Tema 4.- Cultura corporativa: Comunicacion e imagen de marca.pdf

Tema 4
GESTIÓN CORPORATIVA DE IMAGEN Y MARCA
Cultura corporativa

Universidad Rey Juan Carlos
ÍNDICE DEL TEMA
2
▪ La actual crisis derivada de una situación internacional convulsa está afectando al
mercado laboral: congelación de salarios y promociones, recortes de plantilla y del
presupuesto de formación, etc.
▪ Ante esta situación cabe preguntarse ¿qué es más importante, la “cultura
empresarial” o la “estrategia empresarial”? La respuesta para algunos directivos
relevantes es clara: la cultura está por encima de la estrategia de cara a alcanzar los
objetivos deseados.
▪ Un trabajador satisfecho con su puesto de trabajo aporta una ventaja
competitiva con respecto a la competencia, lo que demuestra las ventajas que para
cualquier empresa tiene potenciar el entorno laboral.
▪ “Es por este motivo por el que las empresas siguen buscando la mejor manera de
contentar a las personas que forman sus equipos.
▪ En las organizaciones actuales la gestión del talento es un campo dinámico, en expansión,
donde todavía hay mucho por decir y hacer.

1. QUÉ ES LA CULTURA CORPORATIVA
2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CULTURA CORPORATIVA
3. FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
4. TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
5. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
6. EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE LA CULTURA CORPORATIVA
7. RESUMEN DEL CAPÍTULO
ÍNDICE DEL TEMA
3
▪ En la actualidad, para una compañía global, es hora de “repensar” todo el proceso de
"Gestión del Talento”: “Los jóvenes hoy están más preocupados por viajar, la salud y el
tiempo libre así que las promesas de carreras a diez años no les interesan”. Por tanto, hay
que gestionar el talento.

1. QUÉ ES LA CULTURA CORPORATIVA
4
▪ El término cultura corporativa tiene tantos significados como autores se han detenido a
reflexionar sobre este concepto. Para algunos, la cultura corporativa forma parte de la
identidad corporativa, mientras que para otros es un elemento más que, junto con la
identidad, forma la imagen de la empresa.
▪ Al final, en la coctelera acaban combinándose varios términos: filosofía de empresa,
clima laboral, valores de la organización…
▪ La cultura corporativa viene a poner de manifiesto que las organizaciones, al igual
que las personas, poseen una suerte de “psique corporativa” que alberga todo tipo de
materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, rituales, costumbres, etc.):
▪ Algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables y por ello se
puede actuar fácilmente sobre ellos… constituyendo lo que se podría denominar la
“conciencia corporativa”.
▪ Otros, sin embargo, sólo se manifiestan implícitamente, se alojan en el “inconsciente
corporativo”.

Universidad Rey Juan Carlos 5
▪ La cultura corporativa es posible gracias al interés, la ilusión, el esfuerzo conjunto, la
lealtad…, es decir, se debe a la parte más humana de los empleados de una
organización. Gracias a ella los individuos le dan sentido a la actividad que llevan a cabo
cada día.
▪ En muchos casos la definición de cultura corporativa suele estar muy relacionada
con la personalidad de los fundadores o los líderes de una compañía.
▪ Por eso, aunque diferentes empresas parezcan tener unos cimientos muy parecidos
sobre los que descansa su cultura corporativa, ésta acaba siendo muy diferente en sus
creencias y valores.
▪ Pero, en cualquier caso, cada gran empresa ha de fomentar una cultura corporativa
propia y única.
▪ La cultura corporativa puede entenderse como la fuerza vital de la empresa. En el caso de
ING Direct, una sólida cultura corporativa define la vida del grupo. Los principios de
negocio de ING fueron introducidos por primera vez en 1999 y sirven de pauta para el
comportamiento que la empresa espera de cada uno de sus empleados en todo el mundo.

▪ Nuestros principios expresan lo que consideramos importante, en lo que creemos y a
lo que aspiramos. Nos ayudan a tomar decisiones que superen las adversidades del
tiempo. Cada principio de negocio es igual de importante, y todos juntos forman nuestra
conciencia colectiva. Como tal, forman la base de nuestra cultura y de nuestro trabajo diario.
▪ Actuamos con integridad. La confianza se gana actuando justa y honradamente y conforme a
nuestros valores y principios. Trabajamos con socios de reconocido prestigio, cumplimos las leyes
y asumimos responsabilidad por nuestras acciones.
▪ Somos abiertos y claros. Escuchar atentamente, decir lo que se piensa, y pensar lo que se dice.
Somos accesibles, receptivos, precisos y mantenemos un diálogo sincero con nuestros
stakeholders.
▪ Nos respetamos mutuamente. Nuestra cultura está basada en la diversidad de pensamiento, la
integración, la colaboración, la igualdad de oportunidades y el respeto por los valores personales y
los derechos humanos fundamentales.
▪ Somos responsables con la sociedad y el medio ambiente. Trabajamos junto con socios en el
desarrollo sostenible. Buscamos el cambio positivo y evitamos cualquier efecto negativo que
puedan tener nuestras actividades en personas o en el medio ambiente. Animamos a nuestros
empleados a que participen en su comunidad.

2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CULTURA CORPORATIVA
7
▪ Resulta tremendamente complicado establecer una relación de los elementos que forman
la cultura corporativa. Es la combinación de creencias, costumbres, valores,
estructuras, símbolos y normas de una organización.
▪ Estos son algunos de los factores más destacados sobre los que se construye
habitualmente la cultura corporativa:
a) Los fundadores y/o líderes. Son símbolos que tienen una doble función. Sobre
ellos descansan los valores básicos de la compañía, y a la vez sirven para
proyectar esos valores al exterior. Sobre los fundadores se crean mitos que
afianzan la cultura corporativa.
b) Los ritos. Pueden servir para reforzar el sentimiento de hermandad entre los
empleados, o para aumentar su sentimiento de orgullo por pertenecer a la
organización. En el primer caso son habituales las comidas de empresa,
normalmente coincidiendo con celebraciones anuales, y en el segundo, eventos
creados especialmente con motivo de algún éxito alcanzado por la compañía.

c) Los símbolos. Su gran poder se encuentra en su carga afectiva y la cantidad de
significados distintos que puede contener. Ejemplo de ello pueden ser los edificios
corporativos de los servicios centrales de determinadas entidades de gran tamaño.
d) Los valores. Son los pilares de la cultura corporativa, las ideas que forman la base
moral de la organización, los que justifican las normas de conducta. Su principal
función es controlar, establecer las reglas de comportamiento y sancionar el
comportamiento contrario a estos valores (por ejemplo, fumar en el interior de las
oficinas o no llevar corbata).
▪ Todos estos elementos son manifestaciones culturales de la organización, como puede
verse en el siguiente esquema:

Fuente: Sanz de la Tajada, L. A. (1994), p. 38

▪ Para estudiar la cultura de una empresa se deben analizar tres niveles según Shein:
Modelo de niveles de cultura organizacional de Schein

a) Artefactos y símbolos:
▪ Son los elementos más visibles en una organización. Por ejemplo, en el espacio
de trabajo… la forma de relacionarse y desenvolverse en ese espacio puede dar a
entender muchas cosas sobre la cultura de la empresa y sus valores.
▪ Cada cierto tiempo, fotografías del interior de oficinas de la compañía Google recorren
Internet, haciendo suspirar a millones de trabajadores en todo el mundo.
▪ En ellas, pueden verse salas de masajes, áreas de descanso con billares y
videoconsolas, bibliotecas… ningún trabajador se encuentra nunca a más de 50
metros de distancia de una fuente de comida o bebida… existen amplias zonas
verdes para la práctica de deportes…
▪ Una de las iniciativas que más ha beneficiado a la propia empresa es que ofrece al
trabajador destinar un 20% de su tiempo laboral (de cinco días de trabajo, uno) a
proyectos que le apetezca desarrollar, independientemente de que tengan algo
que ver con su ocupación actual. De ahí surgieron ideas tan millonarias como
Gmail, por ejemplo, el servicio de correo gratuito de Google.

b) Los valores.
▪ Son las convicciones sobre las que se basa la forma de pensar y actuar de la
organización y sus miembros. Marcan su comportamiento, en función de lo que
piensan que son y cómo deben actuar.
▪ Constituye los pilares de la cultura corporativa, elementos teóricos que dibujan una
imagen ideal necesaria en cualquier organización, pues es la referencia sobre la que
se edifican el resto de los elementos de la compañía.
▪ Es esencial que los miembros de la empresa se identifiquen con estos valores, ya que
son la justificación de toda la política de la organización, y de ellos depende su éxito y
supervivencia.
▪ Valores BBVA:
▪ https://accionistaseinversores.bbva.com/microsites/bbvain2017/downloads/nuestros-valores.pdf

c) Las suposiciones básicas.
▪ Son todas aquellas ideas aceptadas por el conjunto de los miembros de una
organización, indiscutibles y que vienen dadas por su historia.
▪ En una pequeña empresa, por ejemplo, puede tenerse aceptado que no sea
necesario llamar a la puerta del director para entrar a hablar con él, mientras que
en otra sería algo inadmisible.
▪ Las presunciones básicas suelen estar muy arraigadas en un grupo, hasta tal punto
que pasan a formar parte de las reglas naturales del entorno y sus miembros llegan a
considerar inadmisible otro tipo de conducta.
▪ Estas presunciones vienen dadas por el entorno de trabajo y las relaciones entre las
personas que forman la organización.

3. FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
14
▪ Las organizaciones con una cultura corporativa fuerte, y a la vez adaptable, ven
mejorar sus posibilidades de éxito a largo plazo.
▪ El viejo dicho “renovarse o morir” suele tener un
significado drástico en muchas empresas, que
deben plantearse renovar sus valores y, en
general, modificar elementos en su cultura
corporativa que les ayude a afrontar nuevos
escenarios.
▪ La percepción de la realidad puede verse
modificada por la cultura corporativa. Es, en
definitiva, la forma de entender el negocio y todo
lo que le rodea.

▪ En cualquier organización, la cultura corporativa cumple una serie de funciones
básicas, según Villafañe:
a) Ayuda a construir la identidad corporativa.
▪ Es un elemento de diferenciación, ya que es única, pues se alimenta de factores
exclusivos de una organización (historia, personalidad de su fundador, número de
empleados, etc.) incluso frente a empresas del mismo sector.
▪ Un buen ejemplo de diferenciación es IKEA, que se define desde su departamento
de recursos humanos de la siguiente forma:
▪ Una compañía que “Ofrece a las personas con sentido común la posibilidad de
crecer tanto personal como profesionalmente, asumiendo conjuntamente el
compromiso de crear un mejor día a día para ellos y sus clientes”.

b) Favorece la cohesión interna.
▪ La cultura corporativa une a sus miembros, otorgándoles un sentido de
pertenencia a un grupo, y les aporta orgullo corporativo.
▪ Por otro lado, es un factor decisivo en el desarrollo formativo de los empleados, y
marca el ritmo y grado de aprendizaje de éstos en la organización.

c) Implica al personal en el proyecto empresarial.
▪ Se crea una conexión entre los valores personales y los de la empresa. El individuo
percibe su éxito personal en relación con el éxito de la organización, haciendo suyos los
valores y cultura de la compañía.
▪ Esto sólo es posible a través de la motivación y la satisfacción en el trabajo.
▪ Tradicionalmente esto viene dado a través de mejoras económicas, pero en los
últimos años muchas grandes organizaciones ofrecen numerosos elementos
que buscan mejorar las condiciones laborales ofrecer ambientes de trabajo
más apetecibles, más allá del simple aumento de sueldo.
▪ Por supuesto, esto no significa que se trabaje menos. En muchas ocasiones, es justo lo
contrario. Pero el trabajador que debe quedarse a trabajar de madrugada en un pico de
trabajo sabe que tiene comida gratis cuando le apetezca hacer un descanso. E incluso
podrá dedicar 15 minutos a que un masajista de la empresa le dé un masaje en el cuello.
Quizá haga buena noche, y sienta que trabajará más relajado si baja con su portátil a
una de las zonas verdes… al final, la labor de la empresa se reduce a facilitar al
trabajador un entorno adecuado para llevar hasta el límite todo su potencial.

▪ El trabajador motivado que disfruta con lo que hace es un profesional
productivo, implicado y comprometido. Y la mejor manera de conseguirlo es a
través de la vía emocional, donde convergen los intereses individuales y corporativos.
▪ La lista Best Workplace España (http://www.greatplacetowork.es/) destaca anualmente a
las empresas en las que “se trabaja mejor”. Esta clasificación se realiza a través de
una encuesta a más de 1000 trabajadores de 250 empresas. Las preguntas de la
encuesta se refieren a tres aspectos: ¿Confía en sus superiores?, ¿siente orgullo por
lo que hace? y ¿se siente cómodo con sus compañeros?
▪ En el año 2023 la compañía ganadora con 1000 o más empleados fue Lilly, S.A.
https://forbes.es/ultima-hora/232839/lilly-la-mejor-empresa-para-trabajar-en-espana-segun-el-ranking-de-great-place-to-work/

d) Determina el clima interno.
▪ La mejora de las condiciones laborales tiene ventajas en muchos aspectos.
▪ Puede provocar una reducción del absentismo, por ejemplo, como ha sucedido en el
grupo Novartis ofreciendo programas en torno a la salud que permite a sus
empleados disfrutar de un estilo de vida más saludable, tanto dentro como fuera del
trabajo.
▪ El buen clima laboral es más fácil de alcanzar en entornos pequeños, donde se
favorece el contacto personal y se pueden establecer relaciones basadas en la
confianza. De hecho, en el último listado del Instituto Great Place to Work en España,
donde por primera vez se ha hecho una división de las empresas por número de
empleados, se han detectado algunas diferencias llamativas entre las pymes y el resto
de las empresas clasificadas.
▪ El 87% de los trabajadores de las pymes se divierte celebrando juntos las ocasiones
específicas, frente al 80% de los de las grandes; un 69% frente a un 64% percibe que su
empresa se esfuerza por favorecer la conciliación; y un 75% frente a un 68% considera
que en su entorno laboral se va con la verdad por delante.

▪ Una de las conclusiones que pueden extraerse de estos datos es que existe un
buen número de medidas que pueden tomarse para mejorar el entorno de trabajo
que no suponen un desembolso importante para la empresa.
▪ Muchas veces no es tanto un problema de dinero, como de preocupación, interés y
espíritu creativo.
▪ Algunos de los factores claves que los expertos destacan a la hora de hacer un
entorno de trabajo más atractivo son:
▪ Credibilidad.
▪ Respeto y trato justo
▪ Compañerismo
▪ Flexibilidad horaria que permita
la conciliación de la vida
laboral y personal

4. TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
22
▪ Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones, que se traducen
en distintas formas de cultura, según Villafañe:
▪ 4.1. LA CULTURA DEL PODER
▪ 4.2. LA CULTURA DE LA FUNCIÓN
▪ 4.3. LA CULTURA DE LA TAREA
▪ 4.4. LA CULTURA DE LA PERSONA

4.1. LA CULTURA DEL PODER
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▪ Se da en organizaciones con una figura central muy fuerte, orgullosas y jerarquizadas según
la distancia al centro del poder.
▪ En el caso de Apple, el resurgimiento de la empresa a partir de 1999 se produjo alrededor de la
figura de Steve Jobs.
▪ Su imagen era la de un hombre comprometido con la marca, que buscaba nuevas y originales
vías de comercialización de sus productos y servicios.
▪ Uno de los inconvenientes de estas organizaciones es que la salud de la empresa se
relaciona directa y literalmente con la salud de su figura central, por lo que un simple rumor
afecta de manera demoledora a toda la compañía (En octubre de 2008 un post falso en la web
de la CNN anunció su muerte, tras lo cual las acciones de Apple cayeron a su valor más bajo del
año).
▪ Sin embargo, medio año después de la muerte de Steve Jobs, su valor en bolsa se ha disparado
un 80% desde entonces, y presenta unos estupendos datos fiscales, con un aumento del 94% en
los beneficios anuales, lo que ha puesto fin a los rumores sobre la deficiente gestión de Tim Cook.

4.2. LA CULTURA DE LA FUNCIÓN
24
▪ Se centra en la burocracia y la racionalización.
▪ En ella, la descripción exacta de las funciones profesionales es más importante que las personas
que las ejecutan.
▪ El poder viene dado por la posición en un organigrama estricto, lo que por otro lado favorece
la estabilidad laboral y permite predecir el futuro profesional.
▪ En consecuencia, suelen ser organizaciones en las que es muy difícil mantener motivados a los
empleados.

4.3. LA CULTURA DE LA TAREA
25
▪ El objetivo principal es llevar a cabo un proyecto específico, facilitando las herramientas
necesarias para lograrlo con rapidez y eficacia.
▪ Algunos de los miembros de la organización pueden reunirse en grupos ad hoc para la realización
del proyecto y, posteriormente, retornar a sus áreas de origen.
▪ La fuente de poder es la experiencia, y prima la flexibilidad y el trabajo en equipo.
4.4. LA CULTURA DE LA PERSONA
▪ Se encuentra en organizaciones formadas por profesionales acostumbrados a trabajar
individualmente, muy cualificados, que no trabajan de acuerdo a una estructura.
▪ Suele encontrarse en empresas de consultoría, bufetes de abogados, etc.

Sea cual sea el tipo de cultura corporativa que defienda una
organización, existen todo tipo de medios para potenciarla y
hacer que los trabajadores se sientan identificados
Mercadona propone un modelo de calidad total basado en
valores y verdades universales centrado en: “El jefe”, “El
trabajador”,

▪ “El Jefe”
▪ Fomentar el diálogo y la comunicación directa con los “Jefes”.
▪ Máxima calidad al mínimo precio: Producto Recomendado.
▪ Volver a la sencillez para reducir precios con un surtido eficiente y de calidad.
▪ Carro Menú: el carro de la Compra Total de mayor calidad y más barato del mercado.
▪ Proximidad y cercanía.
▪ Innovación transversal orientada a sus necesidades (producto, tecnología, concepto y
procesos).
▪ Siempre Precios Bajos (SPB): estabilidad en los precios, sin ofertas ni promociones.
▪ Prescripción: “El Jefe” en el centro de las decisiones, para ofrecerle, en cada
momento, los productos con la mejor relación calidad-precio del mercado.

▪ “El Trabajador”
▪ Estabilidad (contrato fijo), desarrollo profesional y promoción interna.
▪ Conciliación familia-trabajo: iniciativas pioneras como, entre otras, no abrir los
supermercados en domingo.
▪ Modelo de gestión de Recursos Humanos basado en el liderazgo y la Cultura del
Esfuerzo y del Trabajo.
▪ Transparencia y participación en los beneficios de la compañía.
▪ Formación necesaria y continua para el desempeño de las tareas del puesto de
trabajo.

▪ “El Proveedor”
▪ Estabilidad y contratos de por vida.
▪ Acuerdos a largo plazo, comunicación y transparencia en la relación.
▪ Vertebración de la actividad productiva para crear desarrollo y riqueza.
▪ I+D+doble i (Investigación + Desarrollo + Innovación, apoyados en la palanca de la
Inversión).
▪ Impulso a la innovación y a la optimización de procesos para ofrecer el producto con la
mejor relación calidad-precio.

▪ “La Sociedad”
▪ Compromiso con el desarrollo social y económico de las zonas donde se tiene
presencia.
▪ Productividad social:
▪ Producir más con menos recursos naturales.
▪ Transporte sostenible.
▪ Objetivo de “ser invisible” en el entorno donde desarrolla su actividad.
▪ Diálogo permanente, participación activa y cercanía.
▪ Formar e informar del modelo de empresa y de la planificación de sus actividades y
▪ Adherida al Pacto Mundial en defensa de los valores fundamentales en materia de
Derechos Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción.

▪ “El Capital”
▪ Crecimiento constante y sostenible.
▪ Reinversión de los beneficios.
▪ Innovación como factor de competitividad.
▪ Apuesta por el largo plazo.
▪ Incremento de la productividad gracias a la mejora y estandarización de los procesos.

5. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
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▪ Es la prioridad con la que una organización afronta sus objetivos, y forma parte esencial de
la cultura empresarial junto con las políticas de gestión, la filosofía, etc. Las más comunes
son:
▪ 5.1. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
▪ 5.2. ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS
▪ 5.3. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
▪ 5.4. ORIENTACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN
▪ 5.5. ORIENTACIÓN HACIA LOS COSTES
▪ 5.6 ORIENTACIÓN HACIA LA TECNOLOGÍA

5.1. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
33
▪ Estas compañías adecúan su trabajo a las necesidades de los clientes, son
conscientes de la importancia de mantener un contacto regular con ellos y destinan
suficientes recursos a su servicio de atención al cliente.

5.2. ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS
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▪ En este caso, la prioridad de la organización es la búsqueda de talentos, atención a la
formación y, en líneas generales, una mejora en las condiciones laborales.
▪ Sin embargo, la mayor parte de las empresas no están preparadas para el reto de buscar,
motivar y retener trabajadores con grandes capacidades.
▪ La cuestión no es sólo cómo dar con los talentos, sino ser capaces de ofrecerles un
destino atractivo a sus capacidades.
▪ Los expertos señalan que los más jóvenes demandan flexibilidad, libertad
profesional y más incentivos. Además, dedicar toda su carrera profesional a una
organización no entra en sus planes, ya que consideran habitual cambiar de
empresa cada dos o tres años. Así pues, las compañías se enfrentan al peligro de que
estos jóvenes talentos las abandonen si no obtienen exactamente lo que buscan.
▪ PWC lo confirma: “Las pautas de movilidad de los profesionales cambiarán de forma
significativa, valorarán más el interés de la oportunidad profesional que la retribución,
sin necesidad de volver a casa hasta el final de su carrera.

5.3. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
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▪ Lo primero para la organización es la planificación y control de los plazos, definición de
objetivos, etc.
5.4. ORIENTACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN
▪ Considera fundamental la inversión en I+D, así como la experimentación en la mejora
de procesos y una predisposición al aprendizaje.
▪ Por ejemplo, Tesla, marca de automóviles eléctricos ubicada en Silicon Valley que ha tenido la
valentía de desafiar las estructuras clásicas del mercado automovilístico, proponiendo
vehículos eléctricos en el segmento de gama alta y además proporcionando estaciones
gratuitas de recarga (Superchargers) alimentadas con energía solar.
5.5. ORIENTACIÓN HACIA LOS COSTES
▪ En este caso, las prioridades son el ahorro, el control de costes y la eficiencia en los
resultados.

5.6. ORIENTACIÓN HACIA LA TECNOLOGÍA
36
▪ Considera esencial realizar inversiones importantes en tecnología en todos los niveles de la
empresa.
▪ Los grandes grupos empresariales son conscientes de que la orientación estratégica
es clave en todas estas áreas y en la actualidad, no es raro que realicen fuertes
inversiones comprando espacios en los que construir ciudades corporativas, que
además de fortalecer su cultura corporativa, potencian el desarrollo estratégico.
▪ Es el caso de “Ciudad de Santander”, (Boadilla del Monte), de Telefónica y de BBVA te
(Las Tablas, Madrid), o de Repsol (Arganzuela, Madrid).
▪ Algunas de las ventajas que presentan estas empresas para reforzar su cultura corporativa y
desarrollar un planteamiento estratégico son:
▪ Ahorrar costes, aumentando la productividad y la eficiencia.
▪ Facilitar la comunicación informal entre la plantilla.
▪ Ayudar a difundir una fuerte cultura corporativa.
▪ Mayor seguridad y confort.

6. EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE LA CULTURA CORPORATIVA
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▪ Si las organizaciones desean ser competitivas en el escenario actual, sus gerentes
deben ser conscientes de la necesidad de adaptarse a nuevas situaciones, y
preocuparse por lo que piensan y sienten las personas. Esto puede suponer en
algunos casos un cambio drástico en su filosofía, una transformación.
▪ En este proceso de cambio se encuentran la gran mayoría de las grandes organizaciones.
Y los datos demuestran que, en muchos casos, no serán capaces de afrontar ese
cambio con éxito. Según los expertos, la principal dificultad suele estar en la falta de
experiencia y compromiso “con” los trabajadores.
▪ Conscientes de la necesidad de cuidar a sus profesionales, muchas empresas intentan
mejorar la relación con sus plantillas, realizando un cambio en su cultura corporativa.
▪ Las políticas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal son, en
realidad, un plus al salario mensual. Una paga extra emocional que favorece el
compromiso del personal. Cada vez son más las empresas que apuestan por el
desarrollo de este tipo de políticas como una necesidad vital para la compañía, y es
habitual que se pongan en marcha programas de gestión del cambio en el ámbito de
recursos humanos.

▪ La idea es que trabajar puede ser beneficioso para la vida familiar, y no una
dificultad entre la persona y su familia. Esta situación crítica repercute tanto en su
rendimiento laboral como en su relación familiar.
▪ Un estudio de PWC confirma que desde el 2020 los profesionales de todo el mundo
esperan flexibilidad horaria y calidad de vida.
▪ En el caso español, diferentes informes apuntan datos interesantes sobre la relevancia
y oportunidad del trabajo flexible.

7. RESUMEN DEL CAPÍTULO
39
▪ La cultura corporativa es un elemento de vital importancia en las empresas hoy en día.
Interesa conocer qué piensan y sienten las personas que trabajan en ellas. Conseguir que estén
satisfechas se traduce en ventajas competitivas para la empresa.
▪ El concepto de cultura corporativa engloba aspectos como la filosofía de la empresa, los
valores, el clima laboral, las normas y reglas de una organización. Se podría decir que es la
parte más humana de las organizaciones.
▪ Esos valores son los cimientos de la cultura corporativa, y son los que realmente marcan la
diferenciación entre empresas, ya sea al potenciar la formación de los trabajadores, motivar al
personal para no caer en el absentismo, o apostar por la conciliación de la vida laboral y personal.
▪ Para ello, algunas empresas están comprando terrenos donde construyen ciudades
corporativas y concentran a sus integrantes no solo para ahorrar costes, sino también facilitar la
comunicación, y ofrecer de manera eficiente servicios que mejoran las condiciones laborales.
▪ Cada vez más compañías están descubriendo que la mejor manera de fortalecer su cultura
corporativa es escuchando a los empleados. Por ello, están desarrollando políticas de
conciliación de la vida laboral, familiar y personal, potenciando el liderazgo y gestionando el
talento de las personas en todos los niveles de la empresa.

Bibliografía recomendada para la compresión del tema
40
PINTADO BLANCO, María Teresa
SÁNCHEZ HERRERA, Francisco
Imagen corporativa: influencia en la gestión empresarial.
ESIC editorial, 2013
https://www.casadellibro.com/libro-imagen-corporativa-influencia-en-la-
gestion-empresarial-2-ed/9788473568975/2094283

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