Tema 10. toma de decisiones

1 © José Luis Cisneros González. ©

2 © José Luis Cisneros González.
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Tomar decisiones
Es el proceso de seleccionar una opción de un rango
posible de opciones con el propósito de alcanzar un
objetivo específico.
Contrasta fuertemente con el juicio.
La cual es la habilidad de formar una opinión o
enriquecer una conclusión basado en la información
disponible y las experiencias previas.

• Los objetivos deberán estar claros (para todos los involucrados).
• ¿Quién decide y quien no?
No basta con decidir, quien decide y quien no. Además deberá estar clara la
forma en la que se encuentran involucrados, en la toma de decisiones.
Principios elementales para tomar decisiones
• Reducir la ambigüedad y el riesgo
Esto se logra con información de calidad (oportuna, verídica, útil, sistemática,
lógicamente presentada) y revaloración de las opciones .

• Hacer una elección
• Evaluar y ajustar en base a la retroalimentación.
Principios elementales para tomar decisiones
• Darla a conocer
Se deberá dar a conocer que opción se eligió y el porque fue elegida.
En base a los indicadores de gestión, del objetivo buscado. Deberemos
retroalimentar los datos y valorar el camino tomado, para corregir en la
medida de lo posible.

Prepararse
Decidir
ComunicarEjecutar
Medir y
ajustar
Proceso de toma de decisión
¿Quién interviene en la decisión y de que forma?
Reducir la incertidumbre y la ambigüedad
Evaluar las posibilidades siendo
objetivos con lo que se busca.
Comunicar
Dar a conocer la decisión a todos los
afectados e implicados.
Ejecutar los puntos necesarios para poner
en práctica lo que la decisión implica.
En base a los indicadores de gestión, del objetivo buscado.
Deberemos retroalimentar los datos y valorar el camino
tomado, para corregir en la medida de lo posible.

Definir la decisión
es necesario responder algunas preguntas clave
¿Cuáles son los resultados deseados?
Esta es la métrica que se deberá cumplir
¿Cuáles son las elecciones posibles?
Si solo existe una opción, no hay elección, ni tampoco decisión que tomar.
¿Cuándo tenemos que decidir?
¿A quien afectará la decisión?
Si no puedes responder clara y precisamente estas preguntas, significa que los objetivos no
están claros y lo más probable es que realices una elección inadecuada. O una mala
decisión.

es necesario responder algunas preguntas clave
Si no tienes claro que resultados se esperan, puedes tomar la mejor decisión para lo que no se
buscaba. ¡Upps!
Si tus alternativas no son claras, puedes omitir alguna que tenia mejores opciones de impacto o que
era factible de realizar con menores recursos.
Si te apresuras a decidir, puedes pasar por alto información, aumentar la incertidumbre y así el
riesgo de tomar una decisión equivocada.
Si omites efectos colaterales de tu decisión, podrás encontrarte sorpresas, no gratas, que te lleven a
cambiar de opinión en el proceso de la decisión en si y rehacer el camino .

Durante el mes de mayo del 2013, la Secretaria de Comunicaciones y Transportes,
programó el inicio de un proyecto que denominó “Apagón digital” programado iniciarlo
con la ciudad más lejana al Noroeste de México, para 2014 el centro del país y para
2015 todo el país.

¿Qué pasó, entonces?
Todos los esfuerzos, propaganda, capacitación, envíos, etc. Fueron gastos tirados a la
basura, pues se dio marcha atrás al proyecto. El apagón digital se reprogramó en todo
el país para el 26 de marzo del 2015, iniciando en Baja California.
¿Porqué? ¿Cuáles fueron los motivos?
No se respondieron a las preguntas anteriores de forma responsable.
El país entraba en campañas políticas estatales, en diferentes estados de la republica,
para la elección de Gobernadores, alcaldes, etc… Y muchos se quedarían sin televisión y
con ellos la propaganda política no llegaría al mercado objetivo.

Supón que trabajas para una empresa
Esta empresa, te pone al frente de un proyecto para facturar
electrónicamente.
¿Cuáles serian las respuestas a las preguntas ? Para definir la decisión
• ¿Cuáles son los resultados deseados?
• ¿Cuáles son las elecciones posibles?
• ¿Cuándo tenemos que decidir?
• ¿A quien afectará la decisión?

Estilos de toma de decisiones
• Autocrático
• Participativo
• Democrático
• Consenso
Urgencia
Impacto
Baja Alta
Pequeño
Alto
Autocrático
Participativo
Consenso
Democrático
Elegir el estilo más conveniente requiere que
conozcamos, dos variables:
Urgencia. El tiempo que tenemos para tomar la
decisión.
Impacto. El cambio favorable que tendrá la decisión
en la métrica de los objetivos y la cantidad de
afectados por la decisión.

Estilo autocrático
Urgencia
Baja Alta
Pequeño
Autocrático
Impacto
AltoEste tipo de estilo de toma de decisiones, es conveniente, cuando el
impacto es bajo, la urgencia puede variar.
Por ejemplo, si trabajamos en un Centro de Soporte Técnico (Call Center).
Tenemos un usuario al teléfono, molesto por un servicio que falla (el
internet por ejemplo).
Tenemos que decidir que le diremos al usuario que realice para que se
arregle el problema del servicio que no funciona, las opciones son varias.
¿Cual es el riesgo?
¿Cual es la urgencia?
¿Cómo es el riesgo?.

Estilo autocrático
Este tipo de estilo de toma de decisiones, es utilizado bajo las siguientes condiciones.
Las actividades de trabajo y las relaciones y responsabilidades están :
• Bien definidos
• Estructurados
• Monitoreados
• Controlados
Esto implica que los resultados de la decisión se encuentra muy bien parametrizada y su eficacia es fácil de monitorear.
Deberemos centrar la atención en la velocidad y el riesgo que se manejan bajo este tipo de decisiones.

Estilo participativo
Este estilo de toma de decisiones, se requiere que las personas
a las que la decisión que van a ser afectadas proporcionen su
punto de vista.
Estas decisiones involucran
• Impacto mediano
• Urgencia media o alta
• Riesgo alto
• La decisión deberá ser tomada por un dolo individuo o un
pequeño grupo
Esto implica que habrá interrelación entre los afectados y los tomadores de
decisiones, de esta forma los tomadores de decisiones tendrá mayor información
de diferentes fuentes para reducir la incertidumbre, así como el riesgo.
Un ejemplo de este tipo de decisiones es sería: bajar los precios de los servicios o productos que ofrecemos..
Existen gastos implícitos en recursos, bajo este tipo de toma de decisiones, uno de ellos es el tiempo.
Urgencia
Impacto
Baja Alta
Pequeño
Alto
Participativo

Estilo democrático
Este estilo de toma de decisiones, se requiere que las personas
a las que la decisión que van a ser afectadas proporcionen su
punto de vista.
Estas decisiones involucran
• Impacto mediano
• Urgencia media o alta
• Riesgo alto
• La decisión deberá ser tomada por un solo individuo o un
pequeño grupo
Esto implica que habrá interrelación entre los afectados y los tomadores de
decisiones, de esta forma los tomadores de decisiones tendrá mayor información
de diferentes fuentes para reducir la incertidumbre, así como el riesgo.
Un ejemplo de este tipo de decisiones es sería: bajar los precios de los servicios o productos que ofrecemos..
Existen gastos implícitos en recursos, bajo este tipo de toma de decisiones, uno de ellos es el tiempo.
Urgencia
Impacto
Baja Alta
Pequeño
Alto Consenso
Democrático

Deberás considerar a los involucrado e implicados
Deberás hacer del conocimiento de los involucrados la decisión que tienes entre manos, si requerirás
información de otros departamentos, estos deberán estar enterados pues tienen sus programas
operativos y si los sobrecargas de trabajo. Es posible que no tengas la información que requieres en el
momento oportuno.
Deberás hacer del conocimiento de los involucrados la decisión que tienes entre manos, si afectaras a tus
Proveedores deberás hacer de su conocimiento la próxima decisión a tomar, de esta forma estarán
preparados, al menos enterados y su resistencia al cambio será menor.
Deberás hacer del conocimiento de los involucrados la decisión que tienes entre manos, si afectaras a tus
Empleados deberás enterarlos de la próxima decisión a tomar, de esta forma no serán sorprendidos y su
resistencia al cambio será menor. Haz de su conocimiento el beneficio de verse involucrados, tal vez hasta
estén dispuestos a aportar información.
Esto te ayudará a, identificar de forma temprana:
• Los riesgos
• Las oportunidades
• Soporte en la ejecución de la decisión

Matriz de asignación de responsabilidades RACI
Rol Descripción
R Responsable
Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo más habitual es que exista sólo un
encargado (R) por cada tarea; si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un
nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI.
A Quien rinde cuentas
Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el quien debe rendir cuentas sobre su
ejecución. Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas (A) de que la tarea sea ejecutada
por su responsable (R).
C Consultado
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la tarea. Se le informa y se le
consulta información (comunicación bidireccional)
I Informado
Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la tarea. A diferencia
del consultado (C), la comunicación es unidireccional.
La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente
en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se
logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.
Roles RACI
A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los roles RACI que se definen en la siguiente tabla:

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los
cuatro roles, pero sí por lo menos el de responsable (A) y el de encargado (R). Un mismo recurso puede tener más de un rol para una
tarea, por ejemplo puede ser el encargado (R) y responsable (A) del mismo, en cuyo caso se anotará R/A.
Estas matrices se pueden construir en alto nivel (grupos de tareas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los
recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una matriz de
bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas.
Actividad / Recurso Ricardo Esteban Lucia Mariana
Investigación R I I A
Planificación C A R I
Desarrollo A R
Verificación de Errores I R A

Matriz de asignación de responsabilidades RASCI
La matriz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es la adición de un nuevo rol: el de apoyo (S).
Rol Descripción
R Responsable
C Consultado
I Informado
S Apoyo
Son recursos asignados al encargado (R) para la consecución de la tarea. A diferencia del consultado
(C), el rol de apoyo (S) trabaja en la tarea.

Matrices RACI-VS o VARISC
Al igual que la RASCI es una variación de la RACI. Los roles adicionales son:
Rol Descripción
R Responsable
C Consultado
I Informado
S Apoyo
Son recursos asignados al encargado (R) para la consecución de la tarea. A diferencia del consultado
(C), el rol de apoyo (S) trabaja en la tarea.
V Verificador
Este rol se encarga de comprobar si la tarea concuerda con los criterios de aceptación establecidos en
la descripción de la misma.
S Inspector
Este rol certifica las decisiones de V y autoriza que la tarea alcance el estatus de terminada. Lo lógico
es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A

6 7 8 9
2 3 4 5

Ambigüedad e Incertidumbre
Altamente predecible
Varias posibilidades conocidas
Fácil de prevenir
Entradas con pequeños incrementos
Regulación favorable Regulación desfavorable
Unos cuantos implicados
Trabajar bajo pronósticos, reduciendo la incertidumbre (análisis predictivo)
¿Cuáles serán los pronósticos de las votaciones?
Trabaje con encuestas, estudios de mercado y análisis predictivo
Desarrolle un plan de contención, si la decisión no fuera la adecuada

9 10 J Q K
99
Aun quedan 44 cartas en el mazo

Un espectro de salidas
Deberá reducir la incertidumbre mediante criterios que eliminen y reduzcan las posibilidades
Suponga que tiene tres puestos disponibles en su equipo
¿A cuantas personas deberemos entrevistar para encontrar a los candidatos idóneos?
¿Cuántos de los candidatos idóneos aceptaran el salario ofrecido?
¿Qué porcentaje de candidatos aprobarán el primer filtro?
Reunir información sobre las posibilidades en los criterios de knockout es vital para reducir las
posibilidades.

7 Q
Dodgers
I miss
you
ID CARD
XXX-XXX-XXX

Completa impredictibilidad
Prepararse
Decidir
ComunicarEjecutar
Medir y
ajustar
Construya un plan piloto
Clientes
Competidores
Ventas
Productos
Sector
Mercado

Tipo de decisiones que se pueden hacer
Certeza (sin inconveniente)
Tomaría esta acción sin importar el posible ambiente existente.
Esta decisión lo más probable es que tenga un resultado positivo
Riesgo (existen posibilidades favorables)
Incertidumbre (ir por todo)
El futuro es incierto.
Existen grandes consecuencias de tomar la decisión correcta o no.
Entornos VUCA
Volátiles…
Inciertos…
Complejos…
Ambiguos….

Entornos VUCA
¿Pero qué hay detrás de cada una de estas siglas para que se estén replanteando los modelos de educación un nuevo enfoque?
Bob Johansen, del instituto del futuro, definió una teoría paralela para contrarrestar los efectos que provoca el entorno VUCA.
Volatilidad (volatility): una situación está interconectada por muchas partes y variables. La información que encontramos puede ser
predecible, pero a veces no podremos controlar su origen o impacto. ¿Cómo contrarrestarlo? Con Visión, esto es, los líderes han de
poseer una visión clara empleando metodologías ágiles que permitan trabajar en un mundo en donde los mercados están en
constante cambio.
Incertidumbre (uncertainty): el reto es impredecible e inesperado, de ahí que no sepamos cuándo podremos arreglarlo. ¿Cómo
contrarrestarlo? Con entendimiento (understanding), los líderes del mañana tendrán la capacidad para pararse y observar lo que pasa
a su alrededor, más allá de sus áreas de entendimiento para que la comunicación sea fluida.
Complejidad (Complexity): las relaciones no están del todo claras, no existen precedentes, desconocer lo desconocido. ¿Cómo
contrarrestarlo? Buscar la Claridad (Clarity) que es el opuesto al caos que genera cualquier proceso complejo.
Dado que se pronostica que viviremos en un mundo más incierto, volátil y complejo, tenemos que comenzar a formar a las nuevas
generaciones con un modelo mucho más práctico y racional para aprender a solucionar los problemas.
Ambigüedad (ambiguity): a pesar de que los hechos son conocidos, el cambio es posible pero no se acaba de dar. ¿Cómo
contrarrestarlo? Agilidad (agility) para comunicarse a través de la empresa o por cualquier departamento para solucionar los
problemas que se presentan.

Métodos para reducir el riesgo
La mayoría de las decisiones tienen un riesgo implícito, los tres métodos para reducir el riesgo, son:
Involucrar a una mayor cantidad de
personas en la toma de decisiones.1
2 Tomar más tiempo.
3
Desglosar una decisión importante en
varias decisiones de menor trascendencia.
Reducción del
riesgo

Balance de los recursos para la td ante la reducción del riesgo.
Deberá encontrar un equilibrio entre obtener la
información suficiente y realizar una toma de
decisiones oportuna.

Preguntas críticas previas a tomar una acción
¿Puedo romperla en las decisiones más pequeñas?
¿Qué tan grande es el impacto de la decisión?
¿Qué tan irrevocable es la decisión?
¿Cuál es el costo de equivocarse?
¿Cuál es la ganancia de estar en lo correcto?
¿Cuánto tiempo tengo que tomar una decisión?
¿Cuáles son mis prejuicios personales que puedan afectar la decisión?
¿Cuál es el costo de la espera?
¿Cuál es el valor de actuar ahora?
¿Cómo mitigar esos prejuicios para tomar decisiones más claras?
¿A quién tengo que involucrar y cómo necesito involucrarlos?
¿Quién necesita saber que se tomó una decisión?
¿Cómo debo informarles?

Prepararse
Decidir
ComunicarEjecutar
Medir y
ajustar
Comunicar
Dar a conocer la decisión a todos los afectados e implicados.
- Cuál fue la decisión que se tomó.
- Quien tomó la decisión.
- Porqué la decisión se tomó.
- Cuál es el objetivo que se persigue.
- Cómo será medido (cuál es la métrica) que mide el objetivo.
- Que acontecimientos nos llevarían a revertir la decisión.

Prepararse
Decidir
ComunicarEjecutar
Medir y
ajustar
Comunicar
riesgos durante en la etapa de la ejecución.
- Un ambiente pasivo-agresivo.
- Nueva información.
- Nuevos eventos.

Prepararse
Decidir
ComunicarEjecutar
Medir y
ajustar
Comunicar
riesgos durante en la etapa de la ejecución.
- Establezca métricas claras que se relacionen con el objetivo.
- Sea proactivo a nueva información que reduzca la
ambigüedad.

Resumen
Comunicar
Tomar decisiones
Es el proceso de seleccionar una opción de un rango posible de opciones con el propósito de alcanzar un objetivo
específico.
Proceso de toma de decisión Prepararse
Decidir
ComunicarEjecutar
Medir y
ajustar
Evaluar las posibilidades siendo
objetivos con lo que se busca.
Dar a conocer la decisión a todos los
afectados e implicados.Ejecutar los puntos necesarios para poner en
práctica lo que la decisión implica.
En base a los indicadores de gestión, del objetivo buscado.
Deberemos retroalimentar los datos y valorar el camino tomado,
para corregir en la medida de lo posible.

Resumen
Comunicar
Preguntas claves antes de tomar la decisión
• Autocrático
• Participativo
• Democrático
• Consenso
Elegir el estilo más conveniente requiere que conozcamos, dos variables:
Urgencia. El tiempo que tenemos para tomar la decisión.
Impacto. El cambio favorable que tendrá la decisión en la métrica de los objetivos y la cantidad de afectados por la decisión.
Considerar a los implicados en sus roles

Resumen
La incertidumbre se presenta por la falta de información oportuna y confiable
La ambigüedad se presenta por falta de objetivos claros y precisos (métricas)
Tipo de decisiones que se pueden hacer
Certeza (sin inconveniente)
Riesgo (existen posibilidades favorables)
Incertidumbre (ir por todo)
Entornos VUCA
Volatilidad (volatility).
Incertidumbre (uncertainty).
Complejidad (Complexity).
Ambigüedad (ambiguity).
Involucrar a una mayor cantidad de personas en la toma de decisiones.
Tomar más tiempo.
Desglosar una decisión importante en varias decisiones de
menor trascendencia.
Reducción del
riesgo

Resumen
Preguntas críticas previas a tomar una acción
¿Puedo romperla en las decisiones más pequeñas?
¿Qué tan grande es el impacto de la decisión?
¿Qué tan irrevocable es la decisión?
¿Cuál es el costo de equivocarse?
¿Cuál es la ganancia de estar en lo correcto?
¿Cuánto tiempo tengo que tomar una decisión?
¿Cuáles son mis prejuicios personales que puedan afectar la decisión?
¿Cuál es el costo de la espera?
¿Cuál es el valor de actuar ahora?
¿Cómo mitigar esos prejuicios para tomar decisiones más claras?
¿A quién tengo que involucrar y cómo necesito involucrarlos?
¿Quién necesita saber que se tomó una decisión?
¿Cómo debo informarles?

Ejercicio
¿Cuál fue el objetivo al Inicio del presente curso?
Deberás realizar un reporte, de calidad profesional, que explique ampliamente respondiendo las siguientes preguntas:
¿Cómo realizaste cada una de las etapas del ciclo para la toma de decisiones?
¿Qué tipo de estilo de decisión utilizaste y porque usaste dicho estilo?
¿Cuál es el rol de los implicados en la toma de decisiones (matriz RACI)?
¿Cómo mediste los avances para poder cumplir el logro?
¿Cubriste el objetivo o te desviaste del objetivo?
¿Qué tan eficiente fuiste?
Si te vieras en la necesidad de repetir el curso ¿qué cambiarias?
¿Cubriste el objetivo o te desviaste del objetivo?

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