Lia de Falquez Consultoria en Imagen Coaching Ejecutivo liadefalquez@gmail.com http://liadefalquez.blogspot.com/ http://liadefalquez.com/ Bogotá

1. EL LÍDER
La literatura del “Management” aumenta cada año, casi en progresión geométrica,
y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros, publicaciones, cursos, seminarios y
talleres dedicados a los líderes.
Se debate si los líderes nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a
relacionar las características actuales de los líderes con las que tenían quienes
dirigían a los primeros “homo sapiens”; si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder
es o no diferente de ser un “manager”, un directivo; sobre cuáles son o deberían ser
sus características, habilidades y actitudes. Desde la mitad de los años 90 , se
estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se definen sus
competencias esenciales en función de aquélla.
A pesar de la confusión que generan tanta información y tantos puntos de vista,
parece que se está logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas
características esenciales de los líderes:
a) Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organización humana.
No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las
relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se
trabaja, generan tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas
normales del trabajo, que tenemos que reconocer como inevitables;
envidias, rivalidades (hace falta una buena “desintoxicación” para reconocer
que nunca los rivales están dentro de la empresa, siempre están fuera),
prepotencias, posiciones narcisistas, persecutorias, etc. Desde una
perspectiva superficial todas estas manifestaciones pueden parecer
patologías y lo son el alguna medida. Pero desde otra, pueden verse también
como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora
de la organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la
neutraliza, puede aprovecharla creativamente. ¿Quién le desintoxica a él?
b) Revelan sus debilidades.
Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano. Cuando un
líder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda
a que sus seguidores se sientan más a gusto, “en el mismo barco”. Si se
mostraran perfectos, invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados
no le ayudarían. Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para
mostrarse así.
¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en sí
mismo?
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2. c) Son sensibles, sensores, sensitivos.
Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos (por
supuesto los numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen
claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones
interpersonales funcionan o no. Detectan información sutil y los silencios.
Pero ser un sensor también puede crear problemas. Entre ellos el de
“proyectar” sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la
verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe
está distraído y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta
porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los
sensores se encuadre en la realidad.
¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
¿Quién ayuda a líder a entender que la amenaza del mercado no puede ser
entendida como incompetencia o incapacidad? ¿Qué es inevitable que sienta
ansiedad ante los procesos estratégicos tan complejos?
Fuente: “Why should anyone be led by you?”. Robert Goffee y Gareth Jones.
Harvard Business Review Septiembre-Octubre 2000
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