1. PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA
CAPITULO 4
«Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero
debería cambiar. Para que mi Nación cambie, mi pueblo
debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi
familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere,
primero debo cambiar mis conductas. »
A. Purnell Bailey.
Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la
organización no modelan las nuevas conductas que se quieren
implementar. Dar ejemplo es el primer paso.
Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad de
este cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventos
y comunicaciones Pero primero deben estar totalmente convencidos y
comunicaciones.
dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. De lo
contrario el dinero será totalmente perdido.
Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, es
necesario arriesgarse, cambiar métodos d comunicación h t l f
i i bi ét d de i ió hasta la forma d
de
realización de las reuniones mas importantes de la empresa.

2. PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA
CAPITULO 4
Aquí hay un ejemplo base de esta situación inicial:
El gerente se una cadena de supermercados quería que su cultura
fuese mas Horizontal y más creativa, con más sentido del humor.
Decidió cambiar la forma en que hacia sus reuniones trimestrales
con sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas de
presentación de resultados y de información del negocio. Decidió
disfrazarse y hacer una pequeña actuación con la alta dirección
para modelar el cambio de estilo que quería en la compañía. La
presentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiada
por gráficos de barras reales que se armaban en el escenario
usando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados de
mimos que hacían un gran papel cómico.
Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear:
creatividad, horizontalidad y sentido del humor.
El Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio
que la empresa quiere generar.

3. PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA
CAPITULO 4
A) ¿A qué le presta atención el líder?
Utilizando algunos recursos de la lectura “LIDER 360” podemos
LIDER 360
establecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas las
habilidades en el objetivo.
Ej: “Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos
un papael d b j observamos cómo, en pocos segundos, el papel se
l debajo, b ó d l l
empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol
en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el
papel”. Algo similar ocurre con la atención de los lideres.
Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el
tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la
creencia: “Los resultados son importantes”.
Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las
conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás lograrán darle
o moldear una creencia en su cultura.
La magia de la atención del líder es tan importante como el
moldeamiento de las conductas

4. PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA
CAPITULO 4
B) El Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura
«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa
necesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería de
cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se
flexibilizo.»
El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir d l
h i bi ld d bi d b i de la
persona.
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el
compromiso de la alta dirección, proponiendo q todos p
p ,p p que participen
p
es muy provechoso.
No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar
conductas que ellos mismos quieren tener.
Es muy importante el termino de “COMUNICACIÓN” en este paso,
pues comunicando y creando recordación se logran los objetivos y
que la meta estén siempre una y otra vez presente.
El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la
necesidad de repetición seguida, para que el mensaje quede claro.

5. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
«La práctica de los recursos humanos debe estar
alineada con los pilares culturales que se
quieren introducir en la cultura.»
En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre
como valoraban el precio de la acción en la bolsa. Antes,
hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa
precedían 90% del precio de la acción. Pero lo que se
encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el
precio de la acción solo predice 65% del valor de la
compañía. Se constató que el otro 35% estaba principalmente
relacionado con cómo la empresa manejaba sus recursos
humanos.
Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la
última línea empresarial.

6. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
A) La práctica de la Comunicación:
«Comunique que comunicar no es suficiente.»
• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos
sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.
• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que
cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos
sus pilares culturales.
B) Reconocimiento
«Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento,
g ,
pero en las empresas hay sequía.»
• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia
y que sea un acto que deje huella en el empleado.
• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales
motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes
formadores de cultura. No lo desaproveche.

7. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
C) La práctica de la inducción
«Evitar la indiferencia hace la diferencia »
diferencia.»
•Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí
son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la
bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de
que las personas son respetadas y valoradas.
•Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción
debería formar a las personas en los pilares culturales que la
empresa ha decidido tener.
D) Selección y desvinculación
«Poderosas estrategias de formación de cultura.»
•Cuando traemos a una persona a la organización, debemos
asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la
organización, además de las competencias profesionales que debe
tener cada puesto.
•Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los
candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el
perfil del puesto
•En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según
el tipo de cultura que se quiere crear.

8. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
E) Evaluación del desempeño
«Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás
tienes tienes
contento. »
•¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las
conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la
evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada
está su cultura.
F) A ti id d de camaradería y celebraciones
Actividades d d í l b i
«Una actividad puede ser utilizada para fomentar mas de un
Pilar Cultural.»
•En Pl
E Plaza V Vea, una empresa d supermercados, celebran el Dí d
de d l b l Día de
la Bondad, que cae la segunda semana de febrero.
•Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y
regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.
•Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá
q p ,
más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de
sus pilares culturales.

9. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
G) Capacitación
“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.
La aprendizaje
•Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que
se usa para formar cultura termina fracasando.
•Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación,
es muy poco probable que el empleado tome seriamente su
entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo
el proceso, explicarles los beneficios.
•Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención
aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten
entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de
motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas
personales, etc.
•Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas
concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable
incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo
aprendido.

10. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
H) Chequeo de la realidad
RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias
positivas y negativas que retroalimenten a la organización con
respecto a su cultura y objetivos estratégicos.
• Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus
clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a
crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la
cultura del banco
banco.
I) Organización
«Sacando el freno de mano de la empresa.»
Sacando empresa.
La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena
la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe
esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente,
demoramos d
d demasiado. E t ti d organizaciones son como autos
i d Este tipo de i i t
que andan con el freno de mano puesto.

11. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
J) Compensaciones y ascensos
“Dime lo que premias y te diré qué te importa”
Dime importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de
dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa también una sensación de logro, de realización y de
pertenencia al “grupo de los ganadores.
El libro ha presentado una ruta para crear un entorno
cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas
l l d l j
competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los
empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y la
atención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la
cultura.
Si el gerente general o presidente no t
l t l id t toma en sus manos el compromiso d
l i de
formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura… NUNCA
CAMBIARA.

12. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
J) Compensaciones y ascensos
“Dime lo que premias y te diré qué te importa”
Dime importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de
dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa también una sensación de logro, de realización y de
pertenencia al “grupo de los ganadores.
El libro ha presentado una ruta para crear un entorno
cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas
l l d l j
competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los
empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y la
atención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la
cultura.
Si el gerente general o presidente no t
l t l id t toma en sus manos el compromiso d
l i de
formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura… NUNCA
CAMBIARA.

13. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
Quizás el objetivo mas importante en cualquier
ejercicio es alinear a la compañía con el sueño del año.
Estas son unas características de los sueños, para que estos
funcionen y movilicen a la organización:
1) Deben ser muy retadores, per alcanzables…. En el primer
momento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, es
la i
l misma gente l que propone l sueños a l gerencia.
t la los ñ la i
2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margen
o participación de mercado.
3) Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con la
gente o la comunidad).
4) Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple el
sueño,
sueño ¡Ganamos Todos!
Todos!.