ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOD

1. LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
1

2. ORIGENES
• La administración por objetivos (APO) surgió en
la década de los 50’s cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo
presiones acentuadas.
• El empresario de esa década estaba mas
consiente de la pérdida de sus márgenes de
ganancia y de la necesidad de reducir sus
gastos y se concentraba más en los resultados
que en el esfuerzo superfluo.
2

3. • En respuesta, las empresas hacían más fuertes
los controles y con eso se cerraba, más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia.
• Fue entonces cuando se busco una forma de
equilibrar objetivos, descentralizar decisiones
proporcionando mayor libertad y flexibilidad en
los controles.
3

4. • La administración por objetivos surgió como
método de evaluación y control sobre el
desempeño de las áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Inicialmente se inicio como
un criterio de evaluación y de control financiero.
• La respuesta inmediata en los niveles medios e
inferiores de la organización fue descontento y
apatía.
4

5. CONCEPTOS BASICOS
• Los objetivos en la administración son las metas
intentadas que prescriben o establecen un
determinado criterio y señalan dirección a los
esfuerzos del administrador. (George R, Terry).
• Algunos términos con los que es conocido
objetivos es: "propósitos", "misiones", "metas",
"blancos". A la administración por objetivos
también se la conoce como administración de
resultados.
5

6. • La palabra objetivos proviene de dos raíces:
jactum, que significa lanzado; y la preposición
ob: hacia. Esto quiere decir que un objetivo es
aquello que se lanza hacia una meta concreta y
precisa.
6

7. • En conclusión, la administración por objetivos o
por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica.
• El primero en usar el termino "administración
por objetivos" fue Peter f. Drucker en su libro
The practice of management.
7

8. OBJETIVO: GANANCIA
• Un objetivo final de la empresa es la ganancia.
De no presentarse ésta, no podrá realizarse
ninguno de los objetivos específicos.
• Todos implican riesgos; por consiguiente, se
necesita una ganancia que cubra el riesgo de
las posibles pérdidas
8

9. OBJETIVO: GANANCIA
• La ganancia definida no es un objetivo, sino un
requerimiento que debe determinarse
objetivamente en relación con la empresa
individual, su estrategia, sus necesidades y sus
riesgos.
9

10. Por consiguiente, deben fijarse objetivo en estas
siete áreas fundamentales:
• Comercialización
• Innovación
• Organización humana
• Recursos financieros
• Recursos físicos
• Productividad
• Responsabilidad social
10

11. • Los objetivos en estas áreas fundamentales nos
permiten hacer cinco cosas:
• organizar y explicar la gama total de fenómenos de la
empresa en un reducido número de enunciados
generales.
• comprobar estos enunciados en la experiencia
concreta.
• predecir el comportamiento, apreciar la validez de las
decisiones .
• permitir que los gerentes de todos los niveles
analicen su propia experiencia y, por lo tanto, mejoren
su desempeño.
11

12. 2. CRITICA AL TÉRMINO
"ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS"
• Debido a que la Administración por objetivos
abarca tres procesos, el político, el de
planteamiento y el de dirección, es muy común
que alguno de estos no funcione bien.
12

13. 1. Tenemos que Humble dice que hay 10
maneras para fracasar con la APO que son:
• no obtener participación de alta gerencia
• decir a todos que la APO es una técnica
suprema capaz de resolver todos los problemas
• adoptar la APO dentro de un programa
acelerado
• fijar solamente objetivos cuantificables
• simplificar al extremo todos los procedimientos
13

14. • aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer
participar globalmente la empresa
• delegar todo el proyecto de la APO a personal
de nivel inferior
• concentrarse en individuos e ignorar los
problemas de grupo
14

15. • inaugurar el sistema con una fiesta y luego
dejarlo andar solo, nunca verificar si esta
andando
• Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose solo en lo objetivos de la
empresa.
15

16. 2. Critica Levison
• Según Levison, la APO no toma en cuenta las
raíces más profundas, emocionales y
motivacionales del un gerente, ya que lo pone
en el plano de conejillo de indias, es decir si
acierta come si no pasa hambre.
• Levison concuerda con la APO en que:
16

17. • Aclarar las funciones de un cargo y medir el
desempeño en relación con las propias metas
de un funcionario.
• Hacer que el superior y el subordinado,
examinen las mismas cuestiones al evaluar el
desempeño del último.
• Intentar que haya acuerdo mutuo en cuanto a
las obligaciones del subordinado.
17

18. • Lo ideal en la APO es que sea seguido por
contactos frecuentemente, separados del
análisis salarial.
• La Administración por Objetivos y los procesos
de evaluación de desempeño, tal como son
usados, son autodestructivos a largo plazo por
estar basados en una psicología de premio y
castigo que intensifica la presión de cada
individuo.
18

19. 3. Critica de Lodi
• Dice que a pesar de que la APO es un método
que esta probado que sirve, Lodi dice que este
método tiende a exigir mucho de cada uno, y
que por lo tanto la gente debe ser preparada
para poner en práctica este método, de lo
contrario puede pasar lo siguiente:
19

20. • Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, ya que
el gerente presionado y tenso transfiere al
cliente la presión que recibe de la organización
para producir más.
• Crisis personales, el gerente que no esta en el
lugar adecuado y que no ajusto metas
personales a los objetivos de la organización,
tiene dos batallas que librar, consigo mismo y
con los objetivos.
20

21. • Oportunismo y desprecio por los medios; el
gerente puede despreciar las actividades
subsidiarias de las que depende (como
contabilidad, personal) por concentrarse solo en
sus objetivos.
• Individualismo y falta de colaboración; sálvese
quien pueda, se da cuando los objetivos no son
aplicados con equilibrio.
21

22. • Hay centralización en las metas y
descentralización en la ejecución.
• El continuo desempeño hacia los resultados a
corto plazo produce oportunismo y desprecio
por los medios de trabajo.
• EL énfasis en los resultados a corto plazo hace
que los gerentes piensen que los resultados a
largo plazo dependen de la alta dirección y no
de el.
22

23. • Puede presentarse falta de colaboración entre
departamentos; cuando los altos ejecutivos
piensan que lo único que le interesa son los
resultados de su área y que no le debe de
preocupar la de las demás áreas.
• El gerente puede concentrarse solo en los
resultados a corto plazo, ya que estos funcionan
para su promoción, y dejar a un lado los de
largo plazo, ya que estos beneficiarán a su
sucesor.
23

24. 4. Otras Críticas
• Los objetivos de la empresa son definidos muy
superficialmente y no reflejan todos los
intereses de la empresa
• No hubo experiencia para la ejecución de un
plan, el levantamiento fue incompleto o fuera de
tiempo.
• Cuando los resultados inmediatos no son
accesibles las personas se impacientan con
todo el proyecto.
24

25. • Las empresas fallan en tomar decisiones,
revisar, actualizar, el plan frente a los cambios
de la empresa, etc.
• Estas críticas son hechas a exageraciones en el
mal uso de la APO, sin embargo bien usada
puede llevar a una empresa a la eficiencia
máxima.
25

26. 3. FUNDAMENTOS
"AXO" es una forma de pensar
• Es un sistema en el cual los que ejerzan el
mando deban cambiar radicalmente sus estilos,
practicas y valores de supervisión, y que
permitan que cada empleado participe en la
fijación de los objetivos de trabajo que realice y
se supervise y auto controle.
26

27. Coordinación de objetivos
• Todas las acciones individuales deben ir
encaminadas hacia las metas de la
organización.
27

28. Deben ser cuantificables
• Los objetivos deben estar redactados de tal
forma que pueden ser controlados fácilmente
por medios cuantitativos, como unidades
monetarias, unidades producidas, unidades de
tiempo, porcentajes, etc., esto se hace con el
objeto de saber en que grado se logran los
planes, y corregirlo de ser necesario en futuras
acciones administrativas.
28

29. • Redactados debidamente.
Se refiere a la redacción por objetivos son las
guías de acción y la verificación; Estas deben
escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
• Que el objetivo pueda ser controlable y
observable por medios cuantificables.
• Debe estar redactado con sencillez y con
términos usados por la organización
• Debe estar redactado con brevedad, evitando
palabrería innecesaria.
• Considerar los recursos con que se cuenta. 29

30. Según Morrisey están los 16 puntos para escribir
objetivos:
1.Empezar con un infinitivo verbal
2.Especificar el resultado clave que se va a
conseguir
3.Especificar la fecha límite para su cumplimiento
4.Especificar los costos máximos
5.Ser mesurable y verificable
30

31. 6. Señalar el "que" y el "cuando" y evitar los "por
que" y los "como"
7. Estar relacionado con los papeles y funciones
del responsable y con los roles y misiones de
los niveles superiores
8. Ser fácilmente comprensible
9. Ser realista y alcanzable
10.Proporcionar la máxima utilidad sobre la
inversión requerida en tiempo y recursos,
cuando se compara con otros ya alcanzados. 31

32. 11.Ser consecuente con los recursos disponibles
o previstos
12.Evitar o minimizar la doble responsabilidad
para la ejecución, cuando se requiere un
esfuerzo conjunto.
13.Ser consecuente con las políticas y prácticas
de la organización.
14.Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni
coacciones indebidas.
32

33. 15.Registrarse por escrito, guardándose una copia
que revisara el supervisor y el subordinado.
16.Establecerse no solo por escrito, sino también
por el superior y el subordinado
33

34. 4. APLICACIONES
• EL APO tiene un comportamiento de tipo cíclico
de tal manera que puede ser ajustado y
corregido en el ciclo siguiente, gracias a la
retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados. Este se aplica en
el ejercicio fiscal de la empresa, que es de un
año generalmente. Existen muchos y muy
variados modelos según el contenido y el fin
que presenten.
34

35. Modelo de Humble
• Jhon W. Humble define la APO como un
sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa y definir y alcanzar
sus propósitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y desarrollar
un estilo de gerencia exigente y recompensador.
35

36. • La revisión critica de los planes
estratégicos y tácticos de la empresa
• Esclarecimiento para cada gerente de
resultados-clave y estándares de
desempeño que él necesita alcanzar.
• Creación de un plan de mejoramiento de
la función que permita medir su
contribución para el alcance de los
objetivos de la empresa. 36

37. • Establecimiento de condiciones que permitan
alcanzar los resultados clave y el plan de
mejoramiento, como:
– Una estructura de organización que dé al
gerente máxima libertad y flexibilidad de
operación
– Un sistema de información para la gerencia
con una frecuencia y dinámica que hagan
más eficaz el autocontrol y posibiliten
decisiones mejores y más rápidas
37

38. • Uso sistemático de la evaluación del
desempeño para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos débiles y aprovechar sus
puntos fuertes y aceptar responsabilidades.
38

39. Modelo de Odiorne
George Ordiorne propone un modelo compuesto
por un ciclo de seis etapas:
1.Establecimiento de medidas de desempeño de
la organización y delineamiento de objetivos
organizacionales a ser alcanzados.
2.Revisión de la estructura de la organización en
función de los objetivos pretendidos
39

40. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada
superior establece medidas de evaluación para
sus subordinados, y los subordinados medidas
de evaluación a su trabajo.
4. El superior y los subordinados llegan a un
acuerdo común en los propósitos y medidas de
evaluación del trabajo del subordinado,
tomando en cuenta los objetivos de la
organización, como medidas de desempeño de
las mismas.
40

41. 5. Evaluación periódica y acumulativa de los
resultados de trabajo del subordinado en
relación con los objetivos establecidos para él.
6. Evaluación del desempeño de la organización
como un todo.
41

42. 5.- ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN
• La primera fase que a realizar es el control
gerencial a través del autocontrol en la cual el
ejercicio del control es el eslabón entre la
ejecución de los planes y la obtención de los
resultados deseados.
42

43. • Esto puede producir como resultado cierto
grado de obediencia, por parte de los miembros
de la organización, también puede producir un
antagonismo general hacia los controles, un alto
grado de resistencia, costos administrativos mas
elevados y la necesidad de una supervisión mas
estrecha.
43

44. • La administración por objetivos depende en
gran medida, del concepto de autocontrol, no
del control sobre la gente, si no más bien sobre
el control de las operaciones. Si la gente ha
participado en el establecimiento de metas y
objetivos para su área de responsabilidad, sabe
lo que se supone que debe hacer; sabe como
hacerlo, si ha sido involucrado en la
planificación de la acción.
44

45. • Si dispone de la información y la
retroalimentación que necesita, puede medir su
propio progreso y tomar cualquier medida
correctiva que se requiera para lograr sus
objetivos. No tiene que depender de su jefe para
saber como va lo que hace.
45

46. • Entonces, la administración por objetivos y el
autocontrol en las organizaciones están
basados en un conjunto de suposiciones
humanísticas acerca de la naturaleza del
hombre.
46

47. • También implica contar con otros
ingredientes esenciales que incluyen:
gerentes altamente motivados, un ambiente
de trabajo motivante y el compromiso y
participación activos de los gerentes en todos
los niveles de APO.
47

48. Necesidades y motivos humanos
• La conducta de las organizaciones
generalmente está tanto en la función de la
persona como de su ambiente. Algunos factores
son conscientes o activos, otros son
inconscientes o latentes. Estos sujetos a
cambiar con el tiempo o la situación. El patrón
de necesidades de un individuo y el ambiente
en el que trabaja, producen la conducta que
vemos.
48

49. TEORIA DE LA NECESIDAD
• Abraham Maslow proporciona un marco de
trabajo conceptual que muchos gerentes, en
ejercicio de sus funciones han encontrado que
es mas útil. Según Maslow, el hombre es una
criatura perpetuamente necesitada. Tan pronto
como una necesidad es satisfecha, otra ocupa
su lugar.
49

50. • Además pueden ser clasificadas de acuerdo a
su orden de importancia, las cuales dominan su
vida consiente y sirven para estimular la
conducta. Es entonces cuando una necesidad
es satisfecha totalmente, la siguiente necesidad
prepotente surge para dominar su conducta.
50

51. TRIANGULO
TEORIA DE LA NECESIDAD.
• Otros psicólogos como David McClelland se han
interesado en otros puntos como la necesidad
de realización, la necesidad de afiliación y la
necesidad de poder. La intensidad relativa de
cada una de estas necesidades, que varían de
individuo a individuo, ha sido identificada y
medida por McClelland y otros.
51

52. • El motivo del logro. La necesidad de lograr es el
deseo de tener éxito y evitar el fracaso. Aquí se
tiene que pensar bien que es lo que se va a
hacer, lograr algo importante y ascender en su
carrera, orientado a resolver el problema. No
solo piensa en alcanzar sus metas, sino como
lograrlas, posibles obstáculos y como se sentiría
si tiene éxito o fracaso, además de ser una
persona con una fuerte motivación.
52

53. Tiende a establecer metas para si mismo
moderadamente difíciles, pero realista y
asequibles. Da su necesidad de realización a su
tendencia establecer metas desafiante, prefiere
tomar riesgos calculados. Prefiere asumir
responsabilidad personal para lograr la meta o
resolver el problema y por último también quiere
una retroalimentación concreta respecto de cómo
está progresando y que estas sean tan frecuentes
como sea posible.
53

54. • El motivo de afiliación. Por un lado es el deseo
de experimentar placer de ser amado, de
sentirse que lo necesitan y que lo quieren. Por
otro lado es la necesidad de evitar la pena de
ser rechazado. Pasa mucho tiempo pensando
en las relaciones tiernas, amistosas que tiene o
le gustaría tener. Disfruta las actividades
sociales amistosas como fiestas, reuniones
tertulias, etc.
54

55. • El motivo del poder. La necesidad de poder
generalmente se relaciona con ejercer influencia
y control sobre la gente.
• Por un lado es el dominio sobre el individuo y la
sumisión de otros; se satisface con manipular y
controlar las actividades de los otros para
favorecer su propio fin. La relación es
esencialmente explotadora. Debemos tener
cuidado con esto.
55

56. • Por otro lado es el interés por las metas de un
grupo, para ayudar a identificar, planear y
formular sus actividades para proporcionar al
grupo sentido y fuerza y competencia que sus
miembros necesitan para trabajar juntos en
forma eficaz.
56

57. Las motivaciones diferentes conducen hacia
patrones de conducta diferentes, es importante
que la administración aprenda a reconocer y tratar
las necesidades y motivos básicos humanos,
como parte integrante del proceso del
establecimiento de metas del autocontrol.
57

58. La APO proporciona un vehículo excelente para la
integración, pero su implantación exitosa depende
de la habilidad de la gerencia para animar y
satisfacer selectivamente la clase de motivación
adecuada para obtener la conducta laboral
apropiada.
58

59. TEORIA DEL CAMINO HACIA LA
META
• El enfoque del camino hacia la meta de la
motivación humana proporciona un lazo
explicito entre la necesidad de satisfacción,
motivación y metas organizacionales.
59

60. • El primer apoyo empírico para este concepto fue
proporcionado por Georgopoulas que sugieren
que la motivación de un individuo, que se va a
producir en un determinado nivel, depende de la
forma en que sus necesidades particulares se
vean reflejadas en las metas hacia las cuales se
mueve y de su percepción de cual útil es su
conducta como camino hacia esas metas.
60

61. • Por otro lado Vroom amplió este concepto y lo
denomina "preferencia-expectativa", aquí el
individuo se enfrenta con un conjunto de
resultados de primer orden alternativos. Su
preferencia en cuanto a estos resultados de
primer orden, esta determinado por su
percepción de su relación con posibles
resultados de segundo orden, en la medida en
que los resultados de primer orden llevan a
resultados de segundo orden.
61

62. • La APO esta de acuerdo con el segundo
enfoque, ya que el establecimiento de objetivos
laborales claramente definidos, las revisiones
periódicas del progreso, el vinculo entre las
valuaciones del desempeño y la capacitación y
compensación del gerente, así como la
naturaleza participativa del proceso, ayudan en
conjunto a definir las relaciones del camino
hacia la meta.
62

63. Administración de la motivación
• Como mencionamos anteriormente hay una
distinción entre el motivo latente y la motivación
activada. El primero constituye una
característica relativamente estable dentro de
un individuo, mientras que la segunda resulta de
la situación en que se encuentre.
63

64. • Por ejemplo Litwin y Stringer proporcionaron
una investigación del clima organizacional sobre
la motivación. Creo varias organizaciones con
diferentes estilos de motivación como el motivo
del logro, afiliación y poder de la gente. Se eligió
al ejecutivo más alto de cada una de las tres
empresas y se le dieron instrucciones sobre la
forma de dirigir a la organización.
64

65. • Algunos hallazgos, fueron que la satisfacción
laboral fue considerablemente más alta en las
empresas del motivo orientado hacia el logro y a
la afiliación que al orientado hacia el poder. La
orientada hacia el logro funcionó
considerablemente mejor que las otras dos
compañías, desarrollo un número mayor de
productos nuevos aceptables y su desempeño
global fue considerablemente mejor que los
otros.
65

66. • Estas investigaciones demuestran que la
conducta es una función de interés motivación
al de la persona y de su percepción de cuales
de los intereses serán recompensados por el
medio ambiente.
66

67. • La administración de la motivación en un
ambiente organizacional incluye, generalmente
considerar los elementos clave siguientes:
• Las necesidades latentes del individuo (el
subordinado).
• Las necesidades latentes y el estilo de mando
gerencial ( su supervisor ).
• La naturaleza de la tarea que ha de ser
desempeñada.
• EL clima organizacional o el ambiente laboral.
67

68. • Las características de la mayoría de los
sistemas de la APO tienden a activar el motivo
del logro de la gente. Es más probable que
exista una conducta orientada hacia el logro
cuando los elementos clave, identificados en
nuestro modelo, tengan las siguientes
características:
68

69. 1. El subordinado tiene una necesidad extrema
del logro, tiene deseos de aceptar
responsabilidades y establecer estándares
altos de desempeño para si mismo.
2. El supervisor tiene un estilo de mando flexible y
refuerza el motivo del logro, tiende a mantener
la informalidad, estimula la aceptación de la
responsabilidad, insiste en estándares altos de
desempeños y da recompensas y estímulos
ante un trabajo bien hecho.
69

70. 3. La tarea está diseñada para activar la
necesidad del logro, el individuo tiene mucho
criterio o influencia sobre lo que hace y como lo
hace, ya que es un reto de habilidades y
destreza.
4. El ambiente laboral, también esta orientado al
logro, ya que pone énfasis en la
responsabilidad personal, estimula los riesgos
calculados y la innovación, proporciona el
reconocimiento y la recompensa por el buen
desempeño. 70

71. • Entonces, dado que los motivos latentes y los
patrones de necesidades pueden diferir entre
individuos, el estilo gerencial más eficaz en la
APO es aquél que crea un ambiente laboral
dirigido a activar y recompensar la conducta
orientada hacia el logro descrito anteriormente.
71

72. LA PARTICIPACIÓN EN LOS SISTEMAS
DE LA APO
• El propósito global de la APO es aumentar la
participación en el proceso administrativo en
todos los niveles de la organización, por lo
menos inicialmente, debe estar integrado a la
filosofía y a las prácticas administrativas
existentes.
72

73. • El sistema de APO debe ser diseñado e
implantado de manera que tenga sentido en
términos de cultura, valores y normas
organizacionales existentes, y que se mueva
gradualmente hacia involucrar y buscar una
participación mayor en todos los niveles de
administración.
73

74. • Rensis Likert proporciona algunos conceptos y
hace algunas reflexiones útiles respecto a la
cuestión participativa en la administración de
organizaciones, en la cual encontró un patrón
distinto de participación en varios "sistemas"
administrativos imperantes.
74

75. • SISTEMA 1
• Se considera que la
administración no
tiene fe y confianza
en los subordinados ,
quienes rara vez
están involucrados en
la toma de decisiones
y en la solución de
problemas.
• La mayoría de las
decisiones se toman
en la cúpula de la
organización.
• El establecimiento de
metas también se
hace en la cúpula y
son distribuidas a
través de la cadena
de mando.
75

76. • Primeramente, se
estimula la motivación
por medio del miedo y
de la amenaza del
castigo, con sólo
recompensas
ocasionales.
• Generalmente, la
poca interacción que
hay entre niveles de
administración
tiene lugar bajo
condiciones de miedo y
desconfianza.
• El flujo de
comunicación es
generalmente
descendente y tiende
a ser considerado con
suspicacia en los
niveles inferiores.
76

77. • Por otra parte, la
comunicación
ascendente tiende a
ser insegura. El
control administrativo
está altamente
concentrado en las
manos de la alta
dirección y es
empleado en forma
policíaca o punitiva.
77

78. • SISTEMA 2
• Se considera que la
administración tiene
cierta fe y confianza
en los subordinados,
aunque es un tanto
semejante a la forma
condescendiente de
la relación "amo-
esclavo" la política se
establece
generalmente en la
dirección, y se toman
muchas decisiones en
los niveles inferiores
dentro de un marco de
trabajo prescrito.
78

79. • Generalmente en la
alta dirección
establece metas y
objetivos, los cuales
pueden o no ser
atendidos con
desconfianza por los
niveles inferiores.
• A veces se emplea el
control de datos, junto
con recompensas y
castigos, para vigilar
operaciones o para
guiar actividades de
acuerdo con las
órdenes.
79

80. • SISTEMA 3
• Aunque la
administración aún
desea atener un
control sobre las
decisiones clave, se
considera que tiene
confianza sustancial,
pero no completa en
los subordinados.
• La alta dirección
establece políticas
claras y toma de
decisiones generales.
• Las decisiones más
específicas se toman
en los niveles
inferiores.
80

81. • La alta gerencia
establece metas
después de una
discusión con los
subordinados acerca
de los problemas
potenciales y las
acciones planeadas.
Se emplea el castigo
ocasional,
la recompensa y cierta
participación para
motivar la conducta.
Tiende a surgir una
cantidad moderada de
interacción entre los
niveles de
administración, a
menudo con una buena
cantidad de fe y
confianza.
81

82. • Fluye bastante
comunicación hacia
arriba y hacia abajo
en los niveles de la
jerarquía. El control
de datos se emplea
ampliamente para
vigilar; por lo general
el énfasis está puesto
en la recompensa,
pero también se
• emplea para guiar
actividades según
ordenes y a veces
para auto guiarse.
82

83. • SISTEMA 4
• Se considera que la
administración tiene
fe y confianza en los
subordinados. La
toma de decisiones
está dispersa
ampliamente y bien
integrada en toda la
organización.
• La motivación se
basa en la
participación e
incorporación en el
establecimiento de
metas, mejoramiento
de métodos,
valuación del
progreso hacia las
metas y desarrollo de
recompensas
económicas. 83

84. • La interacción es
externa y amistosa
con un alto grado de
fe y confianza. Hay
una cantidad muy
sustancial d trabajo
cooperativo, en
equipo, en toda la
organización.
• Hay amplia
comunicación entre
individuos o grupos,
dirigida a lograr
objetivos
organizacionales. El
flujo de información
es ascendente,
descendente y
horizontal.
84

85. • La responsabilidad de revisar y controlar está
extendida y delegada completamente a los
nivelen inferiores de la organización. Se pidió a
los gerentes identificar a las áreas más
productivas así como a las más improductivas.
Para facilitar el análisis del clima y del ambiente
organizacionales, se desarrollo un instrumento
que permite a los miembros evaluar la
organización en función de su sistema
administrativo.
85

86. motivación
flujo y calidad de la comunicacion
toma de deciosiones
interacción e influencia
El instrumento esta diseñado para recopilar
dimensiones tales como:
liderazgo y motivacion
establecimiento de metas
86

87. • Likert encontró que aquellas firmas o plantas
que reflejaban características del sistema 4
mostraban alta productividad, menor pérdida de
desechos, menores costos, actitudes favorables
y relaciones laborales excelentes. En caso
opuesto estaban las compañías o
departamentos cuyos sistemas administrativos
eran parecidos al sistema 1.
87

88. • También se encontró que las relaciones estaban
en relación con cualquier movimiento o cambio
de un sistema gerencial hacia otros. El
movimiento de organizaciones hacia el sistema
4 fue acompañado de mejoras de largo alcance
en productividad e ingresos, mientras que las
consecuencias de largo alcance del movimiento
hacia el sistema 1 generalmente fueron
desfavorables.
88

89. • Se proporciona un mecanismo para participar
en el proceso del establecimiento de metas a
través de la toma de decisiones en grupo y de la
función de enlace. Como consecuencia, los
objetivos establecidos representan la firme
integración de las necesidades y los deseos
individuales.
89

90. • El modelo de Likert, que describe el grado
relativo de participación en la administración de
una organización de acuerdo a la APO debe
estar de acuerdo con la filosofía, práctica y
conducta administrativas actuales. El enfoque
participativo de la APO fracasará, en un sistema
de administración no participativo, a menos que
se planee consistentemente y se implante
sistemáticamente un esfuerzo de cambio mayor.
90

91. • El movimiento de la administración del sistema 1
al sistema 4 también implica cambiar la cultura
de la organización, sus valores, sus normas de
conducta, y su forma de hacer las cosas. No hay
una solución rápida y fácil del problema.
91

92. • Aunque el proceso de la APO puede ser
diseñado para trabajar en varios sistemas
administrativos, tiende a trabajar mejor cuando
hay una incorporación activa y una participación
significativa en todos los niveles. Sin embargo, y
esto es quizá lo más importante, la APO puede
proporcionar el vehículo para mover una
organización hacia el sistema de administración
número 4.
92

93. MECANICA DE FUNCIONAMIENTO.
• Mucha literatura pretende explicar como operar
a través de la administración por objetivos, pero
no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de
funcionamiento. Cuando se ha tratado de que
toda la organización funcione sistemáticamente
por administración por objetivos, se han
registrado fracasos en empresas que
pretendieron aplicar dogmáticamente alguna de
esas técnicas, muchas aun en proceso de
experimentación.
93

94. • La administración por objetivos es una filosofía
de dirección que se debe analizar por ser fuente
del deber ser de todo supervisor sin importar el
rango de su posición, porque esta teoría busca
que el administrador no se pierda en los medios,
sino que busque lo importante los objetivos,
haciendo énfasis en la planeación y evaluación
del trabajo.
94

95. FLUJO DE FUNCIONAMIENTO.
• Uno de los más sencillos para comprender la
administración por objetivos es el propuesto por
Harold Koontz y Cyrill O’Donnell.
95

96. EXPLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE
FLUJO.
1. El punto de arranque es la clasificación y
definición de los objetivos institucionales. Sin
ellos es imposible administrar.
2. Fijación de metas concretas de la organización
a diversos plazos: largo, mas de cinco años;
mediano, de uno a cinco años y corto, menos
de un año. Es responsable de esta etapa la
más alta dirección.
96

97. 3. Etapa de definición de metas del superior para
toda sección o área a su cargo,
estableciéndolas después con cada uno de sus
subordinados. Para definir metas se
recomienda que el administrador fije una fecha
de discusión y pida al subordinado un plan de
trabajo para el periodo que se desea planificar.
4. Indica la etapa de entrevista, uno de los más
complicados y difíciles, omitirlo es la principal
causa de que la administración por objetivos no
funcione debidamente. 97

98. Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes
pasos:
• Preparación: con base en la descripción de
funciones, se prepara el proyecto de metas.
• Rapport: conocido como la etapa de "romper el
hielo", para crear un ambiente cordial, evitando
que el subordinado este tenso y nervioso.
98

99. • Cima: El superior solicitara al subordinado que
presente su plan de trabajo, iniciando por las
funciones básicas del puesto. La entrevista es
una de las mejores oportunidades para conocer
problemas y hallar soluciones. Es fundamental
hacer una análisis conjunto de dichas acciones
decidiendo si son o no necesarias para
formalizarlas o abandonarlas.
99

100. • Se discutirán los planes de desarrollo del
subordinado, el superior solo tomará nota para
comentarlos con la comisión de captación y
desarrollo.
• Cierre: al término de la revisión es corriente
dedicar unos minutos a la situación personal y
familiar del subordinado ya que en muchas
ocasiones en ellas esta la causa de problemas y
bajo rendimiento.
100

101. 5. Comprende: la acción del subordinado que
debe ser supervisada, parcialmente,
recordando que lo importante es el
cumplimiento de objetivos y no la supervisión
constante. Si las nuevas situaciones exigen
cambios, se establecerán las medidas
correctivas. Al término de la gestión se
evaluarán los resultados.
101

102. 6. Cada una de las partes elabora un proyecto de
evaluación y de análisis de causas, paso previo
de una entrevista de evaluación que deberá
llevarse a cabo.
7. La tarea de un administrador no es solo
planear y ejecutar sino también, evaluar los
resultados. Se debe evitar esta entrevista por
ser muy complicada, ya que evaluar y juzgar a
otro ser humano es imposible, sobre todo
cuando las culpas son compartidas.
102

103. EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
• Sabemos que sin evaluación no hay avance y
que el éxito del futuro depende del análisis del
pasado. Los incumplimientos son dañinos, lo
importante conocer y hacer conocer al
subordinado las causas para corregirlas, aun si
están fuera del alcance del superior y del
subordinado. La evaluación sistemática
aumenta la posibilidad de la eficiencia.
103

104. • El supervisor debe aislar causas y el momento
indicado para ello es la evaluación de
resultados.
• Las entrevistas de evaluación deben llevarse a
cabo técnicamente, siendo necesario una
preparación, un "rapport", la cima y el cierre. Al
final se pueden fijar las próximas metas.
• No basta con clasificar, se deben buscar las
causas y tratar de corregirlas.
104

105. Las principales causas de incumplimiento son las
siguientes:
1. Acciones no formales constantes.
2.Faltó información básica.
3.No se contó con los recursos (máquinas, dinero,
personas).
4.Falta de capacitación y habilidad para la tarea.
105

106. 5. Hubo que abandonar la meta por cambios
prioritarios.
6. Causa de fuerza mayor (salud, huelga, etc.)
7. La meta era demasiado ambiciosa.
8. Teniendo todo no se cumplió.
9. Cambio de superiores.
106

107. • En algunas empresas se usan las evaluaciones
para establecer los planes de capacitación y
desarrollo. En
• Otras las utilizan para dar compensaciones
adicionales, esto último no es muy
recomendable ya que si no hay otorgamiento
pueden generarse conflictos.
• Chruden y Sherman ilustran el proceso de
fijación de metas como se ve en la figura.
107

108. LIMITACIONES Y ALCANCES
• La APO presenta una serie limitaciones al lado
de sus alcances que proporciona. Se hace
necesaria una adecuada apreciación crítica,
pues la APO no es un remedio para todos los
males de la organización.
108

109. BENEFICIOS DE LA ADMINSTRACION
POR OBJETIVOS
• Para el subordinado:
• Le permite conocer exactamente que es lo que
se espera dentro de el.
• Le permite mayor libertad de acción
• Sus logros quedan registrados de una manera
objetiva
109

110. • Le permite "demostrar" objetivamente porque no
se pudo lograr algo
• Le permite concentrarse en arreas concretas
• Todo jefe inferior tiene constantemente una idea
de cual es su situación frente al trabajo ya ante
la empresa
• Lo anterior permita que el jefe pueda ser
convencido de la justicia en las promociones o
ascensos
110

111. • Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en
contra de las metas que se pretenden
señalársele, pero no después de que no se
lograron, ni bajo la presión de la discusión o del
conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
• Sabe siempre lo que se espera de el
• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus
deficiencias
• Las metas no se le van a imponer, sino que
quizá el va a escoger el área en que se han de
lograr mejoras. 111

112. Para el jefe que la aplica:
• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr
los resultados
• La calificación de los subordinados es objetiva e
indiscutible
• Concentra la supervisión en pocas arreas pero
que son las principales
• Le quita la necesidad de que se discuta "el
grado" de realización
• El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en
ocasiones, a el no se le habrían ocurrido 112

113. • Hace que se cumpla mejor el principio de la
organización: "La responsabilidad no se delega,
se comparte"
• Le exige mayor comunicación con sus
subordinados
• Obliga a cada jefe a cumplir su función vital:
hacer que sus subordinados logran resultados.
113

114. Para la eficiencia de la empresa:
• Todos los jefes que trabajen en este sistema,
responden mucho mejor a metas precisas,
concretas y que sean alcanzables a corto plazo
• Facilita una mayor delegación
• Fija responsabilidades personales
114

115. • Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia
eliminando, o al menos reduciendo las
discusiones
• Facilita y estimula la formación de grupo de
trabajo.
• Es una base para el desarrollo de funcionarios
115

116. LIMITACIONES
• Coerción sobre los subordinados
• Aprobación de objetos incompatibles
• Exceso de papelería
• Focalización de los resultados mas fácilmente
medibles que sobre los resultados mas
importantes
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser
abandonados
• Necesariamente exigirá dedicarle al principio un
tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban
los jefes
116

117. CONCLUSIÓN
• A través de las técnicas de dirección pudimos
legar, después de cinco temas y un plus, a la
administración por objetivos, que significó la
aparición de un sistema que ha perdurado con
el paso del tiempo. Gente, como Peter F.
Drucker, George Odiorne, Agustín Reyes Ponce
y otros, ha llevado a la APO a una importancia
suprema sobre otras técnicas.
117

118. • Después de haber terminado con esta pesquisa,
pudimos comprender y criticar el término
"administración por objetivos", resaltar su
importancia y abrir espacios para posterior
desarrollo de la técnica.
• Quizá una conclusión de administración por
objetivos no es fácil, ya que no es filosofía, pero
puede ser necesario para expresar la
comprensión del tema y sus comparaciones.
118

119. Gracias!
119