Un buen gerente tiene la capacidad de hacer que las cosas sucedan a través de definir prioridades claras, enfocarse en las tareas más importantes, decir no a solicitudes no prioritarias y aceptar problemas en lugar de ignorarlos. Hacer que las cosas sucedan también implica identificar rutas críticas, ser agresivo al buscar soluciones y no rendirse hasta explorar todas las posibilidades.

1. HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
Independientemente de todas las habilidades que un Gerente pueda tener,
entre las que destacan: Sentido común, liderazgo, capacidad de negociación,
habilidades interpersonales, empatía, pensamiento sistémico, capacidad de
síntesis, de análisis, diplomático, político, organizado, disciplinado, capaz de
manejar múltiples actividades simultáneas, ser tolerante a la presión, flexible,
saber identificar riesgos y mitigarlos, delegar autoridad, responsabilidad,
etcétera, existe una imprescindible en todo buen Gerente y ésta tiene que ver
con la capacidad de hacer que las cosas sucedan.
Así como existen personas que son capaces de utilizar sus habilidades para
hacer que los proyectos avancen y terminen en tiempo y forma, hay otras que
simplemente no lo logran. La capacidad de hacer que las cosas sucedan es
una combinación entre ser un catalizador o >alguien que conduzca una gran
variedad de situaciones< y al mismo tiempo tener el valor de llevarlo a cabo.
Un Gerente debe dar la confianza suficiente y necesaria para saber que él o
ella es la persona idónea para encontrar formas de mejorar o resolver una
situación en caso de que se le asignara la responsabilidad de un área con
problemas de índole diversa. Dicha confianza estaría sustentada básicamente
en su habilidad para influir en las personas indicadas para que su empresa se
lleve a cabo de forma exitosa.
Hacer que las cosas sucedan tiene que ver con el hecho de tener un sentido
claramente definido para detectar que hay actividades o tareas más
importantes que otras y aplicar dicho sentido en cada interacción que se tenga
con el equipo de trabajo.
Dar a conocer al equipo de trabajo la definición de prioridades para que los
integrantes del mismo inviertan el tiempo en las tareas que harán que el
proyecto tenga éxito y no en otras cuya importancia no determina el mismo, es
fundamental para cualquier Gerente que desea realizar sus actividades de
manera eficiente.

2. HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
Uno de los problemas más comunes en las áreas que carecen de una buena
administración, es que se invierte demasiado tiempo en las cosas que urgen y
no en las que realmente son importantes para el éxito de la misma, lo que
indudablemente convertirá al equipo en un ente que responde o reacciona a su
medio ambiente y no logra una proactividad, esencial para alcanzar el éxito.
Generalmente las prioridades tienen que ver con: Los objetivos generales del
área, las características del producto y las tareas derivadas de un objetivo en
particular. Es importante mencionar que para que estas listas de prioridades
puedan ser aceptadas e institucionalizadas al interior del equipo antes debieron
ser consensuadas, aceptadas e invariablemente deberán satisfacer cualquier
opinión o perspectiva de los involucrados y en particular de los miembros del
equipo de trabajo.
Habría que mencionar que más que un ejercicio intelectual para el cual existe
una “receta de cocina”, la priorización de objetivos, características o tareas de
un proyecto, es un ejercicio subjetivo y es ahí donde debe entrar la sensibilidad
y habilidad de un buen Gerente, el cual debe estar preparado para confrontar el
ambiente de constante cambio que caracteriza a los proyectos propios de las
tecnologías de la información y responder a éstos realizando evaluaciones
constantes sobre sus listas de prioridades para, en determinados casos,
cambiarlas o mantenerlas fijas.
Priorizar permite a un Gerente decir NO ante ciertas circunstancias, de hecho,
si un Gerente no tiene la capacidad de decir NO es porque no cuenta o no tiene
claro el sentido de prioridad de las cosas pertinentes al proyecto. Podríamos
decir por ende que alguien incapaz de decir NO ante ciertas situaciones, tiene
pocas probabilidades de éxito como Gerente.
Un ejemplo clásico puede ser el deseo de algún usuario o directivo de
incorporar características muy llamativas a determinado producto, pero que en

3. HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
definitiva no tienen nada que ver con los objetivos o características principales
sobre los cuales se mediría el éxito del mismo.
Bajo estas presiones el líder debe ser capaz de defender su postura en cuanto
a las prioridades, evaluar las propuestas y responder con argumentos válidos y
sustentados si dicha característica debe ser eliminada por falta de tiempo,
porque no es prioridad, si es candidata a ser incorporada en una nueva versión
o definitivamente eliminada porque no aporta nada al éxito del proyecto en
términos de la funcionalidad requerida.
Es precisamente cuando se dice NO que las cosas suceden, ya que por regla
general incorporar un objetivo o característica que no es prioritario, impacta
negativamente el plan general del proyecto en cuanto a tiempo y recursos, lo
que se traduce en costos. Al decir no, el Gerente impulsa las tareas que sí son
importantes para el éxito del proyecto y descarta cualquier otra que no lo es.
Otro problema común en la administración es el ocultamiento del estatus real
de las situaciones. En estos términos, un líder que no acepta las cosas tal
como son, repercutirá en la confianza que los integrantes del equipo y los
directivos tengan hacia él. Aceptar que el área o el proyecto se encuentra en un
problema, hará también que las cosas sucedan, toda vez que el equipo de
trabajo está más cerca de la realidad y puede hacer los ajustes necesarios en
caso de que así se requiera.
Hacer caso omiso de situaciones problemáticas, o centrar la atención en
prioridades equivocadas, indudablemente será factor de fracaso.
Otras veces los miembros del equipo hacen pensar al líder que las cosas
caminan bien y que no hay ningún problema o situación de cuidado, situación
que se da muchas veces por la actitud de las personas de tratar de evitar el
conflictos y fingir que las cosas están bien, incluso cuando puedan existir
pruebas de que no es así. En este caso, cualquier Gerente que dude de este
tipo de declaraciones y que no se quede callado ante la evidencia de que algo
va mal también hará que las cosas sucedan. Sólo hay que recordar que
cualquier tipo de engaño -incluyendo el autoengaño-, entre más pronto salga a
la luz más pronto se puede corregir, lo que repercutirá en hacer lo conveniente,
acelerar lo que va bien y retomar el camino. Alguien tiene que sacar a relucir la
verdad de la problemática y éste debe ser el líder. Entre más pronto lo haga,
mejor.
En el lenguaje de la administración una ruta crítica es la secuencia de tareas
que permiten completar un proyecto identificando las dependencias de orden
de ejecución. Sin embargo este concepto se puede ampliar de tal manera que
se puede hablar de rutas críticas para cualquier situación o problema, viendo a
éstos como una serie de ligas e identificando cuellos de botella o puntos
críticos en los cuales se pueden encontrar áreas de oportunidad. Un buen líder
puede identificar qué decisiones o acciones dependen de otras, permitiéndole
acelerar dramáticamente la actividad de su equipo de trabajo haciendo que
enfoquen su atención en los elementos, factores y decisiones más importantes
para el progreso del proyecto. Esto por supuesto es un factor que hace que las
cosas sucedan.

4. HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
Otra característica deseable en un buen Gerente es que éste sea aguerrido a la
hora de buscar soluciones ante problemas que parecen imposibles de resolver.
Muchos pueden detectar un problema, desafortunadamente pocos invierten el
tiempo necesario para encontrar una solución. Como siempre, es mejor cruzar
los dedos para que nadie se percate y esperar que se “solucione” por sí solo,
aceptar soluciones parciales -lo que indudablemente impactará de forma
negativa en el proyecto-, o culpar a alguien más de la situación.
Un buen líder es el que no se deja vencer ante este tipo de situaciones e
invariablemente actuará de manera agresiva para encontrar una solución a los
problemas con los que se enfrente. A veces esto significa contradecir al resto
del equipo, plantear situaciones que parecerían incómodas a las personas o
incluso pedirles que realicen actividades que definitivamente no les agrada
hacer. El éxito de esta agresividad radica precisamente en forzar a la gente
para que detecte aspectos que no ha considerado, haga cosas que no ha
hecho y encuentre respuestas que ayuden a resolver la problemática.
Ser agresivo es fundamental para que las cosas sucedan. La experiencia nos
dice que hay muchos proyectos que fracasan debido a que nunca contaron con
una fuerza emocional capaz de dirigir al equipo incluso en situaciones de crisis,
ésta debería ser una habilidad innata de todo Gerente, toda vez que debiera
estar siempre buscando alternativas para ser más eficiente y más rápido,
mejorar en cada uno de sus procesos, convertir lo difícil en fácil y hacer del
caos un orden.
Para que las cosas sucedan es imperativo no dejarse vencer hasta que cada
posibilidad haya sido explorada o incluso redefinir el problema mismo para que
salgan a la luz nuevas alternativas de solución.
En definitiva, hacer que las cosas sucedan parece sencillo, sin embargo implica
tener habilidades adicionales que permitan motivar e inspirar a la gente,
organizar equipos y planificar las acciones que se deben llevar a cabo,
identificar a las personas que pueden tener control o poder de decisión sobre
ciertas circunstancias y persuadirlas e influenciarlas para dirigir las acciones

5. HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
que permitan acelerar –de aquí el término de catalizador– las actividades
realmente importantes, dejar de lado las que no lo son y así garantizar una
mayor probabilidad de éxito en las áreas.