MATRIZ DOFA

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CAPÍTULO ó . ANAIISIS Y EIECCIóN DE IA ESIRATEoIA 221
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La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SI4¡OT, siglas en in-
glés de strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de
conciliación que ayrda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrate-
gias FO (fortalezas-oportunidades), Ias estrategias DO (debilidades-oportunidades), las
estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas).4 Conci-
liar los factores externos e internos clave es Ia parte más difícil del desarrollo de una ma-
triz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor
de todas. Observe en la tabla 6- I que las estrategias primera, segunda, tercera y cuarta son
FO, DO, FA y DA, respectivamente.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar
las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvie-
ran en una posición en Ia cual las fortalezas internas se pudieran :utilízar para aprovechar
al máximo las tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente las organizacio-
nes buscarán estrategias DO, FA o DA para obtener una situación en la cual puedan apli-
car las estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzará
por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización hace frente a ame-
nazas importantes, intentará evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprove-
chando las oportunidades externas. A veces ocurre que existen oportunidades externas
clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar tales oportuni-
dades. Por ejemplo, tal vez surja una gran demanda de dispositivos electrónicos para con-
trolar la cantidad y sincronización de la inyección de combustible en los motores de auto-
móvil (oportunidad), pero cierto fabricante de piezas de automóvil carece de la
tecnología necesaria para producir tales dispositivos (debilidad). Una posible estrategia
DO sería adquirir esta tecnología formando una empresa conjunta con otra que tenga ca-
pacidad en esa área. Una estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar personal con
las habilidacles técnicas requeridas.
Las estrategias F,4 utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
efecto de las amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte deba en-
;arar siernpre de frente las amenazas en el ambiente externo. Un ejemplo de estrategia
FA ocurrió cuando Texas Instruments utilizó un excelente departamento jurídico (una
tbrtaleza) para cobrar casi $700 millones por daños y regalías de nueve empresas japone-
sas y coreanas que violaron las patentes de los chips de memoria de sus semiconductores
amenaza). Las empresas rivales que copian ideas, inventos y productos patentados son
una amenaza importante en r¡uchas industrias. Esto sigue siendo un problema impor-
tante para las empresas estadounidenses que venden productos en China.
Las estrategia.s DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades
internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas
amenazas externas y debilidades internas se encontrará con certeza en una posición pre-
;aria. De hecho, tal empresa podría tener que luchar por su supervivencia y quizá tenga
que optar por las fusiones, reducciones, deciaraciones de quiebra o la liquidación.
En la figura 6-3 se ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Ob-
)erve que una matriz FODA está compuesta de nueve celdas. Como se muestra, hay cua-
-o celdas de factores clave, cuatro celdas de estrategias y una celda que siempre está en
5lanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias, llamadas FO DO, FA
-.'DA, se desarrollan después de terminar las cuatro celdas de factores clave, llamadas 4 D
O v A.Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA:
1. Listar Ias oportunidades externas ciave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resul-
tado de las estrategias FO en la celda apropiada.
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2. 222 PARTE 2 . TORMUTACIóN DE IA ESIRATEGIA
Motriz FODA poro uno compoñío de cruceros
l.
OPORTUNIDADES-C
Disminución del transporte aéreo
(desde el I 1 de septien.rbre de 2001).
N{ercado asiático no atendido.
Posible adquisición de Princess
Cruise Lines.
Nuevos sistemas disponibles para
el pronóstico dcl clirna.
Aumento de Ia demanda de paquetes
de vacaciones todo incluido.
Aumento de los ir-rgresos familiares
dispr:nibles.
Incremento del índice de
matrimonios (más lunas de miel).
7.
AMENAZAS.A
l Disminución de viajes desde el 11
de septiembre de 2001.
2. Terrorismo.
3. Competencia, dentro cle la industria.
4, Con-rpetencia entre otros tipos de
vacacloncs.
5. Recesión económica.
6. Riesgo de desastres naturales.
7. Aumento de los precios del
conlb ustible.
8. Cambio en las regulaciones
gubernam en ta les.
FORTALEZAS-F
l Mantiene una participación de
mercado del34o/o.
2. Posee la flota rn:is grande de barcos.
3. Cuenta con seis lineas diferentes de
c ru ceros.
4. Es un innovador en la industria de
viajes en cruceros.
5. Posee la mayor variedad de barcos.
6. Está construyendo el crucero más
grande.
7. Alto reconocimiento de marca.
8. Oficinas centrales en Tampa.
9. Fácil de reservar por
Internet = 30oló del total.
l.
ESTRATEGIAS FO
Aumentar la capacidad de los barcos
para atraer viajeros de la industria
aérea if6, O1. ()3).
Mostrar el clinla dc los destinos
vacacionales en el sitio Web
(Fe, 04).
Ofrecer cruceros trasatlánticos
(F6, 04).
Adquirir el Princess P&O (Fl, O3).
DEBILIDADES D
Pérdida importante en operaciones
asociadas.
Deuda creciente por la construcc.ión
de nuevos barcos.
Mercado asiático no atendido.
El rendimiento sobre la inversión
es del 40lo.
ESTMTEGIAS DO
Iniciar el servicio para Japón y las
islas del Pacífico (D3, 02, C)3, ()4).
Utilizar el pronóstico del tiempo
para alertar a los clientes de
tormentas potenciales dLrr¿nte sus
vacaciones (D1, 04).
ESTMTEGIAS DA
Precios más bajos cle los crucero.
durante Ia temporada de huracai:.
(D1,A6).
Investigar la posibilidad de entr¿-
a otros lnercados extranjeros
(D2, D3, A8, F9).
1
l
3.
4.
l.
))
3.
)
3.
4.
4.
5.
6.
1.
ESTRAIEGIAS FA
Anunciar la <liversidad de barcos,
el reconocimiento de marca y las
políticas cle seguridad
(F3, F7, A l, A2, A5).
Anunciar lugares de vacaciones
alternativos que no se vean af'ectados
por la temporada de huracanes
(F3, A5, A7).
Ofrecer descuentos en el sitio
Web (F9, A6).
1.
Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registr
trategias DO resultantes.
Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las e
FA resultantes.
Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar la
gias DA resultantes.
)
)
3.
6.
8.
)n.'n'{n, §or
-ffár