El documento describe la evolución histórica de los conceptos y métodos de calidad a lo largo del siglo XX, desde la inspección de productos hasta el enfoque actual de calidad total. Se destacan cinco etapas: 1) inspección, 2) control estadístico, 3) aseguramiento de calidad, 4) administración total de calidad, 5) mejora sistemática de procesos. También se resalta el papel de Deming en impartir conocimientos estadísticos de calidad en EE.UU. y Japón después de la Seg

3.  Final del siglo XIX. El trabajador es responsable de la
manufactura del producto.

4. Desde la revolución industrial hasta 1930: en los principios
de 1900 surge el supervisor a quien se le conoce como la
persona que asumía la responsabilidad por la calidad del
trabajo.
Principios del siglo XX. Fabricas modernas.
Muchos trabajadores con tareas similares.
Dirección del personal por supervisión.
Responsable de la calidad el supervisor.

5. 1ª Guerra mundial. Gran numero de trabajadores por
supervisor. Surgen los primeros inspectores de tiempo
completo y es el responsable.

6. Esta etapa se caracteriza por el control, este a su vez
garantiza conocer y seleccionar los desperfectos o
fallas de productos y también la toma de acción
correctiva sobre los procesos tecnológicos.

7. Segunda Guerra Mundial. Extensión de la inspección y se
transforma para dar una mayor eficiencia. Utilización de
herramientas estadísticas(muestreo, graficas de control).

8. Esta etapa, corresponde con el período posterior a la
Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual
que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en
la inspección, tratando de no sacar a la venta productos
defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el
problema de los productos defectuosos radicaba en las
diferentes fases del proceso y que no bastaba con la
inspección estricta para eliminarlos

9. En 1970. Las organizaciones empiezan a establecerse una
estructura operativa(“Calidad en toda la producción). Se toman
las decisiones para la calidad del producto.

10. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado
de manera general, sino el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organización empresarial que las
satisfaga.

11. 1980. Calidad en toda la organización. Estrategia fundamental
para los negocios.
Se incluyen los servicios dentro de los sistemas de calidad.
La característica fundamental de esta etapa es que pierde
sentido la antigua distinción entre producto y servicio.

12. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta
etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

15. La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un
menor costo, mediante los tres componentes de una
estrategia de calidad: innovación, control y mejora,
también han provocado un cambio continuo en los
conceptos y métodos de calidad. En resumen, podemos
citar las cinco etapas que representan el movimiento de la
calidad, no sin antes describir lo que es “calidad”:
 Etapa de Inspección.
 Etapa del control estadístico de la calidad.
 Etapa del aseguramiento de la calidad.
 Etapa de la administración de la calidad total.
 Etapa de reestructurar las organizaciones y de
mejora sistemática de procesos en la era de la
información.

16. “La calidad la determina el cliente, no el ingeniero
ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Está
basada en la experiencia real del cliente con el
producto o servicio, medida de sus requisitos
definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidas,
operacionales técnicamente o por completo
subjetivos y siempre representa un objetivo móvil
en el mercado competitivo”.

17. “La resultante total de las características del
producto y servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio
de las cuales el producto o servicio en uso
satisfará las expectativas del cliente”.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla
los antecedentes:

18. Buscar que un producto reúna los atributos de
calidad que desea el cliente ha sido una realidad
desde la época artesanal, cuando la calidad del
producto se establecía a través de la relación
directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en
el momento en que el artesano le entregaba el
producto, revisaba si éste tenía las características
deseadas.

19. Con el advenimiento de la era industrial apareció la
producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto
directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la
necesidad de introducir procedimientos para atender la
calidad de los productos masivos. Aquí es donde se
empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalúen la calidad y detecten
errores. Estos inspectores utilizaban estándares para
detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente representó un avance, ya que esto
conducía a tener un sistema de inspección más
consistente cuando ésta se realizaba a simple vista.

20. A principios del siglo XX, la inspección por
estándares se refinó aún más y fue clave en la
línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema
administrativo propuesto por Frederick W. Taylor.
Radford (1922) vincula formalmente la inspección
al control de calidad, y por primera vez la calidad
es considerada una responsabilidad
independiente de la administración. De cualquier
forma, durante toda la década de 1920 se limitó a
contar y detectar la mala calidad.

21. En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone
Laboratorioes, dio un fundamento científico a la calidad
mediante la publicación del libro Economic Control of
Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a
conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a
través de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establecer que el conocimiento obtenido con la realización
de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el
control mediante la estabilización y reducción de la
variación en el proceso. Con esto los directivos podían
aumentar su confianza de que el producto cumple con las
especificaciones.

22. En la misma época otros dos gurús de Shewhart,
Harold F. Dodge y Harry G. Romig, iniciaron la
aplicación de la teoría estadística a la inspección
por muestras y desarrollaron el muestreo de
aceptación como sustituto de la inspección al
100%.

23. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de
Estados Unidos promovió la aplicación del control
estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un
grupo de expertos a elaborar un programa de inspección
por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y
propuso un amplio programa educativo para el personal de
la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un
total de 810 organizaciones enviaron representantes al
curso sobre control estadístico de calidad impartido por la
Office of Production Research and Development. Las
personas que prepararon este curso fueron el doctor W.
Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y
Holbrook Working.

24. El conocimiento y las metodologías sobre la
calidad que se habían logrado desarrollar en
Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a
trasladarse a Japón, un país derrotado y
devastado por la Segunda Guerra Mundial. En
esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del
control estadístico de la calidad y fue semilla de
nuevos conceptos sobre calidad.

25. Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de
una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a
una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas
como diseño, ingeniería, planeación y actividades de
servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un
enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas
herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento.
Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició
con el concepto de costos de calidad, que proporcionó un
poderoso fundamento económico al movimiento por la
calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta
mucho y que al mejorar se reducen los costos de no
calidad. Además se afirma que la calidad la hacen todos.

26. La versión japonesa del control total de calidad fue
más allá de una simple definición, involucró a
todas las divisiones y a todos los empleados en un
enfoque integrado para alcanzar objetivos de
calidad, costos y calidad en el servicio. Para que
todos los empleados trabajaran por la calidad se
les proporcionaba la capacitación y motivación
necesaria.
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se
empieza a poner énfasis en el diseño de
herramientas para coadyuvar a este fin, como la
confiabilidad, el diseño de experimentos, el
análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre
otros.

28. En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el
objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques
de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la
fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una
primera ligera modificación, pero es hasta el año 2000
cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el
concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por
el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo,
estas normas se han convertido en un referente
fundamental para miles de empresas y organizaciones que
han certificado sus sistemas de gestión de la calidad
basándose en ellas.

29. Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad
llevaba en occidente casi 20 años. Durante este tiempo se
había desarrollado una conciencia clara en las principales
organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico,
un ventaja competitiva y una oportunidad de negocio.
Además se acumularon experiencias de éxitos y también
muchos intentos fallidos por hacer que las prácticas
directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la
administración de la calidad total.

30. En muchas compañías, los viejos supuestos y
modelos mentales acerca de que la calidad es un
problema y es una labor de manufactura, seguían
dominando algunas de las prácticas directivas. Por
ello se siguen proponiendo enfoques renovados
para reinventar a las empresas con el fin de que
logren sobrevivir en un mundo globalizado,
partiendo de repensar su misión, junto con la
creación de visiones compartidas que estimulen y
orienten el trabajo directivo.

31. Por lo tanto, es posible afirmar que en la
actualidad el movimiento por la calidad ha
evolucionado hasta profundizar en prácticas
directivas, metodologías y estrategias que ayudan
a impactar la cultura y efectividad de la
organización para cumplir con su misión y visión.
Esto presupone un análisis estratégico del entorno
para desarrollar ventajas competitivas en la era de
la información y en un mercado globalizado, y
aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas
mejor, más rápido y a un menor costo,
involucrando y potenciando el talento humano.

34. La forma de ser más competitivos consiste
en identificar y satisfacer las necesidades
delos clientes al menor costo posible. Es
necesario suprimir los procesos y trabajos
que no aporten valor añadido y reducir los
costos de la no calidad. Es una mejora
continua de la Calidad y la innovación

35. se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un
buen servicio. La calidad está dada por las
características, los atributos y la tecnología del
producto mismo; en tanto, el precio es lo que el
consumidor final paga por el bien, y la calidad
del servicio la determina la forma en que el
cliente es atendido por la empresa.

36. La empresa actual se ve afectada por cuatro
factores fundamentales: humano, tecnológico,
comercial y medioambiental.
FACTOR HUMANO: La calidad engloba el
equipo humano que es capaz de generarla. La
participación es fundamental.
FACTOR TECNOLÓGICO: Los avances
tecnológicos y científicos se suceden de forma
rápida haciendo posible bienes y servicios de
mayor calidad a mejor precio, generando
además una mayor flexibilidad en los pedidos a
la carta.

37. FACTOR COMERCIAL: Actualmente las
relaciones comerciales son globales, la oferta
es enorme lo que se traduce en una fuerte
competencia. La variedad hace posible que los
clientes tengan en cuenta cada vez más la
calidad. Los Sistemas de Gestión de Calidad ya
no se discuten, son una estrategia necesaria.
FACTOR MEDIOAMBIENTAL: La creciente
preocupación por el medioambiente ha llevado
a la creación de leyes para el desarrollo
sostenible, a las cuales se adaptan las
empresas

39. Orientadas al cliente: Se buscan las mejores
estrategias para proporcionar la máxima
satisfacción a los clientes, innovando y
realizando estudios periódicos que evalúen su
grado de satisfacción, impulsando su lealtad y
fidelidad sin esperar reclamaciones.
Compromiso de toda la organización: desde
la dirección se impulsa un cambio cultural a la
Calidad en todas la áreas. La gente ilusionada,
integrada y dispuesta siempre a dar lo mejor de
sí constituye una verdadera ventaja competitiva

40. Prevención: evitar los errores antes de que se
produzcan. Los factores clave son las
personas, los materiales, los medios y los
procesos y procedimientos.
Medida : En la Calidad moderna se minimizan
los errores en base a hechos objetivos. Esta
tarea corresponde con el Control de Calidad
que utiliza técnicas estadísticas para medir,
comparar los resultados con los objetivos y
actuar en consecuencia.

41. Calibración: comprobar que los instrumentos
de medida son fiables.
Trazabilidad: es la información de la
producción de un producto. La información se
transmite y se guarda en todas las etapas de
producción. Se puede detectar donde y en qué
momento algo ha fallado.

43. Frente a la tendencia occidental de grandes
inversiones en innovación tecnológica, la filosofía
japonesa (kaizen) introduce pequeñas
modificaciones en los sistemas productivos para
conseguir formas más eficaces de trabajar, una
mejora continua. Los fallos se consideran
oportunidades de mejora, este sistema aumenta la
calidad, es flexible, más eficiente y ahorra costes.

44. Se nos dice cómo hacer las cosas para que un producto o
servicio cumpla determinados requisitos de calidad.

45. Consiste en la planificación de todas las tareas
de una organización para conseguir una
Gestión de Calidad eficiente con el fin de
satisfacer al mínimo coste.
-Identificación de clientes y sus necesidades.
-Establecimiento de estrategias.
-Rediseño de los procesos y procedimientos de
trabajo.
-Documentar todas las actividades.
-Implicar a todo el equipo humano.
-Estudio económico previo.
-Asignación de responsables.

46. -Plan de incentivos.
-Definición de programas de control, como
mediciones, ensayos, inspecciones, etc.
-Disposiciones legales a seguir.
-Desarrollar un plan de seguimiento y de
auditorías.

49. Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país
un curso sobre control estadístico de la calidad
para personal de la industria y universidades.
En 1950 impartió conferencias a altos directivos
japoneses sobre las ventajas del control
estadístico de la calidad, además de un curso
de control de calidad a 400 ingenieros
japoneses.

50. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad
Deming, el cual se otorgaba en dos categorías:
1. A un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística
2. A compañías por logros obtenidos en la aplicación
estadística. Con el tiempo este galardón alcanzó un alto
prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y
fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses

51. Para 1980, es decir, 30 años después de enseñar sus
métodos a los japoneses, el doctor Deming empezó a
ser reconocido en Estados Unidos.
Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a
dar forma a una nueva teoría para la gestión de las
organizaciones. Deming criticó muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores.
También propuso ideas más humanistas y
fundamentadas en el conocimiento de la variación
natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron
cambios radicales en muchas de las grandes
corporaciones; por ejemplo: Nashua, Ford Motor
Company, entre otras.

52. En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis, en el
que expuso lo que se considera su más importante
aportación: los llamados 14 principios para transformar
la gestión en la organización.
En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría, una
filosofía, que permiten entender cómo funcionan las
cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una
organización.
En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a
interpretar y extender los 14 puntos de su libro.

53. 1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el
producto y el servicio.
El propósito es mejorar constantemente los productos y
servicios de la empresa, teniendo como objetivo la
consecución de la competitividad
2. Adoptar la nueva filosofía.
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era económica (mucho más
ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de
sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que
les cabe para lograr el cambio.

54. 3. La inspección
Se debe dejar de depender de la inspección masiva
para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección
en masa a través de la integración del concepto de
calidad en todo el proceso de producción, lo cual
aminora costos y permite aumentar calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con
base en el precio.
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio, ya que los departamentos
de compras tienden a elegir al proveedor con los precios
más bajos

55. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y
servicio.
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea
ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el
servicio y la planeación.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el
trabajo)
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los
trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con
esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores
resultados en cuanto a calidad y costos.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de
manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a
dar órdenes o impartir castigos.

56. 8. Desechar el miedo
hay que generar confianza entre la gente de manera que
no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite
mayor efectividad en el trabajo
9. Eliminar las barreras organizacionales que
impiden trabajar en equipo
Romper las barreras que existan entre los diferentes
departamentos y su gente, no crear competencias que
las hagan chocar sino más bien generar la visión de
largo plazo que les permita a todos trabajar por
conseguir los mismos objetivos.
10.Eliminar lemas
exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad

57. 11. Eliminar cuotas numéricas
Se debe establecer un buen sistema de supervisión del
trabajo preestablecido para los trabajadores.
Proporcionar una buena supervisión que ponga énfasis
en la calidad
12.Eliminar barreras
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores
mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño

58. 13.Estimular la educación
Se le debe dar al trabajador algo más que solo
capacitación técnica, también es importante se generen
programas de educación continua para todo el personal.
14.Generar un plan de acción
Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento,
la necesidad y la comparación con otras organizaciones
para tomarlo como referencia al momento de realizar el
propio

62. Durant
e la
década
de los
40´s,
Shingo
estudió
y aplicó
el
Control
Estadís
tico de
la
Calidad
.
El SMED
nació en
1950
cuando
dirigía un
estudio de
mejora
de eficacia
para Toyo
Kogyo
(Mazda).
Esta
pretendía
eliminar
los
grandes
cuellos de
botella
provocada
s por las
prensas
En 1961,
comenzó
a
introducir
instrumen
tos
mecánico
s
sencillos
en
los proce
sos de
ensambla
je,
En 1967
introdujo
inspección en la
fuente y
haciendo más
sofisticados los
Poka Yoke,
reduciendo
la utilidad del co
ntrol
estadístico de la
calidad, ya que
no se daban
errores.
En 1977,
después de
una visita a
una planta
de
Matsushita,
se consiguió
un mes
entero sin
defectos en
una línea de
ensamblaje

63. Una de las principales barreras para optimizar la
producción es la existencia de problemas de calidad.
Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso
de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del
Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

64. Consiste en que al momento de que se detecta
algún defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas
futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es
100% inspección, donde pieza por pieza se verifica
que no tenga ningún defecto
Es una herramienta para orientar el mejoramiento y
la prevención de errores en la calidad.
Este sistema consiste en la creación de elementos
que detecten los defectos de producción y lo
informen de inmediato para establecer la causa del
problema y evitar que vuelva a ocurrir.

65.  Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la
característica a controlar y en función del cual se suelen
clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente)
que avisa al trabajador de producirse el error para que
lo subsane. Asimismo mediante este procedimiento se
detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.

66. Este sistema está basado en técnicas que
permitan reducir considerablemente el tiempo
de preparación de una máquina para cambiar la
fabricación de un producto a otro distinto.
El sistema “Just in time” (JIT) con
taichí
Que literalmente quiere decir “Justo a tiempo”.
Es una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o
componentes a la línea de fabricación de forma
que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.

68. Este concepto, nos dice que se va a producir una
pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita,
para eso tenemos unas tarjetas que nos indican
cuando se necesita y cuanto.
Sistema de manufactura esbelta
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le
ayudará a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere

71. Fue en Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de
Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio
de Pareto a cuestiones de calidad. (por ejemplo, el 80%
de un problema es causado por el 20% de las causas ).
Esto también se conoce como "los pocos vitales y
muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido
"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los
últimos años ha preferido "los pocos vitales y los
muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las
causas no deben ser totalmente ignoradas
muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser
totalmente ignoradas.

74. CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
• Evaluar el desempeño actual del proceso.
• Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real
frente a estándar)
• Actuar sobre la diferencia.
Su filosofía:
• Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el
sistema de calidad
• Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

76. El aporte de Philip Crosby a la gestión de la calidad se
resume en su exhortación a que las organizaciones
trabajen por alcanzar la meta de cero defectos.
La filosofía cero defectos
En La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la
calidad Crosby empieza con una máxima que sintetiza su
amplia propuesta:
La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo
que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad –
todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas
a la primera vez.

77. En Reflexiones sobre calidad plantea las siguientes
consideraciones acerca de su filosofía cero defectos:
“Cero defectos” es el grito de batalla de la prevención de
defectos. Significa “haga el trabajo bien a la primera vez”.
No existe substituto para las palabras ”cero defectos”. Son
absolutamente claras.
En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin
importancia.
“Cero defectos” significa hacer lo que acordamos cuando
acordamos hacerlo.
Significa requerimientos claros, entrenamiento, una actitud
positiva y un plan.
El desempeño estándar es cero defectos.

78. 1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la
calidad.
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con
representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas
de calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como
una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés
personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas
identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

79. 8. Instruya a todos los empleados para que cumplan
con su parte en el programa de mejoramiento de la
calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para
que todos los empleados se den cuenta de que ha
habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de
mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la
dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan
activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener
informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de
mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

80.  Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted
pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué
se trata.
 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el
método para prevenir la enfermedad empresarial. La prevención
se logra a través de la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el
liderazgo, entre otras cosas.
 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos).
Los errores no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en
la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la
producción?
 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

82. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de
pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la
calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los
más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes
estamos interesados en el tema de la calidad debemos
estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del trabajo y sobre todo
aplicándola cada quien a su propio entorno.

83. Los Pincipios Básicos:
Las siete herramientas de Ishikawa son:
 Los diagramas de Pareto.
 Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas
de pescado” o Ishikawa)
 Los histogramas
 Las hojas de control
 Los diagramas de dispersión
 Los fluxogramas
 Los cuadros de control

84. Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se
podían resolver con estas herramientas, consideró que
era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de
los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas
eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían
sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las
organizó específicamente para mejorar el control de la
calidad. El creó el diagrama de causa-efecto,
denominado en forma descriptiva “diagrama de espina
de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa
para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de
causa-efecto utilizado en programas de computación.

85. A medida que la industria progresa, y el grado de civilización
aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más
importante. A continuación expondré algunos principios
básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los
requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan
cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los
trabajadores y de todas las divisiones.

86. 6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de
ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente
cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de
una compañía se pueden resolver utilizando las
siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por
ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvío
estándar.

88. Los principios básicos
 La filosofía de Taguchi abarca toda la función de
producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su
metodología se concentra en el consumidor, valiéndose
de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en
términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el
momento en que un producto es despachado hasta el
final de su vida útil.
 El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta
más poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad

89. La Filosofía de la Calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto
manufacturado es la pérdida total generada por ese
producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento
continuo de la calidad y la reducción de los costes son
imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad
incluye una incesante reducción en la variación de las
características de performance del producto con respecto a
sus valores objetivo.

90. 4. La pérdida del consumidor originada en una variación de
la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado
de la desviación de las características de performance con respecto a
su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están
determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su
proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando
los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o
proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden
utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que
reducen la variación de la performance.

91. Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea”
(on-line y off-line)
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad
dentro y fuera de la línea representan una propuesta
original para reducir la variación del producto. Los métodos
“on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener
los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo
en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan
cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las
técnicas del control de calidad “off-line” las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad
“off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de
calidad y consiste de tres componentes:

92. Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño
de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El
diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las
condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener
una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio.
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las
variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y
la definición de los niveles parámetro que producirán la menor
cantidad de variación en el funcionamiento del producto.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de
cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación
del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia
apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones.
El propósito del experimento es identificar los parámetros en
los cuales los efectos de las fallas sean mínimos.

94. • Nacido en Suecia 25 de Junio de
1941
• Ex empresario Sueco
• Ocupo el cargo de director
ejecutivo del grupo SAS (
Scandnavia Arlines system) 1981
-1993
• Graduado de la escuela de
economía de Estocolmo
• Maestría en Administración
• Reconocido como especialista de
Calidad más importante en el área
de servicios.

95. • A los 32 años se convirtió en director
general de la mayor operadora
turística sueca
• Vingresor en un momento en que el
Turismo se veía afectado por la
primera crisis mundial de la energía.
• Ocupó durante dos años el cargo de
director general de LINJEFLYG, la
mayor aerolínea doméstica de
Suecia
• El momento de la Verdad, libro que
describe el modelo de gestión que
aplicó en SAS

96. Carlzon Propone la transformación de la empresa
mediante la creación de un modelo descentralizado
en el que la toma de decisión debe darse en todos
los niveles de la estructura organizacional.
Otro aspecto que considera importante son la
orientación de la visión estratégica a las necesidades
del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión
tradicionales, que considera centrados únicamente
en el producto.

101. Momento de la verdad
La historia que nos muestra este libro acerca de cómo un hombre olvida su
boleto de avión en el hotel, y la empleada de la aerolínea logra resolver el
problema de manera eficaz y eficiente, nos permite ver la importancia de
un empleado en una empresa.
Habla de lo importante que es:
 Cliente
 Satisfacción
 El servicio al cliente puede ser el factor de éxito en una compañía pues
es un valor agregado que no todas las empresas saben como darlo de
forma adecuada
 Toma de decisiones
 Delegación de las responsabilidades
 Liderazgo
 Confianza

102.  Están dedicados a orientar a su compañía hacia las
necesidades individuales de sus clientes
 El personal de línea es el encargado de llevar a cabo
interacciones con el cliente exitosas y fructíferas, es por
eso que las personas que tienen alguna interacción
directa con el cliente deben estar conscientes de su gran
responsabilidad y
 De la importancia de su trabajo dentro de la organización
 Es necesario que la empresa tenga una estructura que
premie y facilite la formación de líderes para que se
pueda crear un ambiente competitivo tanto interno como
externo de la empresa.

103.  Un líder hoy en día debe tener unas
cualidades generales, como un buen
sentido empresarial y un amplio
conocimiento de cómo las cosas pueden
encajar.
 Líder es una persona que escucha, que
comunica y que educa
 El líder es la persona que se orienta
hacia los resultados más que hacia el
poder o las relaciones sociales.
 Diseñar estrategias comerciales para
satisfacer las necesidades del mercado
y organizar a la compañía de tal forma
que esté adecuada para implantar
dichas estrategias.
 Las empresas de éxito son aquellas que
ponen estrategias sagaces e
innovadoras.

105. La Innovación un factor clave para la competitividad
 La innovación es un tema de mucha inquietud en la
actualidad para muchas empresas, profesionistas y el
mundo en general, es considerado uno de los factores
básicos en el desarrollo de los países. La innovación
no solo consiste en la incorporación de una nueva
tecnología en las organizaciones, sino buscar de
nuevas cosas, realizar cosas de la cuales jamás se
habían hecho buscar una necesidad en la
sociedad ofrecer productos, procesos y servicios de
calidad.

106. Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos,
productos, servicios y prácticas, con la intención de ser
útiles para el incremento de la productividad y la
competitividad en el mercado.
Es un reto que consiste en crear procesos organizados y
sistemáticos en las organizaciones para que
continuamente produzcan resultados innovadores y
exitosos en la exigente prueba del mercado.
La innovación conduce a que todas las empresas innoven,
pero no todas de la misma forma pueden innovar en el
servicio, producto, o en la adquisición de nueva tecnología
para su empresa. La innovación no depéndete de la
empresa sino de lo que el mercado, en él se encuentra las
necesidades y de esta forma se busca innovar y satisfacer
sus necesidades.
La Innovación constituye uno de los principales motores
del crecimiento y la competitividad para las organizaciones.

107. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Las acciones de innovaciones tecnológicas son utilizadas
con el fin de fomentar a las empresas a la adquisición de
nuevos centros tecnológicos, de estas tecnologías obtener
ventajas competitivas para un determinado sector
empresarial o un amito geográfico.
a innovación y la tecnología influyen mucho como motores
del crecimiento económico, y son las empresas los
principales agentes del cambio tecnológico.
La innovación significa introducir modificar en las
organizaciones, para obtener mayor productividad y
mejorar el resultado final, puede influir sobre el precio de
un artículo o servicio para conquistar el mercado, hasta la
mejora del producto antiguo o darle una nueva
presentación.

108. ¿CÓMO PUEDEN INNOVAR LAS
EMPRESAS?
Las estrategias, el diseño y la calidad, la manera de
comercialización y de igual forma la aplicación de los
conocimientos científicos y técnicos en la solución de los
problemas que se plantean en los diversos sectores
productores y que se originan cambios en los productos,
en los servicios, mejoras significativas en especificaciones
técnicas, componentes y materiales, software incorporado
y equipos de trabajo para tener mayor utilidad para la
empresa y si no se busca soluciones innovadoras para la
sociedad o con sus clientes las organizaciones tienden a
que su empresa no pueda prosperar como se desea,
tendrán poca probabilidad de competir y podrán ser
desplazadas por otras por esto la innovación es muy
importante para toda empresa