación de ideas
• Selección de ideas
• Planificación para su ejecución
Los seis sombreros: Cada participante debe usar un color de sombrero:
• Blanco, relacionado con cifras y faltas de información.
• Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
• Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
• Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
• Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
• Azul, controla el proceso y lo evalúa en forma general.

30. 3.2. Importancia de las comunicaciones
Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos y
discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy común de escuchar
entre quienes se relacionan a diario con más personas, sin buscar conflictos:
"Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el
uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo,
internet hace que nuestra información tarde un par de segundos en llegar a su
destino y así, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen
igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado
anímico del stress.
Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
• Irritabilidad
• Depresión
• Aburrimiento
• Fatiga
• Nerviosismo
• Ansiedad
• Alta sensibilidad
• Soledad
• Baja autoestima
• Falta de memoria
Consecuencias que, desde luego al laborar con más gente, influye de manera
negativa en todos los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al hecho
de que un individuo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de su
stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a más de una persona
por su error. Se puede dar también, que el ausentismo ocasionado por el
mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la
obra en cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a
la rentabilidad de la entidad.

31. Es posible que el equipo en general pueda sufrir stress a causa de: continuos
despidos, reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos.
Diversos factores, que aumentarían la desmotivación del equipo a trabajar con
más ahínco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las
personas y por tanto, disminuiría la cooperación mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en
equipo, aún así, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo
participativo, busca las formas por dejar de lado el desempeñar las tareas de
manera individualista. Las estrategias más conocidas son:
Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas
intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de aniversarios
u otras festividades, premiaciones por años de servicios o al trabajador más
destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores relaciones
interpersonales.
Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los conocimientos y
habilidades del personal, en temas de mayor especialización y vinculados con
aspectos que al equipo empresa puede provocar algún tipo de rechazo. El ser
humano en su esencia presenta desconfianza frente a lo desconocido y como
consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son más
flexibles que otros, pero la labor de la capacitación es aquí donde debe
afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente,
nuevos desafíos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su
origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los
últimos años. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca
alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena
satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores)
como de los externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de
esta forma, implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito
en un mundo cada vez más competitivo.

32. Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo
actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:
Fábrica de vidrios
Paso 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como:
sílice, álcalis y cal.
Paso 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camión tolva y la
introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o
petróleo.
Paso 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada, revisando
ante todo el aire de combustión que igual se calienta en unos recuperadores,
construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los quemadores.
Paso 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfríe para pasar al recocido, que
alcanza una temperatura de 800 a 1.200°C.
Paso 5: Se le da forma al vidrio.
Este mismo procedimiento, lo puede realizar con métodos más artesanales un
mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la producción sea a gran
escala, como lo exige la economía de mercado globalizada, pensaremos en
aumentar después nuestro rubro, fabricando quizás un refresco embotellado en
vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo
con botella de boca ancha. Para todo esto es lógico que se necesitará, por
consiguiente, trabajar con más personas como un gran equipo, orientando
todos nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo común.
3.3. La asistente ejecutiva como articuladora de equipos de trabajo
Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo es importante, pero
existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula todo para
que ello se logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca al jefe en su
calidad de líder, dejando de lado la función desempeñada por la asistente
ejecutiva o secretaria. Por tanto, a continuación, haremos un desglose de todas
aquellas tareas de incuestionable relevancia:
El administrador o gerente es quien guía a la empresa. Sin embargo, la
secretaria, es quien, de manera incógnita, está permanentemente haciéndole
recuerdo y organizando su diario qué hacer.

33. Es por todas conocidas la acción de ofrecer café y galletas, lo que pareciendo
algo muy simple, tiene sus factores a resaltar:
La secretaria nunca estudió esta profesión creyendo que combinaría sus
labores con las de una camarera, trabajo honesto como muchos, pero que
dada nuestra cultura suele ser vista como una labor sin mayor especialización,
donde se gana poco dinero y por ende, un tanto insignificante. Frente a estos
prejuicios, debe luchar día a día cada asistente, entregando siempre una
actitud de cordialidad en las reuniones de ejecutivos y al recibir visitas,
haciendo del entorno un ambiente grato.
Nadie ha pensado que, en muchas oportunidades, las constantes peticiones de
café, suele interrumpir a la secretaria en tareas que requieren ser entregadas a
la brevedad. A pesar de ello, su capacidad de tolerancia es indiscutible.
Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresión que se
llevarán: inversionistas, proveedores, acreedores y público en general. Su
estilo para atender, buen gusto en el vestir, un exquisito aroma de perfume,
entre otros detalles, pueden influir en hacer agradable o no, los instantes de
espera para el visitante. Lo recién señalado, se da teniendo en cuenta que es
increíble cómo nos proyectamos al resto de la empresa, sin conocerla,
dependiendo del tipo de secretaria. Esto lo podemos entender mejor con la
siguiente exposición de casos, considerando que es una misma compañía en
diferentes ocasiones:
Caso 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra hablando
por teléfono. Pasa un buen tiempo y esta situación persiste, dándome cuenta,
además, que el diálogo es para atender asuntos personales. Al transcurrir tal
conversación, la asistente ríe sin mostrar el menor interés en mí. Por demás,
ella viste ropa informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi
paciencia se agota, así es que prefiero regresar otro día.
Caso 2: Vuelvo a la compañía para insistir en dar a conocer mi queja. En esta
oportunidad es otra la secretaria, pero también se halla hablando por teléfono.
La diferencia ahora es que ella interrumpe su conversación para preguntar
respecto a en qué me puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente,
me solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me atenderá en

34. unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente, no soluciona
ella misma el problema, empero se comunica con las personas indicadas,
dejándome conforme en esta ocasión.
Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las fotocopiadoras o
tiene dificultades para ello, ella acudirá a que su colega lo consiga. Si alguien
necesita contactarse telefónicamente con otras personas, la secretaria es el
medio. Es la que recibe mensajes y encargos de cada miembro en la empresa
y aunque tenga problemas personales o en el mismo trabajo, la sonrisa
siempre está presente lo que influye en el resto del equipo.
En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para que:
• Dé a conocer los puntos tratados anteriormente.
• Señale quiénes participaron.
• Cuáles fueron los acuerdos.
• Identifique los objetivos de la presente sesión.
Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo, sobre todo dada
su formación profesional, pues tal como lo hemos señalado a priori, las
comunicaciones juegan un rol preponderante y así lo resalta cada asistente con
la forma en que hace de éstas una disciplina que requiere de ciertas técnicas:
Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de hablar es
preciso pensar lo que se va a decir, pues no podemos enmendar lo ya dicho.
• Hay que dirigirse al resto con educación, tratando de no hablar mal de
quienes están ausentes.
• Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien.
• No se debe caer en la exageración, o sea, hablar en forma ni muy
pausada, ni muy rápida.
Al conversar, así como se habla también se escucha. Es muestra de buenos
modales, el demostrar interés en lo planteado por los demás, aun cuando
seamos especialistas en el tema central.

35. Estando con personas tímidas, más introvertidas, es prudente incorporarlas de
alguna manera en la charla para no dejar a nadie al margen. En un equipo,
todos somos importantes.
Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y cómo se dice.
Una orden en una determinada situación puede ser muy bien recepcionada si
ésta se formuló con sutileza. En cambio, si en la misma situación la orden es
planteada con prepotencia, la reacción de quien debe acatarla no será igual a
la vez anterior.
Cuando la comunicación no es directa (no vemos a la otra persona), como
ocurre con el teléfono e Internet (sin webcam), es preciso dejar de lado
modismos o "dichos", ya que, eventualmente la conexión podría darse con
gente de otros países y cuyos significados serán otros.
En una conversación directa, los gestos también permiten expresarnos, sin
caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas, implica otra
forma de lenguaje, el corporal, que aunque no se emite sonido, la
comunicación igual es posible, por eso el hablar incluye todo un conjunto. Si
nos dirigimos en una reunión a todos los presentes, ellos estarán pendientes
de todos nuestros detalles. Lo ideal es captar su atención sin mover mucho las
manos, pues observarán eso y no escucharán lo que dijimos, así como cuando
uno se pasea demasiado de un lado para otro, lo cual, resulta absolutamente
distractor.
Finalmente, no debemos olvidar que: "La unión hace la fuerza."
ESQUEMA N° 3

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