Análisis estructural dentro de la industria III (grupos estratégicos)
1. A N Á L I S I S E S T R U C T U R A L D E N T R O D E
L A I N D U S T R I A , PA R T E I I I
L I O N E L P I N E D A
1B A S A D O E N E L L I B R O “ E S T R AT E G I A C O M P E T I T I VA ” ( M I C H A E L E . P O RT E R ) , C A P Í T U L O 7
2. LionelPineda
L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S Y L A
P O S I C I Ó N E N C O S T O S
• He aquí otro fenómeno relativamente reciente en el
pensamiento acerca de la formulación de estrategias:
• la posición en costos es el único factor sustentable sobre
el cual construir la estrategia competitiva
• La compañía con los costos más bajos estará en
condiciones de invadir el territorio de otras áreas de la
estrategia en que se fundan otros grupos, como la
diferenciación, la tecnología o el servicio
• Esta idea resulta engañosa
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3. LionelPineda
L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S Y L A
P O S I C I Ó N E N C O S T O S
• La posición en costos bajos no es fácil de sostener
• En casi todas las industrias se dispone de muchas
estrategias para levantar barreras contra la movilidad o de
otra manera alcanzar una sólida posición estructural
• Esas estrategias suelen incluir conjuntos distintos y, a
veces, antagónicos de políticas funcionales
• La compañía que intenta lograr la máxima eficacia con una
estrategia rara vez será la que atienda las necesidades con
más esmero que otras
3
4. LionelPineda
L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S Y L A
P O S I C I Ó N E N C O S T O S
• La posición en costos bajos dentro del grupo estratégico tal vez
sea esencial, pero no es necesariamente importante ni la única
manera de competir
• A veces su obtención requiere un sacrificio en otras áreas de
la estrategia, como diferenciación, tecnología o servicio, en
las cuales se basan otros grupos
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5. LionelPineda
L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S Y L A
P O S I C I Ó N E N C O S T O S
• Los grupos estratégicos que compiten con otras bases que
no sean el costo bajo han de estar conscientes siempre del
diferencial existente entre sus costos y los de los globales de
costos bajos
• Si el diferencial es bastante grande, posiblemente se
convenza a los clientes para que prefieran esos
proveedores pese a que sacrifican la calidad, el servicio, el
adelanto tecnológico u otras áreas
• En este sentido, la posición relativa de costos entre los
grupos constituye una variable estratégica fundamental
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6. LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• Podemos considerar la formulación de una estrategia
competitiva dentro de una industria como la selección del
grupo estratégico en el cual competir
• La decisión quizá consista en escoger la que ofrezca el mejor
equilibrio entre el potencial de utilidades y los costos de
entrar en él; o tal vez haya que formar un grupo enteramente
nuevo
• El análisis estructural dentro de la industria revela los
factores que determinarán el éxito de un posicionamiento
estratégico
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7. LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• Para formular una estrategia es preciso ante todo
adecuar las fuerzas y debilidades de la empresa — en
particular su capacidad especial ó distintiva — a las
oportunidades y al riesgo del entorno
• Los principios del análisis estructural dentro de la
industria nos permitirán especificar de un modo más
concreto sus fuerzas, sus debilidades, su capacidad
especial ó distintiva, las oportunidades y los riesgos
del sector industrial.
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8. LionelPineda
L O S P U N T O S F U E R T E S Y D É B I L E S
• Fuerzas
• factores que crean las barreras
contra la movilidad y protegen
su grupo estratégico;
• factores que mejoran el poder
negociador de su grupo frente a
los compradores y proveedores;
• factores que aíslan su grupo de
la rivalidad de otras compañías;
• mayor participación en relación
con su grupo estratégico;
• Debilidades
• factores que debilitan las
barreras que protegen a su
grupo estratégico;
• factores que debilitan el poder
negociador de su grupo frente a
los compradores y proveedores;
• factores que exponen su grupo a
la rivalidad de otras compañías;
• participación menor en relación
con su grupo estratégico;
8
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
9. LionelPineda
L O S P U N T O S F U E R T E S Y D É B I L E S
• Fuerzas
• factores que permiten costos más
bajos para unirse a su grupo
estratégico que a otros;
• grandes capacidades de
implementación frente a su
estrategia en relación con los
competidores;
• recursos y habilidades que
permiten a la compañía franquear
las barreras contra la movilidad e
incorporarse a grupos estratégicos
más convenientes
• Debilidades
• factores que causan costos más altos
para incorporarse a su grupo
estratégico que a otros;
• menores capacidades de
implementación frente a su estrategia
en relación con los competidores;
• falta de los recursos y de las
habilidades que le permitirían a la
compañía franquear las barreras
contra la movilidad y afiliarse a
grupos estratégicos más
convenientes
9
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
10. LionelPineda
L O S P U N T O S F U E R T E S Y D É B I L E S
• Si las principales barreras contra la movilidad hacia un grupo
estratégico de la firma se basan — por ejemplo — en su
extensa línea de productos, en la tecnología de patente o en
las ventajas absolutas de costos logradas con la experiencia,
estas causas de las barreras definirán las fuerzas más
importantes de la empresa
• Si el grupo estratégico más deseable de la industria está
protegido por barreras basadas en la consecución de
economías de escala mediante la distribución cautiva y la
organización del servicio, la ausencia de este factor se
convertirá en una de sus debilidades
10
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
11. LionelPineda
L O S P U N T O S F U E R T E S Y D É B I L E S
• El análisis estructural nos da los criterios para
identificar sistemáticamente las principales fuerzas y
debilidades de la empresa respecto a sus
competidores
• Ni unas ni otras son permanentes; pueden cambiar a
medida que la evolución de la industria altere la
posición relativa de los grupos o que las compañías
innoven o inviertan para cambiar su posición
estructural
11
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
12. LionelPineda
L A S F U E R Z A S Y D E B I L I D A D E S
E S T R U C T U R A L E S Y D E I M P L E M E N TA C I Ó N
• Las estructurales se basan en las características intrínsecas
de la industria, entre ellas barreras contra la movilidad y los
determinantes del poder negociador relativo
• Son relativamente estables y difíciles de superar
• Las de implementación, basadas en las diferencias con
que una empresa puede realizar las estrategias, dependen
del personal y las capacidades de los ejecutivos
• Son de índole más efímera aunque necesarias
12
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
13. LionelPineda
L A S O P O R T U N I D A D E S E S T R AT É G I C A S
• Pueden dividirse en varias categorías:
• formar un nuevo grupo estratégico;
• dejar un grupo para unirse a otro situado en una
posición más favorable;
• fortalecer la posición estructural del grupo actual o la
posición de la compañía en él;
• dejar un grupo para unirse a otro y fortalecer su
posición estructural.
13
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
14. LionelPineda
F O R M A R U N N U E V O G R U P O
E S T R AT É G I C O
• Los cambios o la evolución de la tecnología en la
estructura de una industria a menudo ofrece la
posibilidad de incorporarse a un nuevo grupo con una
situación favorable
• Una compañía de gran visión podrá percibir la existencia
de ese tipo de grupo en el que sus rivales no reparan
• El análisis estructural ayuda a dirigir el pensamiento
hacia áreas de cambio capaces de dar magníficos
resultados
14
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
15. LionelPineda
F O R TA L E C E R L A P O S I C I Ó N E S T R U C T U R A L D E L G R U P O
A C T U A L O L A P O S I C I Ó N D E L A C O M PA Ñ Í A E N É L
• Es la posibilidad de que la compañía realice
inversiones o ajustes que mejoren la posición
estructural de su grupo o el lugar que ocupa en él
• Por ejemplo podría afianzar las barreras contra la
movilidad, mejorar su posición frente a los productos
sustitutos, aumentar su capacidad de marketing
• Con esas inversiones y ajustes podrá además crear
un grupo nuevo y más eficaz
15
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
16. LionelPineda
D E J A R U N G R U P O PA R A U N I R S E A O T R O Y
F O R TA L E C E R S U P O S I C I Ó N E S T R U C T U R A L
• Afiliarse a otros grupos estratégicos y consolidar las
barreras contra la movilidad o mejorar su posición en
alguna otra forma
• La evolución estructural de una industria genera
excelentes posibilidades de efectuar este cambio y
también de mejorar la posición de la compañía en
el grupo
16
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
17. LionelPineda
L O S R I E S G O S D E U N A C O M PA Ñ Í A
• Podemos identificarlos aplicando los mismos principios:
• riesgos de que otras compañías se unan al grupo estratégico;
• riesgos de los factores que debilitan las barreras que contra la
entrada posee el grupo,
• aminorando el poder con clientes y proveedores,
• empeorando la posición frente a los productos sustitutos o
• exponiéndola a una rivalidad más intensa
17
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
18. LionelPineda
L O S R I E S G O S D E U N A C O M PA Ñ Í A
• riesgos que acompañan las inversiones cuyo fin es mejorar la
posición de la compañía fortaleciendo las barreras contra la
movilidad;
• riesgos de intentar franquear las barreras para incorporarse a
grupos más prometedores o enteramente nuevos
• A los dos primeros riesgos podemos considerarlos como
amenazas contra la posición actual de la compañía o como
peligros de inactividad, mientras que los dos últimos se refieren a
aprovechar las oportunidades
18
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
19. LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• La elección de estrategias o del grupo en el cual competir es un
proceso que consiste en relacionar todos los factores anteriores
• Muchas de las más importantes innovaciones estratégicas se
deben a la evolución de la estructura
• El análisis estructural, aunado a la estructura actual de la
industria, se traduce en el desempeño dentro del mercado
• Si la estructura no evoluciona, el costo de superar las
barreras contra la movilidad para incorporarse a un grupo ya
ocupado por otras compañías puede anular los beneficios
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20. LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• Pero si percibimos una posición estratégica totalmente
nueva que ofrezca ventajas estructurales o si podemos
cambiar nuestra posición cuando la evolución de la
industria reduce el costo del cambio, podremos mejorar
nuestro desempeño de manera considerable
• Las directrices que se dieron aquí indicarán qué debe
buscarse con el reposicionamiento
20
21. LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• Las tres estrategias genéricas representan tres
enfoques amplios y congruentes para el
posicionamiento estratégico
• Dentro del contexto de este nota técnica, se presenta
una amplia gama de grupos estratégicos que pueden
ser exitosos dependiendo de la rentabilidad de una
industria en particular
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22. LionelPineda
I M P L I C A C I O N E S D E L A F O R M U L A C I Ó N
D E E S T R AT E G I A S
• Las estrategias genéricas se basan en crear (de modos
distintos) barreras contra la movilidad; en obtener una
posición favorable con los compradores, proveedores
y sustitutos, y en aislarse de la rivalidad
• En conclusión, nuestro concepto ampliado del análisis
estructural es una forma de hacer más claro y
operativo el concepto de las estrategias genéricas
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23. LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S
C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
• Este mapa es útil para describir gráficamente los
competidores de una industria y para ver cómo ésta
cambia o cómo las tendencias podrían afectarla
• Es un mapa del “espacio estratégico”, no de precios
ni de volúmenes
• Al elaborar el mapa, el analista selecciona las pocas
variables o dimensiones estratégicas que se emplean
como ejes, tomando en consideración ciertos principios
que se dan adelante
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24. LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S
C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
1. Las variables estratégicas más
idóneas para servir de eje son
las que determinan las
principales barreras contra la
movilidad dentro de la industria
• p. ej., en la industria
refresquera son la
identificación de marca y los
canales de distribución, ejes
de gran utilidad en un mapa
de los grupos estratégicos
2. Conviene seleccionar las variables
de los ejes que no se desplacen al
mismo tiempo
• p. ej., si todas las compañías con
una gran diferenciación de
producto cuentan además con
líneas extensas, ninguna de esas
dos variables debería emplearse
como eje en el mapa
• Más bien, las que indiquen la
diversidad de combinaciones
estratégicas en el sector
industrial
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25. LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S
C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
3. Los ejes de un mapa no
necesariamente deben ser
variables continuas ni monotónicas
• p. ej., los canales más adecuados
en la industria de sierras de
cadena son distribuidores de
servicios de mantenimiento,
comerciantes masivos y
vendedores de marcas privadas
• Algunas compañías se centran
en alguno de ellos y otras
procuran ampliar su mercado
• Los proveedores de servicios de
mantenimiento se distinguen
netamente de los de marcas
privadas en lo concerniente a la
estrategia requerida;
• los comerciantes masivos ocupan
un lugar intermedio
4. El mapa de una industria puede
prepararse varias veces, usando
diversas combinaciones de sus
dimensiones estratégicas, para
ayudar a que el analista a capte los
principales problemas competitivos.
25
26. LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S
E S T R AT É G I C O S C O M O
H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
• Los mapas son una herramienta
que facilita diagnosticar las
relaciones de la competencia,
sin que haya una forma óptima
de aplicarlo a todos los casos.
• Cuando se traza el mapa de una
industria, la forma más
adecuada de organizar las
empresas es la que se observa
en la figura 7-3.
• Se las sitúa de modo que
reflejen su mezcla de los canales
G R U P O D E
M E R C A D O
M A S I V O C O N
M A R C A
H O M E L I T E
M C C U L L O C H
G R U P O
P R O F E S I O N A L
S T I H L
J O N S E R E D S
H U S Q VA R N A
S O L O
G R U P O D E
M A R C A P R I VA D A
B E A I R D - P O U L A N
R O P E R
S K I L
B U E N A
P R O M E D I O
D I S T R I B U I D O R E S M A R C A P R I VA D AC O M E R C I A N T E S M A S I V O S
M E Z C L A D E C A N A L E S
IMAGENDEMARCADECALIDAD
F I G U R A 7 - 3 M A PA Q U E M U E S T R A L A I N D U S T R I A D E S I E R R A S D E C A D E N A E N
E S TA D O S U N I D O S
T O M A D O D E “ E S T R AT E G I A C O M P E T I T I VA ” ( M I C H A E L E . P O RT E R ) , C A P Í T U L O 7
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27. LionelPineda
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R AT É G I C O S
C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
• Una vez trazado el mapa de los grupos estratégicos de una
industria, los siguientes pasos analíticos serán sumamente
reveladores
• Identificación de las barreras contra la movilidad
• Identificación de los grupos marginales
• Trazar las direcciones del movimiento estratégico
• Análisis de tendencias
• Predicción de las reacciones
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28. LionelPineda
I D E N T I F I C A C I Ó N D E L A S B A R R E R A S
C O N T R A L A M O V I L I D A D
• Podemos identificar las barreras que protegen a los grupos contra los
ataques de otros
• p. ej., las principales barreras protectoras del grupo orientado a la
calidad y a los distribuidores de la figura 7-3 son la tecnología, la
imagen de marca y una red establecida de distribuidores que dan
servicio de mantenimiento
• En cambio, las principales que protegen al grupo de marcas privadas
son las economías de escala, la experiencia y, en cierta medida, las
relaciones con los clientes de esas marcas
• Este ejercicio contribuye considerablemente a predecir los riesgos de
los grupos y los cambios probables de posición entre las compañías
28
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R A T É G I C O S C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
29. LionelPineda
I D E N T I F I C A C I Ó N D E L O S G R U P O S
M A R G I N A L E S
• Con un análisis estructural como el que hemos explicado en
diapositivas anteriores podemos identificar grupos cuya posición es
tenue o marginal
• Sus miembros sentirán la fuerte tentación de abandonarlos o de
intentar afiliarse a otro grupo
29
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R A T É G I C O S C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
30. LionelPineda
T R A Z A R L A S D I R E C C I O N E S D E L
M O V I M I E N T O E S T R AT É G I C O
• Trazar las direcciones que siguen las estrategias de una compañía y que
podrían alterarse desde el punto de vista de la industria
• La forma más fácil de hacerlo consiste en dibujar flechas que partan de
cada grupo y que representen la dirección en que él (o una empresa)
parecen desplazarse dentro del espacio estratégico, si es que se
desplazan
• Al hacer lo mismo con todos los grupos posiblemente veremos que las
compañías se separan estratégicamente, lo cual puede contribuir a
estabilizar la competencia en la industria, sobre todo si aumenta la
separación de los segmentos atendidos del mercado
• El ejercicio podría revelar que las posiciones estratégicas han ido
convergiendo, situación que a veces causa extrema volatilidad
30
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R A T É G I C O S C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
31. LionelPineda
A N Á L I S I S D E T E N D E N C I A S
• Resulta muy revelador estudiar a fondo cómo las tendencias de una
industria influyen en el mapa de los grupos estratégicos
• ¿Están impidiendo la viabilidad de algunos de ellos?
• ¿En qué aspectos cambiarán todos los miembros del grupo?
• ¿Está la tendencia fortaleciendo las barreras levantadas por algunos
grupos?
• ¿Aminorará la capacidad de los grupos para separarse a lo largo de
estas dimensiones?
• Todos estos factores nos permitirán efectuar predicciones sobre la
evolución de la industria
31
E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R A T É G I C O S C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A
32. LionelPineda
P R E D I C C I Ó N D E L A S R E A C C I O N E S
• Predecir las reacciones posibles del sector industrial ante un
acontecimiento o hecho
• La semejanza de sus estrategias hará que los miembros de un
grupo tiendan a reaccionar simétricamente ante las alteraciones o
tendencias
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E L M A PA D E L O S G R U P O S E S T R A T É G I C O S C O M O H E R R A M I E N TA A N A L Í T I C A