administración eclesiástica

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Principios de administración eclesiástica

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administración eclesiástica

  1. 1. ADMINISTRACIÓN ECLESIÁSTICA Jean Carlos Diaz Aguilar Teólogo-Especialista en gerencia educativa-Magíster en educación Correos: jeancarlosdiaz1983@gmail.com
  2. 2. INTRODUCCIÓN Al CURSO 1. IDENTIFICACIÓN DEL SEMINARIO 2. CONCEPCIÓN DEL SEMINARIO 3. METODOLOGÍA 4. SISTEMA DE EVALUACIÓN 5. RECURSOS DE APOYO AL APRENDIZAJE
  3. 3. Administración (definición desde sus orígenes) Del Latín: Ad (dirección, tendencia, norte) Minister (subordinación u obediencia)  Entonces administración significa: cumplimiento de una función bajo el mando de otro, es decir, prestación de un servicio a otro.  Es el proceso de planeación, organización, dirección y control del empleo de recursos para lograr metas de desempeño establecido.
  4. 4. Introducción: Evolución del pensamiento administrativo  Administración Antigua (2600 a.c-400 a.c)  Administración en la Edad Media (1340-1496)  Administración Edad Moderna (1767-1856)  Administración Edad Contemporánea (1903-1972)
  5. 5. ESCUELA CIENTÍFICA Principios del Siglo XX Frederick Taylor Ingeniero Estadounidense Midvale hasta 1889 Bethlehem, Steel Works Henry Gantt Frank Gilbert Henry Ford aplicó en el Modelo T
  6. 6.  1. Desarrollo de una Ciencia del Trabajo  2. Selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseñanza y formación  3. Colaboración cordial de los patronos y los trabajadores para asegurar la realización del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo  4. División “casi por igual” del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores
  7. 7. Escuela Clásica Principios del Siglo XX Henri Fayol Ingeniero Francés Lyndall Urwich James Mooney Luther Gulick
  8. 8.  1. División del trabajo  2. Autoridad y responsabilidad  3. Disciplina  4. Unidad de mando  5. Unidad de dirección  6. Subordinación del interés individual al general  7. Remuneración al personal
  9. 9.  8. Descentralización vs. Centralización  9. Jerarquía  10. Orden  11. Equidad  12. Estabilidad del personal  13. Iniciativa  14. Espíritu de grupo
  10. 10. ESCUELAS DE LAS RELACIONES HUMANAS Década de 1930 Elton Mayo, Australiano Chris Argyriz Hawthorne
  11. 11. ESCUELA BOROCRÁTICA Década de 1940 Max Weber Sociólogo Alemán Robert Merton PhiliphSelznick Gouldner
  12. 12. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO Finales de los años ‘40 Abraham Maslow (Sicólogo) Douglas McGregor Frederick Herzberg (Sicólogo) Herbert Simon Chester Bernand Rensis Likert
  13. 13. Pirámide de las necesidades Necesidad: Sensación de una carencia junto al deseo de hacerla desaparecer  NECESIDADES FÍSICAS Fisiológicas, de seguridad  NECESIDADES SOCIALES De pertenencia y de amor, de estimación y categoría  NECESIDADES DEL YO De autorrealización Necesidades fisiológicas o biológicas Necesidades de seguridad o protección Necesidades sociales y de reconocimiento Necesidades de autoestima y Autorrealización
  14. 14. Tipos de administración LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN DOUGLAS M. McGREGOR TEORÍA X TEORÍA Y Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas Las personas rehuyen al trabajo El trabajo es una actividad natural como divertirse o descansar Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos Las personas necesitan ser controladas y dirigidas Las personas pueden automotivarse y autodirigirse Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa Las personas son creativas y competentes
  15. 15. Factores de motivación LA MOTIVACIÓN, SEGÚN FREDERICK HERZBERG, Sicólogo FACTORES AMBIENTALES O HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES O DE FUNCIÓN Condiciones de trabajo Tipo de supervisión Políticas administrativas Dinero (salario) Reconocimiento Trabajo estimulante Mayor responsabilidad Crecimiento y desarrollo personal
  16. 16. Escuela Estructuralista Década de 1950 Amitai Etzioni (Sociólogo) Víctor Thompson estadounidense Talcott Persons
  17. 17. Escuela Sistémica Década de 1960 Ludwig Von Bertalanffy Biólogo Alemán Edgar Shein Daniel Katz y Roberto Kahn
  18. 18. SISTEMA  Agregado de partes interrelacionadas que funcionan juntas para alcanzar un propósito común  Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con su entorno en el proceso continuo de transformar entradas en salidas (servicios y/o bienes terminados).
  19. 19. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Departamentalizaciones Sistemas Tradicionales Piramidales Funcionales Divisionales Sistemas Orgánicos Proyectos Adhocráticos Matriciales
  20. 20. EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO CARACTERÍSTICAS SIGLO XX SIGLO XXI  Organización Piramidal Redes (internas y externas)  Enfoque Endógeno Exógeno  Estilo Estructura Rígida Flexibilidad  Fortaleza Estabilidad Cambiante – Adaptable  Estructura Autosuficiente Interdependiente  Recursos Activos Físicos (Átomos) Información (Bits)  Productos Producción en Masa Producción Segmentada  Alcance Doméstico Global - Glocal
  21. 21. ¿ADMINISTRACIÓN DEL MINISTERIO?
  22. 22. La mayordomía tiene mucho que decir acerca de la administración y el uso apropiado de las posesiones de Dios. La perspectiva bíblica sobre la mayordomía es que los recursos de Dios no son nuestros. Son de él, y él los ha puesto bajo nuestra custodia hasta que le parezca apropiado que le sean devueltos. Siervo de los recursos de Dios
  23. 23.  La administración del ministerio es necesaria por una variedad de razones: 1. El ministerios trata de personas, no de programas. Las personas necesitan de nuestra atención. La administración cristiana nos permite servir a la gente más eficientemente. 2. Las funciones administrativas de planificación, organización, reclutamiento de personal, dirección y evaluación son cruciales para la operación del ministerio porque los ministerios son parte de la entidad corporativa con una vida y misión corporativa. Realidad Corporativa
  24. 24. 3. La iglesia tiene una misión y no puede lograr esa misión más que con un esfuerzo coordinado. Nada se logra sino es con preparación y planificación “La administración no es periférica en la vida y el funcionamiento de la iglesia. Es necesaria porque la iglesia es la gente: geste corporativa con una misión” James N. Poling y Donald E. Miller
  25. 25. Administración y dirección  La administración es dada a la iglesia como un don con el propósito de ayudar al funcionamiento eficaz y eficiente de los ministerios cristianos. 1 Corintios 12:28 La palabra griega para administrador es kubernesis. Esta palabra es usada para describir la función del timonel de un barco. Claramente había un don espiritual de administración provisto para la iglesia primitiva que continúa siendo un papel crucial para el cuerpo de Cristo el día de hoy.
  26. 26. Perspectivas bíblicas de la administración  Muchos de los principios de administración se originaron hace más de cuatro mil años y se encuentran registrados en las paginas de la Escrituras. Tanto el A.T y el N.T estas repletos de ejemplos de planificación, organización, reclutamiento de personal, dirección y evaluación, mucho tiempo antes de que Occidente los comenzara a usar en sus empresas de negocio.
  27. 27. Planificación  Proceso que empieza con un cuadro mental de donde se quiere estar en algún punto futuro (meta). Luego determina un curso de acción (estrategia) en pasos medibles (objetivos) siguiendo los letreros correctos del camino (políticas y procedimientos) para poder llegar a la meta usando los recursos disponibles (personal, presupuesto, medios, etc.).  Génesis presenta el relato de la creación en tal forma que no da lugar a dudas de que Dios tenía un plan. Él estableció el orden de los acontecimientos desde los detalles más pequeños del átomo hasta la expansión infinita del espacio. Premeditación y planificación.
  28. 28.  Historia de Noé Dios estableció un plan para un nuevo comienzo Dios hablo a Noé y le entregó un juego de planes para la construcción del arca. Después del diluvio Dios reveló sus planes adicionales al seleccionar a Abraham para establecer con él una relación que tendría consecuencias eternas. Gén. 12:1-3
  29. 29.  La esclavitud del pueblo de Dios y su subsiguiente salida de la tierra de Egipto revelan su planificación soberana. Habiendo elegido y entrenado a Moisés para sacar a su pueblo de la esclavitud después de ochenta años de preparación (cuarenta años en la corte de Faraón y cuarenta años como pastor de ovejas.
  30. 30.  Moisés entró en escena justo en el momento escogido por Dios. Dios entrego sus leyes a Moisés quién, a su vez, la presentó al pueblo de Dios. Estas leyes revelan el orden prescrito por Dios para mantener una relación pura y sana con el señor. Proveyó a Moisés con las instrucciones para la construcción del tabernáculo.
  31. 31.  Antes que Israel entrara a Canaán, Dios presentó a Josué sus planes para la destrucción de los habitantes que habitaban la tierra. Durante el periodo de los reyes Dios reveló sus planes para la construcción del templo. 1 Reyes 5----Cada cosa fue planificada cuidadosamente por Dios y revelada a Salomón. Muchos años después Dios encomendó a Nehemías reconstrucción de los muros de Jerusalén y a Esdras la reconstrucción del templo.
  32. 32.  El más notable ejemplo para nuestro propósito lo encontramos en Nehemías. Muestra de una planificación estratégica. 1. Conseguir el permiso del rey Artajerjes. Neh 2:1-6 2. La solicitud de los materiales de construcción. Neh 2:7-9 3. Su evaluación de las condiciones del muro y el desarrollo de un estimado costo de la construcción. Neh 2:15 4. Distribución del trabajo y la creación de un plan de distribución del tiempo para la construcción. Neh 4:15-23
  33. 33.  De la misma manera el Nuevo Testamento presenta muchos ejemplos de planificación. Planificación y preparación divina de Dios para el nacimiento de su hijo. Una de las más penetrantes parábolas de Jesús fue sobre el tema de la planificación. Luc. 14:28-32 (Aunque el tema de este pasaje es el costo del discipulado, la cuestión fundamental es que una persona debe hacer planes para el futuro, especialmente en lo que se relaciona con su condición espiritual).
  34. 34.  A través de las epístolas de Pablo vemos evidencia de sus esfuerzos de planificación. Instrucciones para un servicio de adoración ordenado. 1 Cor 11; 14 Métodos para edificar el cuerpo de Cristo. Rom 12; 1 Cor. 12; Efe. 4 Aptitudes de los líderes de la iglesia. 1 Tim 3. Métodos prescritos de disciplina en la iglesia. 1 Cor 5; 2 Cor 6 Sus planes para viajar a Roma y despues a España. Rom 15
  35. 35. Organización  Hacer las cosas de manera organizada. En el contexto de una organización, esto incluye dos actividades primordiales. 1. Desarrollar una estructura organizacional que presenta las relaciones entre cada unos de los miembros de la organización. 2. Preparar una descripción de tarea para que los que sirven sepan lo que se espera de ellos en términos de capacidades y responsabilidades.
  36. 36.  El Antiguo Testamento comienza con el orden creado por Dios. Él es la cabeza suprema del universo. El hombre es su creación y se le ha dado autoridad y dominio sobre el medio ambiente. El núcleo familiar fue la primera institución diseñada por Dios. Gen 2:24. Hay muchos pasajes bíblicos que revelan la estructura organizacional de Dios para el hogar. Otros libros del pentateuco dan evidencia del deseo de Dios de una estructura organizacional y especificaciones acerca de las responsabilidades y tareas. Como por ejemplo, la nación de Israel fue dividida en doce tribus y a cada una se le dio una responsabilidad durante la jornada a través del desierto.
  37. 37.  Los libros de Éxodo y Levítico detallan claramente las descripciones de trabajo de los sacerdotes. 1. Cómo debían ser lavados antes de ponerse las vestiduras (Éxo. 28, 29). 2. Cómo debían prepararse para ofrecer los sacrificios (Lev. 1-6) 3. Cómo debían deshacerse de lo que sobraba. (Éxo. 29)
  38. 38.  Durante el camino Moisés se reunió con su suegro Jetro, quien al ver la carga de trabajo diario de Moisés, lo exhortó a crear alguna forma de estructura organizacional para distribuir el trabajo entre setenta varones capaces (Éxo. 18:17,18).  Los libros de Levíticos, Números y Deuteronomio son una relación de varias políticas y procedimientos para una vida sana, tanto en nuestra relación con Dios como en la relación con los de nuestra comunidad.  Los libros históricos y proféticos nos presentan un vistazo del orden desde una perspectiva nacional. Líderes naciones: Jueces-Reyes
  39. 39.  Los reyes desarrollaron estructuras de organización.  El rey Salomón tenía números oficiales que trabajaban para él. Sus responsabilidades fueron divididas en departamentos. Departamento para el trabajo sacerdotal Departamento responsable de manejar los asuntos militares Departamento responsable de la mayordomía de las propiedades y recursos Departamento para el ministerio dentro del distrito de Jerusalén y sus alrededores
  40. 40.  E n el Nuevo Testamento vemos amplia evidencia de organización al inicio al inicio del ministerio de Jesús. Escogió a doce hombres a quienes confió la responsabilidad de la preparación del ministerio. Designa a tres de sus discípulos para formar un círculo íntimo de confidentes. Luc. 9 A algunos les dio descripciones especificas de tareas tales como a Judas para servir como tesorero. Juan 13
  41. 41.  En el libro de los hechos vemos evidencia de estructura organizacional con la designación de Matías para tomar el lugar de Judas (Hech 1:24- 26).  Pedro, Santiago y Juan asumieron el liderazgo de la iglesia (Hech 1-3).  Los primeros diáconos fueron escogidos para ayudar a los apóstoles en el ministerio de la iglesia (Hech 69).
  42. 42.  Los escritos de Pablo a la iglesia que había establecido dan evidencia de las expectativas en cuanto a la estructura organizacional en la iglesia. Políticas concernientes al decoro, los cultos de adoración. 1 Cor. 11 Calificaciones para los que sirven como administradores. 1 Tim. La cena del Señor. 1 Cor. 11 El uso de dones espirituales. Rom 12:1, Cor. 12, Efe 4:11-16 Disciplina corporativa. 1 Cor. 5 Cómo resolver conflictos. 1 Cor 6:1-7, Fil. 2:14
  43. 43.  La estructura organizacional y el diseño son evidencias de una planificación sabia. Las dos funciones de planificar y organizar son difíciles de separar. Cada una depende de la otra para armonía y un servicio eficaz. Si el proceso de planificación es llevado a cabo concienzuda y correctamente y con previsión, esto hará mucho más fácil el proceso de organización.
  44. 44. Reclutamiento de personal  Reclutar personal es un franco proceso de selección, orientación, entrenamiento y desarrollo de las personas competentes necesarias para lograr las ,etas y objetivos del ministerio.  En el Antiguo testamento provee numerosos ejemplos de hombres y mujeres que fueron llamados al servicio de Dios. Proceso de selección Escogidos por sus destrezas y habilidades. Bezaleel y Oholiab Proceso de entrenamiento. Moisés entrenó a Josué Llamados milagrosos para el servicio. Abraham, Moisés, Gedeón, Profetas..
  45. 45.  Otro ejemplos ejemplos de selección y enrenamiento del personal en el Antiguo Testamento incluye la selección que hizo Esdras de Zorobable, Salatiel, Jesúa, Cadmiel, Henadad y otros levitas para supervisar la reconstrucción del templo. Esd. 3:8, 9.  Gedeón escogió a sus guerreros usando un proceso selectivo. Jue. 7
  46. 46.  En el Nuevo Testamento encontramos a Jesús comenzando su proceso de elección de los apóstoles mientras llevaba a cabo la primera etapa de su ministerio. ORIENTACIÓN Y ENTRENAMIENTO Disciplina Oración Enseñanza Consejería Confrontación
  47. 47.  El apóstol Pablo experimentó un periodo de orientación de tres años anteriores a su dedicación al ministerio del evangelio.  Bernabé fue comisionado por la iglesia de Jerusalén para visitar la recién fundada iglesia de Antioquía.  Santiago pidió a Bernabé que representara a la iglesia de Jerusalén, y después de una breve visita a la iglesia de Antioquía viajó a tarso para buscar a Saulo.  Bernabé trajo a Saulo a Antioquía, y existe una fuerte evidencia de que él entreno a Saulo en los métodos del ministerio del evangelio. Hech. 11:19-26
  48. 48. Dirección  La función de dirigir se define como un proceso por el cuál el supervisor guía a los subordinados a entender y a contribuir para los objetivos de la organización, mientras que al mismo tiempo les permite seguir sus propios objetivos personales.  Las actividades asociadas con la dirección incluyen delegación, motivación y coordinación.  Las actividades asociadas con la dirección son demostradas a través de las páginas de las escrituras. Dios está profundamente interesado de quién dirige sus esfuerzos del ministerio y cómo estos esfuerzos son conducidos.
  49. 49. Delegación  El libro de Génesis comienza con la delegación de la mayordomía de su creación a Adán. Gén. 1:28-30  Moisés delegó algunas responsabilidades judiciales a setenta varones. Exo. 18:17-27, y más tarde delegó la responsabilidad militar a Josué.  En el Nuevo Testamento leemos que Jesús delegó responsabilidades del ministerio a setenta discípulos. Luc. 1º:1-20, y también a sus doce apóstoles. Mar. 6:7-13, la gran comisión que encontramos en Mateo 28:19,20; Hech. 1:8.  El apóstol Pablo delegó responsabilidades ministeriales a los ancianos de cada iglesia que él estableció y los comisionó para el trabajod e servicio. Hech. 14:23
  50. 50. Coordinación  La obra coordinadora de Dios en la creación.  La coordinación de José de los recursos materiales durante los siete años de abundancia como preparación para los siete años de hambre en Egipto.  La coordinación de Moisés de las doce tribus durante los años en el desierto.  La coordinación de Josué del ejercito Israelita a través de las conquistas militares en Canaán.  La coordinación de David de la división de trabajo entre los gobernadores
  51. 51. Administración de las diferencias  Dios se relaciono con cada uno de manera diferente. Dios dirigió a Abraham de manera diferente como lo hizo con Jacob. Dios manejo a los jueces, los reyes y a cada uno de los profetas de manera diferente al considerar sus diferencias singulares y condiciones contextuales.  En el Nuevo Testamento vemos a Jesús reaccionando ante las personas de manera diferente también. En ocasiones el se enfrentó a los líderes religiosos con reprensión mordaz (Mat. 23), mientras en otras ocasiones les permitió acercarse con confianza y los trato con respeto (Juan 3:1-21). A veces Jesús fue enérgico y confronto a sus discípulos (Mar 8:33), mientras que otras veces les mostraba su afirmación y los felicitaba (Mat 16:13-19)
  52. 52.  Jesús tomó en consideración las necesidades individuales de aquellos que vinieron a él y no trató a todos de la misma manera. Manejar diferencias individuales requiere de gran percepción y discernimiento, y generalmente esto requiere mucho tiempo para desarrollarse.
  53. 53. Administración del cambio  El ministerio generalmente incluye cambio en una capacidad o en otra. En rl Antiguo Testamento vemos Dios aprobar el cambio de un modelo de gobierno teocrático a uno monárquico. Esto representa un notable cambio en el plan original de Dios. Nos movemos de un sistema donde un líder escogido mediaba entre Dios y el hombre (abraham, Isaac, Jacob), a uno donde la nación entera fue escogida para ser recipiente de la relación especial de Dios.
  54. 54. Evaluación  Evaluación es ciertamente un concepto bíblico por su relación estrecha con el concepto de mayordomía. Sabemos , por ejemplo, que Dios nos ha llamado a ser mayordomos fieles de los recursos de su ministerio y que un día seremos llamados a dar cuenta de nuestro uso de esos recursos. Esto es simplemente y llanamente Evaluación Evaluación en el contexto del ministerio puede ser definido como el proceso por el cual rendimos cuentas de la manera en la que administramos los recursos que Dios nos ha confiado.
  55. 55.  La evaluación requiere: 1. Alguna forma de sistemas de informes 2. Un juego de normas por el que el criterio de evaluación es comparado. 4. Un sistema de recompensa para aquellos que han cumplido fielmente sus responsabilidades 3. Un plan de acción correctiva donde las divergencias son descubiertas.
  56. 56. Sistemas de informes  A través de todo el Antiguo Testamento Dios mantuvo un sistema de evaluación que incluía la responsabilidad personal de rendir cuentas.  E n el Nuevo Testamento el principal sistema de informes y ministerio es el singular papel y ministerio del Espíritu santo. (Juan 14:16,17; 16:13,14; Hech 13:2-4).  Es obvio, por estos pasajes y muchos otros, que los líderes de las iglesias tenían un sistema de dar informes claramente definidos establecidos entre Dios y ellos por medio del ministerio de Espíritu Santo.
  57. 57. Establecimiento de normas de desempeño  Los requisitos para ser un líder en el ministerio fueron estrictos y específicos, tanto en el Antiguo como en el Nuevo Testamento.  Un líder al entrar en una posición de servicio debe saber lo que se requiere de él. En su descripción de tareas debe estar claramente expresado lo que la iglesia espera en relación con su trabajo.
  58. 58. Desarrollo de planes correctivos de acción  El Antiguo Testamento mandaba una variedad de maneras para tomar acción correctiva. Restitución Números 5:5-7 Restitución Levítico 6 El castigo correctivo severo Levítico 20:2
  59. 59.  Los ejemplos de corrección abundan en el Nuevo Testamento también.  Jesús trató de corregir la teología errónea de los líderes religiosos de su tiempo. Los exhorto con la palabra de Dios y demostró una vida de disciplina personal.  Jesús nos proveyó un modelo de disciplina en la iglesia en Mateo 18. La iglesia es exhortada a usar esta forma de acción correctiva cuando es apropiada y hecha con la actitud adecuada.  El Nuevo Testamento exhorta a los creyentes a evaluarse a si mismos. Somos desafiados a administrar nuestros propios planes de acción correctiva, y encontrar maneras para evaluar nuestras propias acciones.
  60. 60. Trabajo: Desarrollar un ensayo ¿Porqué es importante un enfoqué teológico de la administración? Exposiciones
  61. 61. Un esquema de organización  ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN  PLANEACIÓN  IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN  EVALUACIÓN
  62. 62. La Planificación estratégica  La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de las estrategias para alcanzar dichos objetivos.
  63. 63.  Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.
  64. 64. Componentes del proceso de planificación estratégica. Ver página, 12
  65. 65. La Misión  La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
  66. 66. Una correcta definición de la Misión debe contener:  Cuál es el propósito de la Organización  Qué hace: descripción (Bienes y servicios que entrega)  Para quiénes: identificación de los usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los (bienes y servicios)  Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final).
  67. 67. ¿Cuando no es necesario reformular la misión?  No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad  No haya habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institución  La declaración de misión represente exactamente lo que la institución produce
  68. 68. La visión ¿Cómo queremos ser reconocidos?  La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar.
  69. 69. Pasos Básicos para la identificación de la Visión ¿Cómo se redacta?  Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.
  70. 70. ¿Qué no debe faltar? Los valores de la entidad  Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional. Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad.
  71. 71. Práctico Misión-Visión
  72. 72. Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es: ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr? Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad espera concretar en un plazo determinado, para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.
  73. 73.  Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente de un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
  74. 74. Matriz DOFA
  75. 75.  En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también para la construcción de objetivos y estrategias se utiliza en general un análisis de los aspectos internos y externos a la entidad.
  76. 76. Análisis de los aspectos internos y externos a la Entidad  Un paso fundamental que la metodología de PE provee para la definición de los Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del ambiente externo y del ámbito interno, o también denominado “FODA”. Este básicamente consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos.  Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución.  Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de asumir con dicho desafío
  77. 77. ACTIVIDAD INFORMACIÓN ADICIONAL
  78. 78. ¿Cómo se redactan los objetivos estratégicos?  Señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con las políticas a cargo de la Institución.  Evitar su redacción en términos de “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”.  Responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad.
  79. 79.  Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento de la misión.  Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las políticas y/o programas de la institución.  Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorización de los recursos presupuestarios.
  80. 80. Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestión institucional Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones hacia los resultados.  El objetivo estratégico permite constatar la intención de un cambio o transformación en la calidad, eficiencia, economía, o resultado en los servicios.  El objetivo estratégico, debe expresarse en términos concretos de resultados esperados y no ser establecidos en términos de funciones permanentes del Programa.
  81. 81. Estrategias y Planes de Acción ¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados? Estrategias:
  82. 82.  Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos.  Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
  83. 83. Planes de Acción Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuales serán las estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organización actual y el entorno.
  84. 84. Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia  ¿Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto, personal, capacitación, equipos tecnológicos, otros?
  85. 85. Los indicadores  Según la Real Academia Española de la Lengua un Indicador está definido como:  “Que indica o sirve para indicar”  Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”  En el ámbito de la medición del sector público un Indicador de Desempeño puede ser definido como:  Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
  86. 86. Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las características de los indicadores:  Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.  Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.  Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.
  87. 87. Tipos de Indicadores de Desempeño
  88. 88. Características de los indicadores:  Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.  Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.  Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.
  89. 89. Para que se utilizan los indicadores  Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad  Mejorar el proceso de decisión presupuestaria: Orientado la asignación de recursos al desempeño comprometido y logrado Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas
  90. 90. Bibliografía  Armillo, Marianela. Manual de planeación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. ILPES/CEPAL. 2009  Michael J. Antony, James Estep. Administración básica para iglesias y ministerios cristianos. Alabama, Mundo Hispano, 2010.  Broda, Aldo. Administración: Principios gerenciales para lideres cristianos. Flet.

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