Gestion clinica afem

Unidades de Gestión Clínica en
Hospitales
José R. Repullo
Escuela Nacional de Sanidad
Instituto de Salud Carlos III
jrepullo@isciii.es

La Gestión Clínica en
hospitales:
¿ha habido alguna vez
una política clara de
potenciación de la
micro-gestión?

Referentes remotos:
Autorización de unidades para trasplante de órganos
• Ley
30/1979
• Real
Decreto
426/1980

Pioneros en nuevas formas de gestión
• ÁREA DE CRÍTICOS
– Urgencias
– UCI
• ÁREA DE ENFERMERÍA
– Cuidados de Enfermería
• FARMACIA
• ÁREA DIAGNÓSTICA
– Laboratorios Clínicos
– Radiodiagnóstico
HOSPITAL COSTA DEL SOL
• ÁREA QUIRÚRGICA
– Cirugía
– Traumatología y Cirugía Ortopédica
– Obstetricia y Ginecología
– Oftalmología
– Anestesiología y Reanimación
• ÁREA MÉDICA
– Medicina Interna
– Medicina Digestiva
– Cardiología
– Neumología
– Pediatría y Neonatología
https://www.hcs.es/web/index.cfm

PIONEROS singulares…
• Hospital Clínico de
Barcelona
– “En el año 1996, con la carrera
profesional en marcha, y
partiendo de una organización
que agrupaba a los 54 servicios
existentes en 4 divisiones
(Medicina, Cirugía,
Especialidades y Servicios
Centrales), se planteó una
transformación del modelo
organizativo y de funcionamiento
del Hospital y se constituyeron
los institutos y centros de gestión
clínica.”
• Manel Santiñá
• Los 11 institutos y centros, organizados
por especialidades, son:
1. Centro de Diagnóstico Biomédico, CDB
2. Centro de Diagnóstico por la Imagen
Clínic, CDIC
3. Instituto Clínic de Especialidades
Médicas y Quirúrgicas, ICEMEQ
4. Instituto Clínic de Ginecología,
Obstetricia y Neonatología, ICGON
5. Instituto Clínic de Enfermedades
Digestivas y Metabólicas, ICMDM
6. Instituto Clínic de Enfermedades
Hematológicas y Oncológicas, ICMHO
7. Instituto Clínic de Medicina Interna y
Dermatología, ICMiD
8. Instituto Clínic de Neurociencias, ICN
9. Instituto Clínic de Nefrología y
Urología, ICNU
10. Instituto Clínic de Oftalmología, ICOF
11. Instituto Clínic del Tórax, ICT
– Dirección Médica, DME
http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500952/n13.05_Experiencias_de_l
as_unidades_de_gesti__n_cl__nica.pdf
http://www.hospitalclinic.org/es/el-clinic/modelo-
organizativo/institutos-centros-y-servicios

En el INSALUD en 1998, se ponen en marcha de forma piloto los seis
primeros Institutos o Áreas Clínicas, como una nueva forma organizativa de
agrupación de servicios en torno a los procesos. La apuesta por la gestión clínica
queda concretada en el contrato de gestión del 2000 en dos formas organizativas.
http://www.ingesa.msssi.gob.es/estadEstudios/documPublica/pdf/memoria1998.pdf

http://www.ingesa.msc.es/estadEstudios/documPublica/gestion_clinica.htm
INSTITUTO NACIONAL DE LA SALUD
Madrid, 2001

Los Institutos consisten en la agrupación de
servicios y especialidades
en una única unidad de gestión, estructurada
en función de criterios homogéneos de
asistencia y cuidados, y orientados a un tipo
específico de procesos.
Son agrupaciones estables de servicios
clínicos orientadas a la gestión
de un grupo específico de procedimientos
clínicos y dotadas de mayor
autonomía de gestión

La Ley de Ordenación de Profesiones
Sanitarias de 2003
Artículo 10. Gestión clínica en las organizaciones sanitarias.
• 1. Las Administraciones sanitarias, los servicios de salud o los órganos de
gobierno de los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda,
establecerán los medios y sistemas de acceso a las funciones
de gestión clínica, a través de procedimientos en los que habrán de tener
participación los propios profesionales.
Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que
acrediten los conocimientos necesarios y la adecuada
capacitación.
• 2. A los efectos de esta ley tienen la consideración de funciones
de gestión clínica …

Funciones de gestión clínica en la Ley de
Ordenación de Profesiones Sanitarias (LOPS)
• jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y
asistenciales
• tutorías y organización de formación especializada,
continuada y de investigación
• y las de participación en comités internos o proyectos
institucionales de los centros sanitarios dirigidos, entre
otros, a asegurar la calidad, seguridad, eficacia,
eficiencia y ética asistencial, la continuidad y
coordinación entre niveles o el acogimiento,
cuidados y bienestar de los pacientes.

Y más… Artículo 10 - LOPS…
La ley no habilita, obliga a hacer esto…
• 3. El ejercicio de funciones de gestión clínica estará
sometido a la evaluación del desempeño y de los
resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico
y podrá determinar, en su caso, la confirmación o
remoción del interesado en dichas funciones, y
tendrá efectos en la evaluación del desarrollo
profesional alcanzado.
• 4. El desempeño de funciones de gestión clínica será
objeto del oportuno reconocimiento por parte del
centro, del servicio de salud y del conjunto del
sistema sanitario, en la forma en que en cada
comunidad autónoma se determine.

DESARROLLOS TEMPRANOS DE
GESTIÓN CLINICA
• ANDALUCÍA… web y relación de UGC
– http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/ugca
ctivas/buscaugc.asp
• ASTURIAS
– http://www.unioviedo.es/psiquiatria/legislacion/documentos
/asistencia/2009/BOPA2009-Decreto%2066-2009.pdf
http://www.extoikos.es/n5/pdf/5.pdf

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/ugcactivas/buscaugc.asp

HUCA
-AGC DE HEMATOLOGIA Y
HEMOTERAPIA
-AGC DE CABEZA Y CUELLO
-AGC DE SALUD MENTAL
-AGC DE PEDIATRÍA
-AGC DE PULMÓN
-AGC DE NEUROCIENCIAS
-AGC DE LABORATORIO DE
MEDICINA
-AGC DE NEFROLOGIA
-AGC DE FARMACIA
-AGC DE MEDICINA INTERNA
-AGC DEL CORAZON
-AGC DE URGENCIAS
-AGC DERMATOLOGIA
-AGC DE APARATO LOCOMOTOR
http://gestionclinica.sespa.es/unidades.htm

HAY RECORTES INSENSATOS
EN 2011 LA CRISIS LLEGA CLARAMENTE A LA SANIDAD
EN 2012 COMIENZAN LAS MEDIDAS DE AJUSTE: AUSTERIDAD ES LA PALABRA CLAVE

Disposición final quinta: modifica
Estatuto Marco: servicio activo y
servicios de gestión clínica
Disposición final sexta: modifica LOPS
habilitar para definir
reglamentariamente la gestión clínica
y las garantías para los que opten por
NO ACCEDER A ESTAS FUNCIONES
https://www.boe.es/
boe/dias/2013/07/2
5/pdfs/BOE-A-2013-
8083.pdf
Buscando la gestión cínica en el
pajar de una Ley de
farmacovigilancia

Y aquí llega el añadido innovador para
impulsar la Gestión Clínica
• 5. El Gobierno desarrollará Reglamentariamente lo
establecido en los apartados anteriores,
estableciendo las características y los principios
generales de la gestión clínica, y las garantías
para los profesionales que opten por
no acceder a estas funciones.

http://dialnet.unirioja.es/s
ervlet/articulo?codigo=48
68392

Gestión Clínica + Crisis
la moda 2013
• El Ministerio de Sanidad, protagonista de una absoluta falta
de iniciativa en la respuesta a los recortes asistenciales (a
excepción de los medicamentos), se agarra en el verano de
2012 a la propuesta de gestión clínica, y la vehiculiza a través
de una Ley en trámite para otros temas que modifica
normas muy importantes de 2003
– Estatuto Marco en lo relativo al servicio activo y servicios de
gestión clínica,
– y Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias para dar garantías
PARA NO ACCEDER SI NO SE QUIERE, y para RETORNAR AL
PUESTO DE TRABAJO para aquellos que opten por acceder a
funciones de gestión clínica.
• Ley 10/2013, de 24 de julio, Disponible en:
https://www.boe.es/boe/dias/2013/07/25/pdfs/BOE-A-2013-8083.pdf

Primero las normas, luego la reflexión
y el debate:
Preparados, fuego, apunten…
• Esta iniciativa legal que altera normas con amplio
consenso político, curiosamente anteceden al pacto
firmado en agosto en la Moncloa con el Foro de la
Profesión. Tras poner el carro de la norma delante de
los caballos del diálogo social y profesional, se
desencadena un complejo y crispado debate
abundando en la polisemia del término de gestión
clínica.
– Octubre 2013; reseña en la revista de la Organización Médica
Colegial del Pacto por la Sostenibilidad y la Calidad del SNS
suscrito por el Foro de la Profesión Médica y el Ministerio de
Sanidad y Servicios Sociales:
https://www.cgcom.es/sites/default/files/revista_omc_octubre
2013.pdf

GESTIÓN CLÍNICA:
ENTRE LA DESESPERACIÓN POR LA AUSTERIDAD
Y LA NECESIDAD DE UN PASATIEMPO POLÍTICO
• El Ministerio de Sanidad, cogido a contrapié en la austeridad
sanitaria, puede curar su desesperada situación con esta
nueva propuesta, que objetivamente juega un papel de
pasatiempo político: algo que entretiene y fija el debate en
un ámbito menos perturbador que el de los recortes.
• Entre los empleados y profesionales cunde la confusión y la
controversia:
– unos hablan de profesionalismo, implicación, responsabilidad y
autonomía; ¿OPORTUNIDAD?
– otros temen más presión, menos recursos, y más austeridad auto-
infligida; ¿TRAMPA?
– la línea entre colaboración y colaboracionismo es estrecha y
sutil... Lo cierto es que existe una gran y creciente desconfianza en
las autoridades sanitarias.

DESARROLLOS TARDÍOS DE GESTIÓN
CLINICA
• GALICIA Marzo 2014
– http://www.xunta.es/dog/Publicados/2014/20140324/An
uncioC3K1-200314-0002_es.html
– Derogación en parte por libre designación de jefes de área
• http://ccaa.elpais.com/ccaa/2015/02/06/galicia/1423234250_705
213.html
• CASTILLA Y LEÓN Diciembre 2014
– http://bocyl.jcyl.es/boletines/2014/12/05/pdf/BOCYL-D-
05122014-2.pdf
– Previa anulación de las 2 UGC piloto de Valladolid
(corazón) y Zamora (Salud Mental) por el TSJ por falta de
negociación sindical

http://www.rmedica.es/edicion/162/no-hay-criterio-comun-para-implantar-la-gestion-clinica

De sur a norte aumenta la
desconfianza
• En el norte de España (Galicia, Castilla y León…) hay
más suspicacia: la gestión clínica es para ahorrar, para
echarle otra tarea a los médicos en la mochila (lo de la
sostenibilidad); o peor, para fragmentar primero y
privatizar después la sanidad.
• En el sur de España (Andalucía) miran boquiabiertos,
porque se supone que llevan diez años con eso de la
gestión clínica y el resultado es que nada de lo anterior
ha ocurrido, pero tampoco notan que las cosas
maravillosas que se supone traía el nuevo modelo se
hayan evidenciado.

Nueve maneras
efectivas de
acabar con una
buena idea

1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
1- Reducirla a su
esqueleto estructural
– ¿Cómo se organizan las
unidades?
– ¿Con quién se unirá mi
servicio y quién
prevalecerá?
Decisiones
Procesos
Actividades
Estructuras

2. Regularlo con normas,
para que un buen
Decreto aclare todos los
detalles… ¿seguridad
jurídica?
– Lo importante se obvia, lo
conflictivo se redacta con
ambigüedad, y lo
irrelevante se hiper-
reglamenta
– ¿se puede legislar la
buena práctica clínica?...
¿se puede decretar cómo
hacer bellos poemas?
corbata
Primaria
privatización

http://repunomada.blogspot.com.es/2014/07/teorema-de-la-
demora-exponencial-de-los_12.html

3- Formularla desde la
rivalidad intra o inter
servicio por el poder
– ¿Quién manda y cómo
se le elige al “macho-
hembra α”?
– ¿Responsabilidad
temporal o
nombramiento
permanente?
corbata
Primaria
privatización

corbata
Primaria
privatización
4- Añadir un agrio
enfrentamiento intra-
profesional
– ¿Puede ser jefe un no
médico? ¿Incluso una
enfermera?
– ¿Un médico mandando
directamente a una
enfermera?

http://www.cesm.org.es/images/009/GESTION%20CLINICA.%20Documento%20de%20CESM.pdf
Este argumento es de idéntica aplicación para el caso
de farmacéuticos o dentistas, y esta regla general exige
el máximo respeto en aquellas Unidades en las que se
integran procesos asistenciales médicos, ya sea en
el ámbito de la Atención Primaria como de la
Especializada, cumpliendo además con lo prescrito en
el art. 6.1) de la citada ley 44/2003:… “
Corresponde, en general, a los Licenciados sanitarios,
dentro del ámbito de actuación para el que les faculta su
correspondiente título, la prestación personal directa que
sea necesaria en las diferentes fases del proceso de
atención integral de salud y, en su caso, la dirección y
evaluación del desarrollo global de dicho proceso, sin
menoscabo de la competencia, responsabilidad y
autonomía propias de los distintos profesionales que
intervienen en el mismo.
Todo ello no impide que existan Unidas o Áreas de
Gestión Clínica, cuyo objetivo esencial sean
los cuidados, y que puedan y deban ser
dirigidos por un profesional de grado en
enfermería.

corbata
7. Imperialistas del Hospital sobre la
Primaria
privatización
5- Bloquear o retrasar
cambios con
conflictividad sindical
– En caso de duda
bloquear o recurrir:
ningún tiempo
futuro será mejor…
– Las autoridades se han
ganado a pulso la
desconfianza

“No estamos de acuerdo con el modelo
organizativo de gestión clínica que se quiere
imponer en el sistema sanitario de Castilla y
León. Además, este borrador de Decreto
vulnera derechos laborales, profesionales y de
régimen jurídico adquiridos y consolidados por
los trabajadores y trabajadoras de Sacyl y
pretende fomentar la arbitrariedad en el
empleo respecto a las contrataciones
CCOO de Castilla y León (FSSS-CCOO CyL).
Desde UGT entienden que aunque la
Consejería pretende mejorar la calidad
asistencial simplificando administrativamente
la gestión sanitaria y promoviendo que los
profesionales sanitarios participen en dicha
gestión con cierta autonomía, lo que hace
realmente es recurrir a la creación de una
estructura más compleja (las Unidades de
Gestión Clínica) cuyos responsables serán
nombrados directamente por el Gerente, es
decir por un político, y además deberán
realizarse evaluaciones anuales sobre el
cumplimiento de objetivos. Estas evaluaciones
se efectuarán por la Dirección General
competente (quiere decir más políticos). Esta
organización significa mucha más burocracia y
un mayor control político de la asistencia
sanitaria.
http://www.salamanca24horas.com/local/114
267-todos-los-sindicatos-rechazan-el-nuevo-
decreto-de-sanidad-sobre-unidades-de-
gestion-clinica

6. Supremacía de la bata
sobre la corbata
Primaria
privatización
6- Alimentar el conflicto
por la preeminencia de
médicos sobre
gestores
– Meterle goles a la
“meso-gestión” (es la
guerra, más madera!!!)
– Tomar el palacio de
invierno: añoranza del
Hospital sin Gerente.

7- Amplificar las tendencias
paternalistas (¿neo-
imperialistas?) del Hospital
sobre la Primaria
– Integración como abducción:
racionalidad como
alineamiento con el dictado de
las especialidades nobles:
prevención cultivada en las
macetas de cada especialidad
– La Atención Primaria como
infantería de primera línea, y
como papelera de reciclaje
para los pluri-patológicos,
frágiles y ¿terminales?
corbata
7. Hegemonía del Hospital
sobre la Primaria
privatización
9. Abandono cobarde de
innovaciones

corbata
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas
anti-privatización
8- Deslizar presunciones
de privatización para
reclutar rechazo
político-ideológico
– ¿Fragmentación?: ¿más
fragmentado aún?
– ¿Privatización?: la ruta
más habitual es la de la
macro y meso gestión

Rehabilitación
Imagen
PsiquiatríaPediatría y a.
específicas
Ginecología y
Obstetricia
Medicina Interna
Cirugía Gral y
Ap Digestivo
Laboratorio
An Clínico
Farmacia
Bloques Clínicos
Medicina Cirugía
FarmaciaOdontología Veterinaria
Salud Pública (MP)
Medicina del Trabajo
Medicina General
(Familiar y Comunitaria)
Médico Quirúrgico Gine-Obst. Pediátrico Psiquiátrico
Pediatría AP
Servicios Centrales
Médico-
Quirúrgico
DiagnosticoTratamiento
Análisis Clín y Bioquím Clin
Microbiología-Parasitología
Hematología… +
hemoterapia
Inmunología
Genética Clínica
Radiodiagnóstico
Med. Nuclear
Anatomía Patológica
Radiofarmacia
Farmacia Hosp. y de AP
Radio-Fisica
Oncología Radioterápica
M.Física y
Rehabilitación
Oncología Médica
Farmacología Clínica
Neuro-Fisiología C
Psiq Niño y
Adolescente
Psicología
Clínica
Oftalmología
ORL
Dermatología y
Venereología
Urología
Neurología
Neumología
Reumatología
Cardiología
Ap. Digestivo
Alergología
Anestesia y Reanimación
Medicina Intensiva
Endocrino-Nutric
Nefrología
Geriatría
Neurocirugía
Cir Torácica
C Cardio-vasc.
Angiología y
Cir Vascular
Cir Oral y
Maxilofacial
Cirugía
Pediátrica
Cir Plástica Est
y Reparadora
Cir. Ortopédica
y Traumatología

La gestión clínica no precisa de cambios
organizativos en el sistema sanitario
Rechazamos totalmente el que las unidades de
gestión clínica tengan personalidad jurídica propia
•Igualmente entendemos que no
existe ninguna justificación para
que se produzcan cambios en el
régimen estatutario de los
trabajadores sanitarios, y que la
laboralización que se propone es
otra puerta abierta a la
privatización del servicio sanitario.
Los incentivos en la Sanidad Pública
tienen muchos riesgos de convertirse en
incentivos perversos

En el caso de prestar el servicio con
medios propios, y una vez realizadas
las inversiones en equipamiento y las
contrataciones de personal
necesarias, el ahorro potencial
anual (diferencia entre el precio
medio pagado por exploración en el
2012 -257,19 euros- y el coste medio
incremental con recursos propios-
108,36 euros-, sin considerar los
costes estructurales que ya están
siendo soportados por los hospitales
públicos) oscilaría entre 3,3 y
16,7 millones de euros
http://www.sindicom.gva.es/web/wdweb.nsf/titulares/01_08_2013_3761731

corbata
Primaria
privatización
9. Abandono cobarde de
innovaciones
9- Abandonar a su suerte a
las innovaciones para
evitar riesgos políticos e
institucionales
– Sequía de recursos:
información comparativa
, capacitación,
planificación,
conocimiento (HISPA-
NICE)…
– Ausencia de Buen
Gobierno: asignación,
gestión contractual,
trasparencia, rendición
de cuentas…

Reconstruyendo
una base de
sensatez y
racionalidad

GESTIÓN CLÍNICA ES… o puede ser
Una manera racional, juiciosa, dialogada y equilibrada de tomar decisiones
con cada paciente… guiando el proceso diagnóstico, terapéutico, de cuidados, y
de conciliación de problemas y tratamientos
Una forma de organizar el trabajo en equipo ante enfermedades y/o
tratamientos bien establecidos, sistematizados y estabilizados… a través de
procesos asistenciales integrados, protocolos y otros sistemas de
estandarización
Un modelo y cultura de funcionamiento y desarrollo de actividades
que facilite la comunicación, coordinación, fijación de objetivos, mejora de
competencias, y rendición de cuentas; incluye el desarrollo de liderazgo y
gobierno clínico profesional y participativo.
Un rediseño de la organización de los servicios y unidades para que la
división de tareas sea más sensata y racional, y para que el conjunto del centro
se gobierne sobre la base del profesionalismo y la orientación a procesos y
pacientes.

Gestión Clínica
Coordinar
Motivar Decisiones
Procesos
Actividades
Estructuras
Planificación y
Organización
Ubicar y asignar
personas a
puestos y tareas
Liderazgo e
incentivos
Clima y cultura
Aportar medios y
conocimiento
Evaluar y rendir
cuentas

a)- DECISIONES
• El papel de bróker o
intermediador del clínico
• Variabilidad
– Apropiada e Inapropiada
• Evidencia y Consenso:
combinar espacios…
– Espacio de innovación
– Espacio de profesionalismo
– Espacio de automatización y
delegación
Recursos
disponibles
localmente
(OFERTA)
Ciencia y Técnica
existente
(NECESIDAD como
margen de ganancia de
salud )
Expectativas y
preferencias del
paciente
(DEMANDA)
Medico
Intermediario o
broker

The SIC Syndrom
Obstáculo para decisiones racionales y efectivas
• 1. practice defensive
medicine (Self-
defense),
• 2. do not understand
health statistics
(Innumeracy), or
• 3. pursue profit
instead of virtue
(Conflicts of interest).

b)- Procesos: ¿se puede mejorar la
calidad con la estandarización,
coordinación, automatización y
delegación?
• Ventajas directas
– Reduce la ineficiencia x (derroche de tiempo y
recursos)
– Libera tiempo y mente para cosas más importantes
– Reduce la variabilidad inapropiada
• Ventajas indirectas
– Mejora motivación facilitando el desarrollo
profesional
– Facilita la evaluación y rendición de cuentas

INNOVACIÓN DE PROCESO Y ORGANIZACIÓN EN JOHNS HOPKINS HOSPITAL
1/3 de los médicos de la UVI no seguía estas sencillas y conocidas
recomendaciones
La infección nosocomial por vía venosa central era del 11%
El hospital autorizó a las enfermeras a bloquear este procedimiento si
los médicos se saltaban un paso
La tasa de infección bajo al 0% y en quince meses se ahorraron 8 muertes y 2
millones de dólares.
Reported in Atul Gawande’s article “The Checklist” in the New Yorker,
December 10, 2007.

¿No estaremos llevando la lógica lineal de los protocolos
demasiado lejos?
Antes dudamos de la honestidad de los pacientes que de
la fiabilidad de los estándares…

La miopía clínica y el
espejismo de la
estandarización, puede
llevar al médico a
desesperarse con el
paciente torpe y necio,
a enojarse con los
enfermos
desobedientes, y a
irritarse con los
órganos y sistemas
que no son capaces de
soportar los
protocolos y guías
clínicas que
recomienda la ciencia
médica.

Diría usted que el dolor que siente es..
a) Neuropático
b) Nociceptivo,
c) Psicógeno,
d) Somático,
e) Ninguno de los anteriores es válido
Si nos dejamos llevar por nuestra lógica podríamos
llegar a este nuevo paradigma de práctica clínica
basada en el Examen MIR

Proceso asistencial estandarizado
Travesía asistencial coordinada
Combinar sabiamente las ventajas de la estandarización de los procesos
estabilizados y bien definidos, con la cooperación activa y orientada al paciente en
las travesías asistenciales complejas y mal definidas

c)- Funcionamiento asistencial
• ¿está bien resuelta la conectividad interna?
• ¿ y la direccionalidad de las unidades hacia los
objetivos institucionales de servicio?
Los objetivos
tensan la
organización y
crean las líneas de
fuerza sobre las
cuales se cristaliza
la coordinación

d)- Estructura
• ¿El diseño de la organización es facilitador o
distorsionador de los objetivos generales de la
institución?
– Problema general de la medicina: crecimiento por
fragmentación (bipartición o gemación)
• Interdependencia por el lado de la oferta
– Problema general de la enfermedad: envejecimiento,
cronicidad y supervivientes
• Interdependencias por el lado de la demanda: comorbilidad
– Problema antropológico de los médicos
• Insensatez e inclemencia ante el paciente frágil y terminal

CAMBIAR LA ACTUAL RED
HOSPITALARIA CERRADA
Colaboración posible pero
excepcional
Plantilla médica y pacientes
secuestrados en torno al
núcleo del hospital
RED HOSPITALARIA ABIERTA
Arquitectura colaborativa en red
Plantilla médica y pacientes circulan entre
centros
• Para al ALTA ESPECIALIDAD
• Para las FACTORÍAS QUIRÚRGICAS
• Para los HOSPITALES DE PROXIMIDAD
• Para Servicios Centrales y Generales
compartidos
• Para la interconsulta física en ATENCIÓN
PRIMARIA
• Para la tele-consulta con ATENCIÓN
PRIMARIA
ATENCIÓN PRIMARIA
Puerta de entrada,
supra-especialidad y
broker del paciente
ante el sistema

http://www.chu-toulouse.fr/-poles-medicaux-
Fusiones regionales
combinadas con
reorganización por
Áreas de Gestión
Clínica (POLES) en
Toulouse, Francia

UNIDADES DE GESTION
CLINICA
UNIDADES DE GESTION
CLINICA
Unidades
de soporte
Dirección
corporativa
AGC
AGC
AGC
AGC
AGC
AGC
AGC
AGC
Unidades - Procesos
Unidades - Procesos
Unidades - Procesos
Unidades - Procesos
Resultados en
Salud

Epílogo:
hay futuro pero
no se encuentra
en la línea de
seguir haciendo
más de lo
mismo

1 Intervenciones efectivas y seguras…
2 Para los pacientes apropiados…
3 Practicadas con pericia y competencia…
4 Respetando e informando al paciente…
5 Sin despilfarrar recursos…
6 Con visión de mejoras a largo plazo.
10 cosas en las que las que deben pensar las organizaciones sanitarias
(robado y adaptado para que no se note de Salvador Peiró sin su permiso expreso)

Generar conocimiento e innovar7 Generar conocimientos e innovaciones
8 Difundir conocimientos y habilidades
9 Buscar la salud y el bienestar de la población
10 Fomentar el interés general, la justicia y el buen gobierno

El cerebro es un
órgano maravilloso.
Comienza a trabajar
nada más levantarnos
y no deja de funcionar
hasta entrar en la
oficina.
Robert Frost
¿Porqué muchos médicos no
desarrollan competencias de
gestión en su trabajo de la
mañana en el hospital público,
pero son tan eficientes por la
tarde montando y gestionando su
consulta privada?
Tiene alguna explicación técnica: la mañana es más complicada: limite presupuestario y
contexto poblacional de demanda total e incapacidad de segmentar demanda y
prestaciones… la tarde puede ser generalista pero con techo de complejidad, o super-
especialista orientado a procedimientos epecíficos o cirugía electiva.
El modo de pago simplifica: sala de espera llena: si pagan por acto es una bendición; si no
pagan es una pesadilla…
Tiene otra explicación por las motivaciones… (derechos de propiedad)

Tres sendas
• Sensata: defender lo esencial
• Reformista: hacer lo que sabemos
que había que hacer, y que ahora ya
no queda más remedio
• Regeneracionista: mirar a la
siguiente generación y cambiar las
reglas de juego

Hay quienes creen que es un
mal momento y que luego
escampará…
Por si acaso no es pasajero, habría que preparar
un Plan B
Reforzar la legitimidad, eficacia y
confiabilidad de los gobiernos
1. Que rindan cuentas sin que
haya que rogarles…
2. Que haya trasparencia de
verdad
3. Que todos los que tengan
interés o estén afectados,
puedan participar
4. Que las reglas nos protejan de
la deshonestidad sin bloquear
la funcionalidad
5. Que haya más inteligencia y
menos improvisación en las
política y la gestión

Nuevo contrato social con las
profesiones sanitarias
• La mejor opción para todos (si no la única) es que
las profesiones sanitarias de un paso adelante y
lideren los cambios.
• Precisarán de un gran talento y generosidad para
conciliar las visiones de la sociedad
(contribuyentes), pacientes, y sus propios
intereses científicos, profesionales y gremiales.
• Y además, para ello no va a contar con muchas
ayudas externas…

LA GESTIÓN CLINICA AMPARA UN CONJUNTO
DE INNOVACIÓNES ORGANIZATIVAS CLAVE
Si jugamos bien esta baza podremos superar buena
parte de los problemas de fragmentación de la
medicina, frustración y desilusión médica y riesgo de
insostenibilidad de los sistemas públicos de salud

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