estudio

1. UNIVERSIDAD NACIONAL
ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE
LA CANTUTA
GESTIÓN DE LA CALIDAD Y
CULTURA ORGANIZATIVA
Docente: Dr. Godofredo Illa S.
Asignatura: Gestión de la Calidad - A6 - IX
Alumnos: - Chambi Chahuyo, Josue
- Pujaico Palacios, Jorge Luis
- Teves Rios, Thais Natali

2. GUÍA DE HOY
DE QUÉ HABLAREMOS
¿Qué es una cultura de Calidad?
¿Cómo está compuesta la Cultura Organizacional?
Funciones de la cultura
Culturas fuertes vs. Culturas débiles
La cultura organizativa en el ámbito de la calidad
Ideario de la calidad: valores y creencias
Cultura de la calidad y el contexto cultural
Las palancas del cambio
Métodos de cambio para una cultura de calidad
Mecanismo para regular la cultura organizacional
Ejemplos de compañias con culturas fantásticas

3. ¿QUÉ ES CULTURA DE
CALIDAD?
Conjunto de valores, principios,
políticas, paradigmas, infraestructura,
sistemas y comportamientos
enfocados a identificar y satisfacer las
necesidades de los clientes, siempre y
cada vez mejor.

4. Cultura Organizacional
(E. Schein)
Cultura patrón de supuestos básicos compartidos, que el
grupo ha aprendido a medida que resolvía sus
problemas de adaptación externa e integración interna,
que funcionó lo suficientemente bien como para ser
considerado válido, y que por lo tanto, es enseñado a los
nuevos miembros de la organización como la manera de
percibir, pensar y sentir en relación con dichos
problemas.
Definición

5. La cultura organizacional se manifiesta en tres niveles:
¿Cómo está compuesta la Cultura
Organizacional?
Nivel
de
abstracción
Supuestos Básicos
Valores Adoptados
Costumbres
-
+
1 Visión del mundo
“deber ser”
Patrones de
comportamiento
2
3

6.  LOS SUPUESTOS BÁSICOS
Definición
Los Supuestos Básicos son creencias, valores, códigos éticos y morales e ideologías que se
encuentran tan arraigadas que tienden a salir de la conciencia.
Son percepciones acerca de la verdad, la realidad, las maneras de pensar y de sentir, que
se han desarrollado a través de éxitos repetidos resolviendo problemas a lo largo de
períodos de tiempo extendidos.
Una organización puede mantener
supuestos básicos en dos ámbitos.
La relación de la
organización con su
entorno.
El proceso de
integración interna
de la organización.

7.  VALORES ADOPTADOS
Dos elementos que
forman los Valores
Adoptados:
Creencias
Valores
Son las visiones mentales sobre la
verdad y la realidad: lo que las personas
consideran verdadero o falso
Se encuentran en el nivel de la
conciencia.
Representa lo que “se debe” y “no
se debe” hacer dentro de la
organización
Es el “deber ser” que muestra la
organización.

8.  LAS COSTUMBRES
Tres componentes
principales:
Lenguaje
Ceremonias y
Celebraciones
Patrones de
Comportamiento
Sirve para:
Que los miembros de la organización se
comuniquen efectivamente
identificar rápidamente a los miembros
de un grupo o subgrupo.
Ponen la cultura en exposición
Son conductoras simbólicas del
sentido a los externos e internos.
Son patrones de actividades
rutinizadas, que a través de la
repetición comunican información a
partes importantes de la organización.

9. Según la síntesis realizada por Ashkenasy, Wilderon y Peterson (2000) a partir de
trabajos anteriores, la cultura de una organización queda definida por siete
dimensiones:
I. Innovación y propensión a correr riesgos: Grado en el que se
alienta a los empleados para que innoven y corran riesgos; en qué
medida arriesgarse es visto como un comportamiento deseable.
II. Minuciosidad: Medida en la que se espera que los miembros de la
organización muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a
los detalles.
III. Orientación a los resultados: Grado en el que la dirección se
centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos
para conseguirlos.

10. IV. Orientación a las personas. Medida en la que la gerencia toma en
consideración los efectos que tienen o tendrán sus decisiones sobre
las personas.
V. Orientación a los equipos. Grado en el existe preferencia por
organizar y asignar las tareas a equipos, en vez de a individuos.
VI. Agresividad. Grado en el que las personas son osadas y
competitivas en vez de prudentes y cooperativas.
VII. Estabilidad. Medida en que las actividades de la organización mantienen el
estado de las cosas en vez de crecer.

11. Tiene un
papel de
definición de
fronteras.
Transmite un
sentido de
identidad a
los miembros
de la
organización.
Facilita la
generación de
un
compromiso,
más grande
que el interés
personal de un
individuo.
Incrementa la
estabilidad del
sistema social.
Sirve como un
mecanismo
de control que
guía y moldea
las actitudes y
el
comportamie
nto de los
empleados.
FUNCIONES DE LA CULTURA

12. CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
¿Cómo comienza una cultura?
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor
impacto en la cultura inicial de esa organización.
Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores.
El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones
facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre
todos los miembros de la organización.

13. FUNCIONES DE
LA CULTURA
Innovación y
toma de
riesgos. Atención al
detalle.
Orientación a
los resultados.
Orientación
hacia las
personas.
Orientación al
equipo.
Manejo de la
agresividad.
Estabilidad.
Control.
Sistemas de
Incentivos.
Modelo
Comunicacion
al.
Tolerancia al
conflicto.

14. CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES
Organizaciones donde
los valores claves se
exaltan con intensidad
y están ampliamente
compartidos por lo
que estas culturas
ejercen una mayor
influencia sobre los
empleados.
Organizaciones donde
los valores son poco
claros y débiles, poca
adhesión e
identificación de los
miembros a la cultura
institucional.
CULTURAS
FUERTES
CULTURAS
DÉBILES

15. ¿CÓMO SE ESTUDIA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
Métodos cualitativos
Entrevistas.
Discusiones de grupo.
Test de las 20 frases.
Métodos cuantitativos
Cuestionarios.

16. ¿CÓMO MODIFICAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
• Williams, Dobson y Walters (1989): Principales estrategias de modificación de la cultura en
organizaciones del UK.
• Cambios en creencias y valores:
– Formación.
– Métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora, etc.).(Valores
congruentes)
– Role playing.
• Cambios en patrones de conducta:
– Formación
– Nuevos sistemas de recompensas
• Cambios de personal: Las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que pueden
resultar en cambios en los valores y creencias dominantes.
• Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias que pueden
producir cambios en los valores.

17. EN SÍNTESIS
X Reconocer la cultura organizacional, sus
modos de reproducción y transmisión, posibilita
la adaptación crítica, a los cambios del entorno y
la resolución de los conflictos.
X Se requiere: Conocimientos, competencias y
una visión compartida de transformación del
lugar de trabajo en un espacio saludable.

18. La cultura organizativa en el ámbito
de la calidad
Muchos autores han señalado la importancia y la
necesidad de un cambio cultural en aquellas
empresas que implantan sistema de gestión de
calidad. Como atkinson 1990 o drennan1992.
Mencionan que la implantación de la gestión de
calidad requiere y exige un cambio en la cultura
de la organización que no puede ni deber ser
menos valorada.

19. IDEARIO DE LA CALIDAD: PRESUNCIONES,
PRINCIPIOS Y VALORES
La cultura de calidad se entiende como un subconjunto
de la cultura organizativa que marca el punto de
referencia para establecer la definición de la calidad de
la empresa, el enfoque de gestión de la calidad
dominante y el conjunto de valores principios
asociados.
Para Hill, se trata de una cultura que nutre relaciones
sociales basadas en la confianza y respeto a las
personas un sentimiento compartido de pertenecía a la
organización y la creencia de que el esfuerzo por
mejorar continuamente redundara en el bien común.

20. ¿Entonces podemos decir que
solo existe un ideario único?
Un ideario de la cultura de calidad no es uniforme, ni
único, tiene un proceso de evolución a través del
tiempo desarrollando nuevos enfoques.
El ideario de la cultura de la calidad varía según la
dirección de la organización define y cualifica el
sistema de gestión de la calidad.
Se puede decir que la cultura de calidad adoptada
por una empresa dependerá de factores
relacionados con el entorno nacional y sectorial de la
organización y repercutirá en el ideario adoptado.
Misión
Visión
Valores

21. IDEARIO DE LA CALIDAD: VALORES Y
CREENCIAS
Difundir la cultura de la calidad implica ganarse la confianza de las personas,
para que estén de acuerdo con los objetivos de la empresa, se sientan parte
fundamental de la toma de decisiones y sobre todo, que estén orgullosos de
trabajar en dicha empresa.
La calidad debe ser mostrada a empleados, proveedores y clientes, debe ser
incorporada en los valores de la organización y en su cultura. Estos valores
solo será real si se practicada, no estando sólo en las reglas de la empresa o
en la cabeza de algunos directivos.

22. VALORES NUCLEARES PARA EL ENFOQUE DE LA GCT

23. ESTILO DE CALIDAD
Encontrar una definición al estilo dela calidad es casi en
vano, porque el ideario puede dar lugar a diversos
estilos en distintas organizaciones, hasta en distintos
ámbitos de una misma organización.
Podemos decir que una organización con una la cultura
de la calidad establecida de un servicio extraordinario o
asumir un riesgo personal para asegurarse de que sirve al
cliente correctamente para satisfacer sus necesidades.

24. CULTURA DE LA CALIDAD Y EL CONTEXTO
CULTURAL
Recordemos que el modelo de
calidad total y su ideario, se han
forjado en Japón, la cultura
japonesa que es muy diferente a
gran parte de países del
occidente. Debemos tener en
cuenta esto, en qué medida la
cultura de un país actuara como
barrera o facilitador en el
proceso del cambio cultural.
La cultura de la calidad se
verá afectara por factores
del contexto organizativo
que repercutirán en el
ideario y el estilo que una
empresa finalmente ha
adoptado.

25. DISTANCIA AL PODER
• La distancia de poder se refiere a la medida en que los miembros menos poderosos
de las organizaciones e instituciones (como la familia) aceptan y esperan que el
poder se distribuya de forma desigual.
AVERSIÓN A LA INCERTIDUMBRE
• Tolerancia de una sociedad de la incertidumbre. Se trata de una dimensión que
mide la manera en que una sociedad aborda las situaciones desconocidas, los
acontecimientos inesperados y la tensión del cambio.
ORIENTACIÓN AL LOGRO INDIVIDUAL
• El grado en que las personas se integran en los grupos. Esta se refiere al grupo
más que al individuo. Las culturas que son individualistas dan importancia a la
obtención de los objetivos personales. En las sociedades colectivistas, los
objetivos del grupo y su bienestar se valoran por encima de los del individuo.

26. El proceso de cambio cultural en la literatura
de Gestión de la Calidad
• Las palancas del cambio
X El equipo directivo debe transmitir con
claridad la nueva visión y concienciar sobre los
principios de la GCT.
X El cambio cultural requiere el liderazgo de la
dirección y que los miembros de la organización
crean en la sinceridad y confíen en la integridad
de sus directivos.

27. El proceso de cambio cultural en la literatura de
Gestión de la Calidad
• Las palancas del cambio
X Deben modificarse los sistemas de evaluación y
control del rendimiento en orden a lograr que los
miembros de la organización tomen
responsabilidades sobre la calidad y dediquen parte
de su tiempo y de sus esfuerzos a la mejora continua
de procesos, productos y servicios.
X Los sistemas de incentivos deben recompensar a
quienes realicen dichos esfuerzos, ser más equitativos
y fomentar el espíritu de grupo.

28. Personal de
calidad
Decimos mejora de la calidad personal cuando en la persona existe autodominio,
responsabilidad, sentido de compromiso, fortaleza de producir, credibilidad en su
conducta, empeño y espíritu de servicio, en otras palabras, cuando representa
valores humanos fundamentales eso y más como: creatividad, voluntad y decisión
así lo afirmo (Aguirre, 2013).
Tiene sus metas y
objetivos
claramente
definidos.
Tiene gran
confianza en sí
mismo.
Tiene un sentido
claro de los valores.
Es responsable.
En sensible y
emotivo a las
necesidades de los
demás.
En altamente
disciplinado.
En creativo y con
un grado alto de
iniciativa .

29. El proceso de cambio cultural en la literatura de
Gestión de la Calidad
• Las palancas del cambio
X Es necesario establecer múltiples canales de
comunicación que faciliten la transparencia, eviten
rumores y malentendidos y hagan llegar la información
y el conocimiento a los niveles operativos.
X Como soporte estructural a estos flujos de
información se propone la creación de equipos de
trabajo que faciliten la comunicación directa y la
participación. Junto con estas propuestas se presentan
otras, como el establecimiento de estructuras
orgánicas.

30. La dirección crea una visión clara y explícita respecto a los valores, principios y normas de actuación deseables.
Estilo de dirección participativo y comportamiento ejemplar de la dirección.
Se crean equipos de trabajo y se alienta la formación natural de grupos que faciliten la participación y la
comunicación abierta y espontánea.
Modificación de los sistemas de evaluación y recompensa para hacerlos coherentes con los valores y
principios deseados.
Acciones continuadas de formación para que los miembros de la organización puedan comprender las
intenciones de la dirección, la orientación del cambio y el sentido y utilidad de los nuevos sistemas de trabajo,
técnicas y herramientas de la Gestión de la Calidad.
PROPUESTA PARA EL PROCESO DE C.C. SEGUN LA LITERATURA DE LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Se propone un proceso de cambio cultural en el que destacan las siguientes fases y cursos de
acción:
1
2
3
4
5

31. Establecer un proceso gradual para no levantar recelos; tomar el
tiempo necesario; realizar pruebas piloto si se considera conveniente.
Tomar en consideración la/s cultura/s preexistente/s.
Identificar, apoyar y trabajar con los líderes reconocidos, con
independencia de su carácter no formal.
Tratar a las personas con respeto y dignidad y plantear cambios en
positivo, de forma constructiva.
6
7
8
9

32. MÉTODOS DE CAMBIO
Método de Lewin (Davis y Newstrom, 1991) este procedimiento se basa en una
metodología muy simple que involucra los siguientes pasos:
Movimiento
Recongelamiento
Descongela-
miento
En este paso se prepara a la
organización en su conjunto para
entrar al cambio mediante la
explicación del problema o la situación
que se enfrenta.
En esta parte del proceso, los
individuos efectúan el cambio
necesario, guiados por la dirección.
Dicho cambio se debe hacer en dos
niveles culturales: el de aceptación y
el de valoración del cambio.
Los hábitos incluidos en el punto anterior,
al ser asimilados lentamente por los
miembros del equipo, se internalizan y se
vuelven parte de la cultura.

33. MÉTODOS DE CAMBIO
Método de Edgar Schein (1993) este autor propone el uso de mecanismos básicos para
cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Según su método, existen dos tipos de
mecanismos.
Primarios
• Son los que actúan cuando se crea una organización, por lo general como
resultado del estilo de trabajo del líder; por ejemplo, lo que atrae la
atención de los líderes, lo que miden y controlan regularmente; cómo se
reacciona en situaciones de crisis e incidentes difíciles, etc.
Secundarios
• Los mecanismos secundarios son: el diseño tanto organizacional como
estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseño de
espacios físicos, fachadas o edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos
acerca del personal, etc.

34. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
Mediante el liderazgo se define la cultura deseada que regula el
comportamiento de todo el personal, desde los altos directivos hasta el
personal operativo.
El grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de
los subordinados influye, en gran medida, en el desarrollo de una cultura de
calidad. Ello depende no sólo de las cualidades del personal, sino también
de las del líder, del tipo de supervisión que utilice y de la compatibilidad
entre la cultura organizacional y la de los individuos.
La administración debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual
como técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los
esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información
relevante de manera clara, oportuna y confiable.

35. FALLAS COMUNES EN LOS PROCESOS DE
CAMBIO HACIA LA CALIDAD
Problemas mal definidos
Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no se tiene bien determinada la razón de lo que se desea
modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el tema
aparecerán durante el proceso, lo cual dificultará el cambio planeado.
Objetivos mal definidos.
Este problema ocurre por no tener una guía clara de las razones del cambio ni de los resultados deseados. Esto
conduce a esfuerzos ambiguos que, al no tener una dirección, pueden frustrar el cambio y causar problemas
adicionales
Sobrevaluación del enfoque racional.
Muchas veces se supone que con el solo hecho de explicar las razones para lograr el cambio la gente lo hará, y
esto no es posible, pues el cambio de hábitos implica un contenido emocional que tiene su propio proceso y que
debe controlarse.

36. MECANISMO PARA REGULAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Políticas y normas de comportamiento
- Es fundamental definir las
políticas en función del
comportamiento que se desea
del personal.
- Las políticas surgen de un
proceso de reflexión profundo y
no deben elaborarse a la ligera.
- La forma de definir las
políticas no puede ser
democrática ni delegada a
alguien que no tenga la visión
global y futura de la
organización.
- Las políticas de
comportamiento se plasman en
lo que se conoce como código
de conducta o código de ética.
- Las normas se derivan de
las políticas que tratan de
definir de manera más
específica los
comportamientos que no se
permiten.
- Las normas deben
difundirse, preferentemente
desde la inducción de una
persona a la organización o
a un nuevo puesto.
- No se debe tolerar el
incumplimiento de una
norma, pero sí reforzar
positivamente su
cumplimiento habitual.
POLÍTICAS
NORMAS

38. GOOGLE
 Google ha sido sinónimo de una buena cultura
organizativa desde hace años. Ofrece comidas
gratis, viajes y fiestas para empleados, bonos
financieros, conferencias con ejecutivos de alto
rango, gimnasios, la posibilidad de llevar a tu
perro a la oficina, etcétera. Los colaboradores de
Google son conocidos por ser lo mejor que hay
en la industria.
 Qué puedes imitar: Hasta las mejores culturas
corporativas tienen que reinventarse conforme
las empresas van creciendo. Una buena cultura
genera un negocio exitoso y requiere que el trato
a los empleados evolucione con ella.

39. FACEBOOK
 Facebook es una compañía que ha tenido un
crecimiento masivo y que tiene una cultura
laboral única.
 Facebook ofrece, como otras empresas, mucha
comida, la opción de comprar acciones en la
empresa, oficinas abiertas, lavandería,
comunicación abierta, una atmósfera que
impulsa el crecimiento personal, aprendizaje y
otros grandes beneficios.
 La compañía tiene salas de conferencias,
edificios separados y espacios abiertos donde
muchos ejecutivos, incluido el director
ejecutivo Mark Zuckerberg, trabajan al aire
libre junto a empleados comunes.

40.  Hotel Marriott Perú
 PRIMERA PARTE (PRIMEROS 3 DÍAS)
Se emplean sesiones divertidas y dinámicas para inducir
al colaborador en la cultura Marriott.
 SEGUNDA PARTE (60 días)
A los 60 días de contratación se les da la segunda parte
de la formacion que dura 8 horas. El tema principal es la
Retroalimentación y mejores formas de comunicarse.
 TERCERA PARTE (90 días)
A los 90 días participan en la tercera sesión, cuyos temas
principales son: Alineación de los objetivos
Departamentales y del hotel.
FUENTE: GREAT PLACE TO WORK 2019