El documento describe el nuevo modelo operativo en el sector sanitario, con menos proveedores sanitarios de mayor tamaño, y la necesidad de las empresas farmacéuticas de adaptarse a este cambio ofreciendo soluciones que optimicen el uso de los medicamentos. Se explica que la figura del Account Manager es clave para identificar oportunidades de colaboración con los proveedores, entendiendo sus necesidades y proponiendo iniciativas que mejoren los flujos asistenciales centrados en el paciente.

1. 14 pharma-market.es
Sector Pharma,
¡levantemos molinos!
Una visión desde
la perspectiva del
Account Manager
Alberto Navia-Osorio,
Account Manager Team Leader
de Pfizer
Cristian Pacheco,
Account Manager
de Pfizer
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2. 15pharma-market.es
“Cuando los tiempos cambian y empieza a soplar el viento, hay quien
levanta muros, pero también hay quien levanta molinos.”
Proverbio chino
El sistema sanitario se enfrenta a un profundo cambio promovido por varias causas
como: el envejecimiento de la población, el aumento de la esperanza de vida, las
limitaciones presupuestarias, las políticas sanitarias, la cronicidad de las patologías,
el empoderamiento de los pacientes, la atención sobre los resultados de las terapias,
el final de la era de los blockbusters, los costes del I+D+i, los nuevos canales de
comunicación y de formación…(1)
Ante estos retos,
el sistema sanita-
rio se desarrolla
bajo el esquema
d e u n n u e v o
modelo operativo
definido por cua-
tro parámetros:
entorno sanitario,
clientes, empresa
biofarmacéutica y
el portfolio (2).
Si nos centramos
en el cuadrante
“e m p r e s a ”, e s
evidente que las
empresas farma-
céuticas ya están
evolucionando en los últimos años para
adaptarse de una manera más eficiente
y efectiva a los condicionantes que el
entorno actual ofrece. En él, poder ofre-
cer servicios y soluciones que permitan
optimizar el uso adecuado de los medi-
camentos por parte de los pacientes a los
que se les prescribe y a un coste asumible
por el sistema sanitario, puede ser un ele-
mento diferenciador.
Las colaboraciones entre los proveedo-
res sanitarios públicos o privados, las
empresas farmacéuticas y los pacientes,
deben partir de una agenda compartida
y de largo alcance que ayude a identi-
ficar áreas de colaboración (3). En este
sentido:
• Formación continuada de los profesio-
nales asistenciales y/o de gestión.
• Comunicación general entre proveedo-
res y población/pacientes.
• Mejoras en el diagnóstico de la
enfermedad.
• Mejora en el acceso de los medicamen-
tos (atención domiciliaria).
• Inicio precoz de los tratamientos para
evitar que los pacientes crónicos se
desestabilicen.
• Programas de educación para el paciente
(paciente experto).
• Programas para la mejora en el manejo
de la enfermedad.
• Monitorización y medición del impacto
de estas medidas en términos de salud y
coste a largo plazo (Real World Evidence).
Entorno Sanitario.
Menos proveedores sanitarios
y de mayor tamaño.
Menos interacciones.
Riesgo compartido.
Empresa:
Estructura organizativa.
Capacidades, procesos y sistemas.
Recursos e inversiones.
Clientes:
Nuevos tipos de clientes.
Nuevas necesidades.
Portfolio:
Necesidad de propuesta
de valor diferenciada.
Nuevo
Modelo
Operativo
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3. 16 pharma-market.es
Son ejemplos de áreas de interés
compartido por proveedores de asis-
tencia sanitaria, pacientes y empresas
biofarmacéuticas.
Otro de los aspectos críticos que tam-
bién debe valorarse, es la identificación
y localización de los proveedores sanita-
rios, ya que no todos tienen las mismas
necesidades, ni atienden al mismo perfil
de pacientes, ni tienen el mismo grado
de apertura a colaborar con una empresa
biofarmacéutica más allá de la financia-
ción de iniciativas formativas para los
empleados.
Es conveniente que inicialmente se lleven
a cabo contactos a través de grupos de
proveedores, de empresas o patronales,
ya que nos permitirán:
1. Obtener una imagen clara del entorno
en el que operan.
2. Facilitar los contactos de los principa-
les decisores del grupo y de las cuentas
específicas.
3. Colaborar en la planificación de las
actividades prioritarias.
Algunos de estos grupos son:
• Fundación IDIS (Instituto para el Desa-
rrollo e integración de la Sanidad).
• Patronales como la FNCP (Federación
Nacional de Clínicas Privadas) o ACES
(Associació Catalana de Entitats Sani-
tàries) o UBES (Unió Balear d’Entitats
Sanitàries).
• Asociaciones como AMAT (Asociación
de Mutuas de Accidentes de Trabajo),
UNESPA (Asociación Empresarial del
Seguro) o ACEBA (Associació Catalana
d’EBAS).
• Sociedades Científicas como SEMST
(Sociedad Española de Medicina y
Seguridad en el Trabajo), la AEEMT
(Asociación Española de Especialistas
en Medicina del Trabajo) o SEDISA
(Sociedad Española de Directivos de
la Salud).
• Direcciones nacionales de grandes gru-
pos hospitalarios como Quirón, (HM)
Hospitales de Madrid, Asisa,Vithas o
Ribera Salud.
• Direcciones nacionales de centros
residenciales y sociosanitarios como
SARQuavitae, Ballesol o Sanitas.
El abordaje de estas iniciativas requiere
capacidades y habilidades específicas por
parte de los profesionales de la industria
biofarmacéutica que incluyan la identi-
“Las colaboraciones entre los proveedores sanitarios públicos
(o privados), las empresas farmacéuticas y los pacientes,
deben partir de una agenda compartida y de largo alcance
que ayude a identificar áreas de colaboración.”
Paciente
Proveedor
Empresa
biofarmacéutica
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4. 17pharma-market.es
ficación de oportunidades, la definición
y gestión de proyectos, la comunicación
inter-funcional o la implementación de
iniciativas así como sus implicaciones
éticas y legales. Actualmente, las prin-
cipales compañías farmacéuticas están
creando estas figuras e integrándolas en
departamentos/unidades ya existentes
como el de acceso, el de marketing o el
de Account Management (AM).
La figura del AM, tiene un histórico más
largo en países como Reino Unido, Dina-
marca, Suecia o Finlandia mientras que
en España, Italia o Francia, se trata de
una función que se está implementando
actualmente en respuesta a los cambios
de modelo que se están produciendo en
los sistemas sanitarios de estos países
en pro de su viabilidad y sostenibili-
dad. Actualmente, la función principal
del AM es identificar y colaborar con
los proveedores que están liderando
el cambio de modelo asistencial en los
respectivos países.
Su rol incorpora una parte muy elevada
de trabajo cross-funcional para integrarse
y coordinarse con las funciones (acceso,
ventas, médico o multichannel), que
actualmente interaccionan con los clien-
tes y decisores
–influenciadores–
(stakeholders) en
la empresa, en una
clara alineación de
objetivos.
Destacar que este
nuevo perfil com-
petencial de un
AM se aleja de los
estándares de la visita médica habitual,
ya que el AM busca entender las necesi-
dades del cliente y desarrollar soluciones
en el ámbito del área terapéutica, más
que comunicar o reforzar las ventajas y
beneficios de una marca concreta frente
a la competencia.
La aproximación del AM a los proveedo-
res/decisores sanitarios sigue unos pasos
comunes en la mayoría de casos que son:
1. Conocer el ámbito en el que opera el
cliente (población atendida en térmi-
nos de cantidad, patología prevalente,
distribución geográfica…) y los recursos
sanitarios de los que dispone.
2. Identificar la situación actual en la que
se ofrece la asistencia sanitaria
3. Definir el nivel de satisfacción con el
proceso actual: qué está funcionando
bien y cuáles son las áreas de mejora
previamente identificadas.
4. Identificar las necesidades del cliente
que puedan permitirle mejorar el flujo
asistencial de los pacientes.
5. Proponer iniciativas que permitan
mejorar el flujo asistencial
6. Definir los recursos necesarios, el
marco temporal y los indicadores para
cada iniciativa.
“Actualmente, la función principal del AM es identificar
y colaborar con los proveedores que están liderando
el cambio de modelo asistencial en los respectivos países.”
· Autodiagnóstico
· Campañas preventivas
· Prueba diagnóstica
· Segunda visita
· Dispensación
· Adherencia
· Prueba diagnóstica
· Segunda visita
· Valoración
Síntomas
Primer diagnóstico
(primaria, urgencias)
Tratamiento Visita especialista Seguimiento
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5. 18 pharma-market.es
Se trata de un figura con una alta
capacidad para situar al paciente en
el centro real de las intervenciones
que se proponen a los diferentes
proveedores.
A partir de esta premisa totalmente
alineada con las pretensiones de
los agentes sanitarios, el primer
paso comporta el compartir con el
proveedor el esquema del flujo de
pacientes, ya que permite establecer
un lenguaje común y facilita la iden-
tificación de áreas críticas. Partiendo
de esta descripción genérica, pode-
mos rápidamente comprender mejor
la estructura funcional del proveedor
y las áreas prioritarias de trabajo. No
existe un punto común de interés, sino
que puede haber múltiples e incluso
variar según el periodo del año en un
mismo proveedor. Son áreas críticas
y que permiten definir en una agenda
compartida el interés por optimizar el
número de visitas y de pruebas nece-
sarias para un diagnóstico óptimo, así
como la adherencia al tratamiento.
En este nivel se desarrollan diferentes
acciones que coresponsabilizan al
paciente, proveedor e industria para
obtener resultados en salud que en la
valoración final permitan una conclu-
sión de win-win-win.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.pfizer.es
CLAVES
• Adaptarse al Nuevo Modelo
Sanitario en un entorno que evo-
luciona muy rápido, es vital para
las empresas biofarmacéuticas,
si quieren seguir alcanzando los
mejores resultados con el con-
sumo más eficiente en recursos.
• La coordinación entre deciso-
res, proveedores sanitarios y
profesionales de la industria
farmacéutica es crítica, y garan-
tía de sostenibilidad del SNS.
• La transversalidad que propor-
ciona el Account Manager es
decisiva y está muy bien valorada
por los diferentes stakeholders en
este nuevo marco de relaciones.
• La figura en alza del Account
Manager es sin lugar a duda, una
tendencia a tener en cuenta en
este futuro ya real del sector.
BIBLIOGRAFÍA
1 Porter, M.E and Lee, T.H. The
strategy that will fix Health Care:
Providers Must Lead the Way in
Making Value the Overarching
Goal.. HBR Org October 2013.
2 The evolution of pharmaceu-
tical sales. New models for a
changing environment. IMS.
Morton-Small, A.; Ziedman, D.
3 El concepto “beyond the pill”
desde la óptica del Market Access.
Jordi Domínguez. Septiembre 2013.
“Se trata de un figura con una
alta capacidad para situar al
paciente en el centro real de las
intervenciones que se proponen
a los diferentes proveedores.”
MARKETACCESS