El documento presenta un análisis del sector y la empresa CEPREDIM en varios ámbitos. Resume la situación competitiva, los recursos, la estructura organizacional y los procesos productivos de la empresa. También describe los principales problemas a los que se enfrenta CEPREDIM como la competencia, limitaciones presupuestarias y dependencia de la universidad.

1. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Julissa Carranza Avalos
Juan Carlos Carranza Avalos

2. Presentación del sector
económico en donde
opera la empresa
Ámbito Global del CEPREDIM

3. Ámbito Sectorial
 Principales Competidores:
◼ Quebecor Word Perú
◼ Editora Navarrete SRL
◼ Editora Monterrico S.A.
◼ Editora Escuela Nueva S.A.
◼ Print Color S.A
◼ Distribuidora Comercial e Imprenta
Murakami S.A.

4. Ámbito Cultural
 Índice promedio de Lectura por
peruano.
Según la UNESCO, llega a 0.63 por libro, es decir
un(a) peruano(a) no alcanza a leer ni un libro en un
año (Comercio. 24 de Junio 2002).
 Además la mayoría de peruanos son de escasos
recursos, que sumado a la falta de compromiso
social, la lectura figura en el último escalafón
de las necesidades de las familias, el problema
es grave, no somos un país de lectores

5. Ámbito Legal y Político
 Con la Ley del Libro aprobada, se espera que el precio de
venta al público (PVP) se reduzca en 10.5% al verse
eliminada la tasa arancelaria. En el caso del PVP del libro
nacional la reducción sería aún mayor (-19.1%); sin
embargo, al reducir los precios se incrementa la
demanda, y por ende, el PVP se podría reducir aun más
al aumentarse el volumen de producción.

6. Ámbito Tecnológico
 Un aspecto que se debe resaltar en la
industria gráfica, es el desarrollo
tecnológico experimentado en los últimos
años, hacia la utilización del sistema Offset.
Este sistema ha desplazado desde hace
más de 10 años, al sistema tipográfico,
logrando mejores niveles de calidad,
productividad, versatilidad y por
consiguiente menores costos de
producción.

7. Ámbito de Recursos Humanos
Cantidad de trabajadores:
Cuenta con:
Trabajadores Nº
Directorio 3
Gerencia 5
Jefaturas 6
Otros 36
Total 55

8. Ámbito de Recursos Físicos
 Ubicación
Actualmente tiene su sede en Jr. Paruro Nº 119 distrito de
Barrios Altos.
 Clima
Con altos índices de humedad, lo que puede causar
deterioro a los insumos empleados.
Los insumos son los siguientes:
◼ Hojas
◼ Tinta
◼ Pegamento
◼ Cartones
◼ Etc.

9. Ámbito de Clientes y Consumidores
 Principal Cliente
◼ Los principales ingresos provienen de las
diversas áreas de la misma universidad.
◼ La presencia en el mercado externo es
minima.

10. Presentación de la empresa
 Objetivo General
Es realizar toda actividad relacionada con
la industria gráfica y anexos: sin
limitación de ninguna especie alcanzar la
consolidación de una organización y de
gestión competitiva para la atención del
mercado editorial e imprenta de alta
calidad, orientado a satisfacer las
necesidades internas así como
proyectarse hacia el mercado externo.

11. Reseña histórica
 Creada el 1º de abril de 1951, durante el
Rectorado del Dr. Luis Alberto Sánchez en
1966 se reorganizó y se amplio dándole
mayor cobertura a sus operaciones
comerciales. En 1972 se ejecutaron obras
por un valor de s/. 4’381,000.00. Luego en
1982, se construyó el nuevo local de la
imprenta, sitio en el jirón Huanta, para el
funcionamiento del Sistema Offset.

12. Misión y Visión de la empresa
 Misión
◼ Proporcionar productos impresos y editoriales
facilitando a nuestros clientes los medios
necesarios para difundir cultura e información.
 Visión
◼ Ser lideres de la industria gráfica y editorial
universitaria peruana manteniendo y
consolidando la confianza y la tradición
sanmarquina tanto en el mercado interno como
externo, con productos de excelente calidad y
aceptación

13. Productos o servicios que
explota la empresa
 Libros
 Revistas
 Folletos
 Carátulas
 Credenciales
 Fichas
 Invitaciones
 Membretes
 Fólders, sobres,
pecosas
 Boletas
 Recibos, especies
valoradas
 Guías y directorios
 Empastados impresos
( agendas,
almanaques )
 Impresos varios (papel
envoltura )
 Campañas de
publicidad impresa
 Otros.

14. Procesos productivos u
operativos que se emplea
 Fase 1:
Fase de Preimpresión.
 Fase 2:
Imprenta.
 Fase 3:
Encuadernación.

15. Estructura Organizacional
GERENTE GENERAL
GERENCIA DE
PLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD PERSONAL
DIRECTORIO
SECRETARIA
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN
ABASTECIMIENTO
GERENCIA DE
MARKETING Y VENTAS
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
CONTROL DE CALIDAD
DISEÑO
DIAGRAMACIÓN
CORRECCIÓN
MONTAJE
IMPRESIÓN Y
ENCUADERNACIÓN
VENTAS Y ATENCIÓN
AL CLIENTE
MARKETING Y
SUPERVISIÓN
(CONTRATOS Y/O
CONVEN)

16. Recursos Humanos
 Características del personal gerencial
◼ Liderazgo, Dinamismo, Proactividad, con iniciativa
para la investigación, disposición y actitud, orientado
a conseguir resultados.
◼ Capacidad para trabajo en equipo y bajo presión.
◼ Conocimiento y manejo de herramientas gerenciales.
◼ Alto grado de responsabilidad y eficiencia y muchos
deseos de superación.
◼ Experiencia demostrada mínimo 5 años.
◼ Adaptabilidad a cambios constantes de ambiente,
situaciones.

17. Recursos Humanos
 Conocimientos que se requiere para
cargos de gerencia
◼ Titulo Universitario
◼ Docente de la UNMSM con sólida formación y
experiencia en el ramo gráfico.
◼ Especialista en gestión de organizaciones.
◼ Experiencia en la conducción de empresas del
mismo rubro.
◼ Experiencia en la conducción de personal.
◼ Conocimiento de Ingles.
◼ Conocimiento de Computación

18. Recursos Humanos
 Conocimientos que se requiere de los
profesionales
◼ Profesional en administración, contabilidad,
economía, marketing según el área a la que
pertenezca.
◼ Experiencia en tramites administrativos dentro y
fuera de la universidad.
◼ Experiencia laboral en cargos similares.
◼ Conocimiento de programas de cómputo.
◼ Honestidad y responsabilidad
◼ Experiencia en selección, contratación y registro
de personal.

19. Recursos Humanos
 Capacidades requeridas para cargos
del personal empleado y/o obrero
◼ Instrucción secundaria completa.
◼ Experiencia en labores administrativas
◼ Estudios superiores en Ingeniería y/o mecánica.
◼ Experiencia en la industria gráfica.
◼ Experiencia en la conducción de personal.
◼ Altos conocimientos de máquinas y equipos de
impresión.
◼ Capacitación en la operatividad de las máquinas
de impresión modernas.

20. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
CENTRO DE PRODUCCION EDITORIAL E IMPRENTA
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre del 2004
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO S/. S/. PASIVO Y PATRIMONIO S/. S/.
Dic-03 Dic-04 Dic-03 Dic-04
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos (nota 03) 70,848.05 195,366.47 Anticipo de Clientes (nota 24 ) 0.00 179,203.00
Cuentas por Cobrar Comerciales(nota 04) 582,047.94 631,181.00 Cuentas por Pagar comerciales (nota 08) 137,543.19 199,166.36
Provisión Ctas Cobranza Dudosa (nota 11) (245,006.39) (215,692.80) Otras cuentas por pagar ( nota 22) 56,974.72 107,077.63
Otras cuentas por Cobrar (nota 21) 2,067.57 5,314.60 Tributos por Pagar (nota 09) 4,013.56 28,446.31
Productos Terminados(nota 05) 47,663.88 51,011.30 Remuneraciones por Pagar ( nota 23) 12,050.00 22,057.50
Productos en Proceso (nota 05) 27,871.00 226,490.17 Total Pasivo Corriente 210,581.47 535,950.80
Materias Primas y Auxiliares (nota 05) 202,916.15 241,752.91
Suministros (nota 05) 17,200.23 10,824.53
Provisión Desvalorización de Existencias (nota 12) (3,962.00) (3,962.00) PATRIMONIO NETO (nota 10)
Existencias por Recibir ( nota 05) 0.00 0.00 Capital 2,291,110.29 2,291,110.29
Cargas Diferidas (nota 06) 15,496.90 54,128.30 Excedente de Revaluación 0.00 21,894.93
Total Activo Corriente 717,143.33 1,196,414.48 Resultados Ejercicios Anteriores (59,950.07) (891,870.90)
Resultado del ejercicio (331,920.83) 350,509.35
ACTIVO NO CORRIENTE Transferencias a Sede Central (500,000.00) (310,000.00)
Inmuebles, Maquinarias y Equipo Neto (nota 07) 892,677.53 780,302.25 Total Patrimonio Neto 1,399,239.39 1,461,643.67
Intangible Neto de Amortización (nota 07) 0.00 20,877.74
Total Activo no Corriente 892,677.53 801,179.99
Total Activo 1,609,820.86 1,997,594.47 Total Pasivo y Patrimonio Neto 1,609,820.86 1,997,594.47

21. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
CENTRO DE PRODUCCION EDITORIAL E IMPRENTA
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCIÓN
al 31 de Diciembre del 2004
(Expresado en Nuevos Soles)
DIC 2004
S/.
Ventas Netas (nota14) 2,282,391.75
Costo de Ventas (nota 13) (1,604,371.62)
Utilidad Bruta 678,020.13
Gastos Operacionales
Gastos de Administracion (nota 15) (518,361.76)
Gastos de ventas (nota 25) (39,356.85)
Utilidad Operativa 120,301.52
Otros Ingresos (gastos)
Ingresos Financieros (nota 17) 2,560.31
Ingresos Diversos ( subsidios) (nota 18) 142,367.76
Gastos Financieros (nota 19) (2,230.28)
Resultado del Periodo antes de Ing y Gast Extraor. 262,999.31
Ingresos extraordinarios (nota 16) 153,967.95
Gastos Excepcionales (nota 20) (66,457.91)
Resultado del Periodo 350,509.35

22. Problemas que afronta la
empresa
 Afrontar los nuevos retos en materia de tecnologías y
técnicas aplicadas a las impresiones.
 Bajo presupuesto asignado a la Imprenta, el cual no
es suficiente para cubrir sus gastos.
 Local muy inseguro
 Competencia muy fuerte en cuanto a industria gráfica
y editorial.
 No cuenta con certificaciones que aseguren la calidad
de los productos.
 Su accionar depende de las autoridades de la UNMSM
y sus tramites internos requieren de mucho tiempo

23. ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS ( EFE )
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
AMENAZAS
1. Intensificación de medidas para
incrementar los impuestos.
0.11 2 0.22
2. Tendencia al alza del precio internacional
del papel
0.07 1 0.07
3. Fuerte competencia en la industria gráfica. 0.12 2 0.24
4. Características geográficas del país
(extensión territorial, topografía) dificultan la
distribución de los productos, sobre todo los
libros.
0.1 2 0.2
5. Imagen burocrática de las empresas del
Estado, es el factor fundamental al momento de
contratar personal competente.
0.07 1 0.07
6. Alto índice en compra de piratería por
parte del mercado nacional e internacional.
0.12 4 0.48
7. La dinámica de la tecnología del sector
conduce a requerimientos frecuentes de invertir
en equipamiento y nuevas tecnologías
0.09 2 0.18

24. ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS ( EFE )
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. El procesos de regionalización y
descentralización política conllevan al
crecimiento del número de empresas e
instituciones que requieran adquirir nuestros
productos o contratar nuestros servicios.
0.11 2 0.22
2. Sustitución de las técnicas actuales de
impresión de la imprenta y los productos de la
industria gráfica por nuevas tecnologías que
conducen a una reducción de los costos
operativos.
0.09 3 0.27
3. Importantes posibilidades de proveer al
mercado nacional de productos editoriales de
educación que ayuden a cerrar la brecha entre la
educación que brinda el Estado y las
competencias que el mercado exige.
0.12 2 0.24
TOTAL 1.00 2.19

25. ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS ( EFI )
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
1. Personal calificado y con experiencia en la
mayor parte de las diferentes posiciones.
0.06 3 0.18
2. Infraestructura adecuada a las necesidades
de la Empresa
0.07 3 0.21
3. Cuenta con maquinaria de producción
sumamente versátil
0.08 3 0.24
4. Ingresos sostenidos y con tendencia
creciente producto de poner a disposición del
mercado la información educativa y oficial con
carácter de monopolio.
0.04 2 0.08
5. Cartera de clientes estable y con un
mercado cautivo
0.1 4 0.4
6. La imagen de la empresa es eficiente y con
solidez económica.
0.07 2 0.14

26. ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS ( EFI )
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. No cuenta con distribuidores oficiales y agentes
distribuidores a nivel nacional
0.05 3 0.15
2. No cuenta con alguna Certificación de Calidad del
proceso a fin de otorgarle un valor intangible adicional a
la empresa
0.07 2 0.14
3. Tiene solo cobertura a nivel de Lima mas no a nivel
nacional e internacional
0.06 3 0.18
4. No capacita a su personal para el trabajo de
producción.
0.06 3 0.18
5. El lugar de ubicación de la imprenta no es el
adecuado y es muy insegura.
0.07 3 0.21
6. Restricciones presupuestales y normas de austeridad
impiden ofrecer entrenamiento y pasantías al personal que
se vincula con ellos orientados a mejorar la calidad de los
productos.
0.08 4 0.32
7. Resistencia al cambio por parte de algunos
miembros del personal.
0.07 2 0.14
8. Lentitud de procesos administrativos. 0.06 2 0.12
9. Su accionar depende de las autoridades de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos y las
dediciones las debe informar primero al Rector de la
Universidad.
0.06 3 0.18
TOTAL 1.00 2.87

27. ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN:
MATRIZ DE LAS AMENZAS - OPORTUNIDADES -
DEBILIDADES - FUERZAS ( AODF )
ESTRATEGIAS - FO
1. Aprovechar los recursos que se posee para
competir e ingresar a otros mercados, fuera
de San Marcos. (F1, F2, F3, O1, O3)
2. Ser una empresa socialmente responsable
desarrollando programas, servicios y
productos en beneficio de los recursos
internos de la empresa, orientados al
apoyo, difusión de la educación y la cultura
en el país. (F4, F5, F6, O1, O3)
ESTRATEGIAS - DO
1. Crear un ambiente organizacional que
satisfaga a los miembros de la Imprenta
mediante un mayor desarrollo de sus recursos
humanos, identificación de los trabajadores con
la empresa, optimización de los canales de
comunicación interna, trabajo en equipo,
actualización de las normas y procedimientos y
optimización de la tecnología de la información.
(D4, D7, O2,)
2. Desarrollar un proceso de mejoramiento
continuo que analice y evalúe constantemente
el desempeño de la organización, buscando
mayor productividad a través de la mejora de
los procesos desarrollados en la empresa, para
hacerlos más efectivos y eficientes, eliminando
los sobre costos de las actividades que no
agreguen valor. (D2, D4, D6, O2, O3)
3. Renovación en los equipos de producción,
infraestructura y cambio de lugar de ubicación.
(D5, O1, O2)

28. ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN:
MATRIZ DE LAS AMENZAS - OPORTUNIDADES
- DEBILIDADES - FUERZAS ( AODF )
ESTRATEGIAS - FA
1. Incremento de la calidad física de los
productos a través de una mejora en la
tecnología y la optimización del proceso
productivo, con la consecuente reducción
en costos. (F4, F5, F6, A1, A2, A3, A4)
2. Consolidar nuestro nicho de mercado
estableciendo programas de fidelización
de nuestros clientes más
importantes (UNMSM) y tratando de
explotar nuestros productos de mayor
venta. (F4, F5, A3, A6)
ESTRATEGIAS - DA
1. Establecimiento de alianzas
estratégicas con empresas públicas y
privadas, a la calidad y costo de sus
productos y servicios. (D1, D3, A3, A4,
A6)
2. Efectuar una reingeniería integral en
los procesos fundamentales de la
organización. (D2, D8, D9, A3, A5)
3. Reducir significativamente los gastos
de operación y de Comercialización. (D6,
A1, A2, A3, A6, A7)
4. Difundir y establecer la política,
objetivos y filosofía de la calidad en toda
la organización a la vez de fomentar la
participación de todo el personal en
equipos para desarrollar diversos
proyectos. (D2, D4, D7, A5)

29. ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN:
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA ( MCPE )
 Estrategia 1:
Aprovechar los recursos que se posee para competir e
ingresar a otros mercados, fuera de San Marcos.
 Estrategia 2:
Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo que
analice y evalúe constantemente el desempeño de la
organización, buscando mayor productividad a través de la
mejora de los procesos desarrollados en la empresa, para
hacerlos más efectivos y eficientes, eliminando los sobre
costos de las actividades que no agreguen valor.
 Estrategia 3:
Renovación en los equipos de producción, infraestructura y
cambio de lugar de ubicación

30. AJUSTES QUE REQUIEREN LA
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
 Evaluación de la Estructura Orgánica
Comprenderá el diseño del flujo operativo, determinar las
actividades, agruparlas por unidades de gestión, establecer
los niveles de dependencia, adecuar las unidades
existentes de apoyo o soporte para cumplir sus fines.
 Adecuación del Manual de Organización y Funciones
Evaluar si el (MOF) actual recoge las necesidades de las
actividades a ser desarrolladas a fin de implementar las
estrategias de la empresa consideradas en el Plan
Estratégico correspondiente.

31. AJUSTES QUE REQUIEREN LA
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
 Adecuación del Manual de Políticas,
Procedimientos y Normas
Existe un vacío administrativo, pues las políticas se conocen
por usos y costumbres instituidos en la empresa, más no se
encuentran plasmadas en ningún documento, lo que hace
necesario consultas permanentes en decisiones de mando
medio rutinarias que afectan la dinámica operativa y dan
lugar a marchas y contramarchas que crean confusión.
 Evaluación de los Recursos Humanos
Hacer una comparación entre el perfil de trabajadores con el
nuevo perfil del cargo, a fin de determinar las
compatibilidades, las necesidades de adecuación y/o los
cambios necesarios.

32. PLAN CONTINGENCIAL ANTE LA
POSIBILIDAD DE RESISTENCIA
DEL PERSONAL:
 Para evitar la posible resistencia por parte del
personal ante los cambios propuestos, se
optara por desarrollar la “estrategia de
cambio racional o del interés personal
para cambiar”, para ello se deberá seguir los
siguientes pasos para su implementación y
divulgación (cabe resaltar que se siguen los 4
pasos que propone Jack Duncan):

33. 9.1. Diseño y divulgación del plan estratégico
exposiciones a cargo de los funcionarios de la alta
dirección de la empresa.
 Etapa en la cual se efectuarán exposiciones y se
presentará un informe de cada uno de los Directores de
Medios de Comunicación, Gerentes y Jefes de Oficina en
donde se analizarán los siguientes factores:
◼ Entorno macro económico
◼ Mercado financiero
◼ Mercado laboral
◼ Tendencias del mercado
◼ Mercado de soporte tecnológico
◼ Mercado de soporte técnico para producción

34. Informes de las áreas de la organización
desarrollando el análisis interno
 Etapa en la cual se presenta un
informe a cargo de cada uno de los
Gerentes y Jefes de Oficina en donde
se analizarán las fortalezas y
debilidades de su respectiva área así
como de la Empresa en su conjunto.

35. Encuesta de dilemas
estratégicos
 Se elaborará una encuesta de dilemas estratégicos, en la
cual se efectuaron las siguientes preguntas abiertas:
◼ ¿Si tuvieras que definir en una frase cómo debería describirse
«CEPREDIM» en el 2006, cuál sería la frase?
◼ ¿Cuáles crees que son los problemas actuales de CEPREDIM
que no le permiten definirse de acuerdo con lo señalado en el
párrafo anterior? Numéralos
◼ ¿Cuál consideras que sería la forma de resolver los citados
problemas? Numera las soluciones
◼ ¿Qué directivas consideras necesarias sean aprobadas en la
empresa?
 Se dirigirá a todos los trabajadores del CEPREDIM de los
diversos niveles y grados y de todas las áreas de la
organización.

36. Cursos de capacitación
 Se programará el dictado de cursos sobre
Planeamiento Estratégico en la empresa,
para los diferentes niveles ocupacionales, a
fin de que cuenten con las herramientas y
conocimientos necesarios para aportar
durante el proceso de formulación del Plan
Estratégico, tanto a nivel de la empresa en
su conjunto como a nivel de áreas o
unidades de negocio de la empresa.

37. 9.2. Comunicación con el personal en
general de la empresa: fase 1.
 Se hará de conocimiento del personal de la
empresa el proyecto inicial de Plan Estratégico
a fin de que aporten iniciativas, comentarios,
críticas y demás que permitan enriquecer el
contenido. Con esta información se elaborará:
Informe de la Oficina de
Planeamiento y Desarrollo

38. Taller de Planeamiento
Estratégico
 Definición de la misión de CEPREDIM
 Sobre la base de la información recepcionada y
la conceptualización del por qué existe, se ha
formulado un proyecto de misión del
CEPREDIM.
 Definición de la visión de CEPREDIM
 Sobre la base de la información recepcionada y
la conceptualización de hacia dónde va de los
directivos, se formuló un proyecto de visión de
la Empresa.
 Valores de la Empresa

39. Taller de Planeamiento
Estratégico
 Formulación de las estrategias y de los
objetivos estratégicos
 Determinación del Plan Operativo y del Plan de
Acción del año
 Producto de la discusión efectuada y de las
conclusiones presentadas por cada equipo de
trabajo se elaboró la propuesta final de Plan
Estratégico del CEPREDIM para el 2005-2006:

40. 9.3. Comunicación con el
personal de la empresa: Fase 2.
 Se hará de conocimiento del personal de la
empresa el proyecto final de Plan
Estratégico a través de dos canales:
◼ Comunicación escrita a través del Servicio
Informativo de la empresa, que hará llegar a los
trabajadores en general el documento Plan
Estratégico aprobado.
◼ Reuniones por áreas a fin de comunicar al
personal aspectos centrales del Plan presentado
y los lineamientos para el trabajo a desarrollarse
en cada área.

41. Planes de acción:
 El Plan de Acción es la programación de
actividades para cumplir las metas,
responde a preguntas operativas de cuánto
(inversión), cuándo (tiempo), quién
(recurso humano), ello a fin de lograr lo
establecido en las estrategias.
 Tomaremos para ejemplificar el Plan de
Acción, el primer punto de la estrategia

42. Estrategia 1:
Aprovechar los recursos que se posee para
competir e ingresar a otros mercados, fuera
de San Marcos.
ACTIVIDADES
RESPONSABL
ES
METAS
CRONOGR
AMA
RECURSOS
INVERSI
ÓN
PRODUCT
OS
INDICADOR
ES
Elaborar e
implementar el plan
de marketing.
Grupo
escogido por
Directorio.
Incremento de
5% anual en
clientes.
Julio -
Setiembre
Tiempo del
personal a
cargo.
10,000
Plan de
Marketing.
Tasa de
crecimiento
de ventas por
segmentos o
por clientes.
Segmentar el
mercado.
Gerente de
Marketing y
Ventas.
5% anual.
Julio -
Diciembre
Tiempo del
personal a
cargo.
Nueva
cartera de
clientes.
% de
ingresos
provenientes
de nuevos
segmentos
de mercados
objetivos.
Estudio de clientes
estratégicos.
Gerente de
Marketing y
Ventas.
Lograr que el
90% de nuestros
clientes sean
económicamente
rentables.
Julio -
Diciembre
Tiempo del
personal a
cargo.
Nueva
cartera de
clientes.
%de ingresos
por pedido.
Selección y
evaluación de
proveedores
estratégicos.
Gerente de
Marketing y
Ventas.
Lograr alianzas
estratégicas con
importadores de
papel, cartón y
placas.
Julio -
Setiembre
Tiempo del
personal a
cargo.
Nueva
cartera de
proveedore
s.
Nº de
proveedores
estratégicos.

43. Estrategia 2:
Desarrollar un proceso de mejoramiento
continuo….
ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS
CRONOGRAM
A
RECURSOS
INVERSIÓ
N
PRODUCTO
S
INDICADORES
Elaboración y control de
la ejecución del
presupuesto.
Grupo escogido
por Directorio.
Mantener el saldo
del flujo de caja en
positivo.
Julio - Agosto
Tiempo del
personal a
cargo.
2,000
Plan
presupuestal.
Flujos de Caja.
Asignar un colaborador
permanente, elaborar
programa de entregas de
productos terminados
(recorrido campus y
otros), asignar un monto
mensual para
movilidades.
Gerente de
Marketing y
Ventas.
Reducir el
porcentaje de
demoras en el plazo
de entrega de
productos
terminados.
Agosto
Tiempo del
personal a
cargo.
500
Programa de
Entregas de
productos
terminados.
% de puntualidad
en el cumplimiento
del servicio.
Reducir los defectos en
la producción;
implementar una
estrategia real de costos;
fortalecer el área de
contabilidad de costos.
Grupo escogido
por Directorio.
Lograr controlar y
reducir los costos de
producción y gastos
generales de
fabricación por
defectos en el
proceso.
Julio -
Diciembre
Tiempo del
personal a
cargo.
2,000
Estrategia de
Costos.
Costo de la
actividad de
supervisión de la
producción.
Control de tiempos del
ciclo de producción.
Gerente de
Producción.
Logra una reducción
en el despacho
actual de los
insumos a los
talleres en un 80%.
Julio -
Diciembre
Tiempo del
personal a
cargo.
Estrategia de
Costos.
Análisis de
tiempos de
espera.
Programación de tareas;
realizar estudio de
tiempos; cartera de
proveedores de servicios
de impresión y acabados.
Gerente de
Producción y
Gerente de
Administración.
Reducir a 50% el
tiempo de la
producción gráfica.
Julio -
Setiembre
Tiempo del
personal a
cargo.
Estrategia de
Costos.
Tiempos del ciclo
de producción
(tiempos de
preparación, de
proceso, de cola,
de espera, de
inactividad).

44. Estrategia 3:
Renovación en los equipos de producción,
infraestructura y cambio de lugar de
ubicación.
ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS
CRONOGRAM
A
RECURSOS INVERSIÓN PRODUCTOS INDICADORES
Repotenciar la
operatividad de las
máquinas implementando
un programa de
mantenimiento y
reparación.
Jefe de la Unidad
de Producción.
Uso del 100% de la
capacidad de los
activos.
Julio -
Diciembre
Tiempo del
personal a
cargo.
3,000
Maquinas
operativas.
Tasa de uso de
los Activos.
Asesoramiento de la
Oficina de Planificación
de la sede central
analizando las
oportunidades de
transferencia de
maquinaria declarada en
abandono por aduanas o
compra por convenios en
el marco de cooperación
internacional.
Jefe de Oficina de
Planificación de
Cede Central,
Gerente de
Administración y
Gerente de
Presupuesto y
Planificación de
CEPREDIM.
Conseguir una línea
de financiamiento
para la adquisición
de maquinaria.
Julio -
Diciembre
Tiempo del
personal a
cargo.
Maquinas
nuevas
operativas.
Ratio de
solvencia.
Encargar a un personal la
supervisión de la calidad;
adquisición de una
máquina de impresión
offsett de dos o cuatro
colores para mejorar el
registro; una insoladora
de placas y una
dobladora de pliegos.
Personal operativo.
Elevar la calidad de
los procesos en un
50%.
Agosto
Tiempo del
personal a
cargo.
1,000
Maquinas
nuevas
operativas.
% de procesos
sometidos a
control de
calidad. Nº de
reclamos por
parte de la
clientela.