Administración Estratégica - Grupo 4

Instructor: Romni Yépez

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Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Ing. en Sistemas Administrativos Computarizados

Integrantes del grupo #4:

• Salinas Nelson
• Mindiola Jefferson
• Quinlli Guido
• Carrasco Jean
• Lopez Miguel

Semestre 8
Instructor: Romni Yépez, Ing. MBA
Simulación y Muestreo

Diciembre 2011

Administración
Estratégica
Arthur Thompson Jr.

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Contenido

1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

2 Proceso administrativo de elaboración y ejecución de estrategia

3 Evaluar el ambiente externo de una empresa

4 Evaluar los recursos y la posición competitiva

5 Las cinco estrategias competitivas genéricas

6 ¿Cómo complementar la estrategia competitiva seleccionada?


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LOGO Planeación estrategica
Introducción
La administración enfrenta tres interrogantes al evaluar los proyectos de
una empresa.

¿Cual es la
situación
actual de la
empresa?

Interrogantes

¿hacia
donde
¿Cómo necesita
debo llegar? dirigirse?

LOGO Planeación estratégica
Introducción
Los directivos evalúan las presiones competitivas de la industria, y la
posición en el mercado de su empresa.

La pregunta ¿hacia donde necesita dirigirse ahora? Ayuda
a tomar decisiones sobre el rumbo de la compañía.

La pregunta ¿Cómo debe llegar? Desafía a los directivos
una estrategia para llevar a la dirección deseada.

Las estrategias son en una parte proactivas y en otras
reactivas. Ya que tienden a evolucionar con el tiempo.

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¿A qué nos referimos con estrategia?

Consiste en medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que
los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus
clientes.

¿cómo pretende
crecer?

¿cómo opera
cada unas de
sus áreas?
¿cómo intenta crear
Una clientela leal?

¿cómo vencer la
competencia?

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Al elegir una estrategia,
La mayoría de
la administración
empresas cuentan con
muestra en realidad las
libertad para elegir sus
diversas formas de
estrategias.
mejorar el desempeño.

Algunas compañías
Algunos competidores
deciden operar solas
se limitan a mercados
en la industria , otras
regionales otros optan
realizan alianzas
por competir en forma
estratégicas o
global.
empresas internas.

Si la compañía quiere
tener participación en el
mercado, se suele optar
por estrategias más
ofensivas.

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Las empresas ya consolidadas, fortalecen su posición en el
mercado y se defienden contra las estrategias de sus
rivales.

Empresas que no desean correr riesgos, prefieren
estrategias conservadoras, siguen a las empresas
exitosas.

No faltan oportunidades de desarrollar una estrategia que se
ajuste a la situación de la empresa y sea visiblemente
distinta al de la competencia.

www.themegallery.com

LOGO

Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,
planteamientos comerciales y medidas competitivas dirigidos a:

Conquistar su
propia
posición en el
Atraer a los mercado
clientes de
manera que
distinga de sus
competidores.

Copiar a las empresas exitosas a veces no funciona, es necesario con algún
elemento distintivo de esa estrategia que genere una faceta competitiva

LOGO Estrategia y búsqueda de la ventaja
competitiva.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena
cantidad de compradores prefieren sus productos o servicios con respecto a
la competencia.

El núcleo de toda la
Una estrategia creativa y
estrategia lo conforman
distinta que aleje a la
las acciones y los
empresa de los rivales y
movimientos en el
generar mayor
mercado que efectúan
ganancias.
los administradores.

Es bueno que la empresa
cuente con un aspecto
competitivo temporal
pero es mejor una
ventaja competitiva
sustentable.

LOGO Estrategia y búsqueda de la ventaja
competitiva.
Para construir una lealtad solida en el cliente y ganar una ventaja
competitiva sustentable tenemos 4 pasos a seguir:

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Cultivar
experiencia y
Sacar a los Centrarse en
recursos que le
Esforzarse por rivales de la un nicho
den a la
ser un competen con pequeño del
compañía
proveedor de características mercado y
capacidades
bajo costo en distintas. Ej.: ganar una
competitivas
la industria. Nuevos ventaja
que los rivales
modelos. competitiva.
no puedan
imitar.

LOGO Identificar la estrategia de
una empresa.

Los mejores indicadores son sus acciones en el
mercado y las declaraciones de los directivos de
1 alto nivel.

Investigar la información relacionada con las
acciones de la empresa en el mercado y sus
2 planteamientos comerciales.

4

LOGO Identificar la estrategia de
una empresa.

Modelos de
Acciones y
Palnteamientos
Comerciales que
Definen las
Estrategias.

LOGO Por qué la estrategia de una
empresa evoluciona con el tiempo.
Toda empresa tiene que estar preparada para modificar su estrategia
en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
Tales como:

Al avance de la tecnología.

Al cambio e las necesidades y preferencia de los
clientes.

A las oportunidades emergentes en el mercado y a las
pruebas claras de que la estrategia no funciona bien.

LOGO Por qué la estrategia de una
empresa evoluciona con el tiempo.

En ocasiones es necesario efectuar cambios importantes en la estrategia,
cuando se enfrenta una crisis financiera.

La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones
de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la
marcha.

La estrategia siempre es temporal y está a prueba, sujeta a nuevas ideas
de la directiva para su mejora.

LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo
general, es una mezcla de:

Acciones
Proactivas y
Reactivas.

Reacciones
Acciones proactivas
Necesarias ante
Para mejorar el
sucesos inesperados y
desempeño financiero
condiciones frescas del
de la empresa .
mercado.

y en otra reactiva.

Elemento estratégicos abandonados

Elementos estratégicos proactivos

Iniciativas nuevas mas
los elementos
estratégicos en curso. Versión mas
Versión anterior reciente de la
de la estrategia estrategia de
de la empresa. Reacciones adaptivas la empresa.
ante circunstancias
cambiantes.

Elementos estratégicos reactivos.

y en otra reactiva.

La estrategia de una empresa evoluciona de una versión de la siguiente
conforme lo directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos.

Establecen un conjunto de elementos estratégicos proactivos-deliberados y
luego adoptan estrategias conforme la circunstancia.

Así, la estrategia es una combinación de elementos proactivos y reactivos.

Durante el proceso algunos elementos estratégicos se abandonan, porque son
obsoletos o no son eficaces.

LOGO
Estrategia y ética

No ser ambiguas

Para alcanzar el
Criterio de la ética, inescrupulosas
una estrategia debe
implicar acciones
que pasen un
escrutinio moral en
el sentido de:
Dañinas para los demás.

Perjudiciales para el
ambiente.

LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.

El modelo comercial de una compañía explica las razones por los cuales sus
planteamientos y estrategias comerciales serán rentables.

Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la
supervivencia del negocio esta en riesgo.

Así, el modelo comercial
explica por que el
planteamiento y las estrategias
comerciales generaran buenos
ingresos.

El asunto fundamental que gira en torno del modelo es si la estrategia
tiene sentido comercial

¿apreciaran los clientes ¿Hay razón para creer que
el valor suficiente de lo la estrategia causara
que hace la empresa ? beneficios?
Preguntas

¿Bastaran los ingresos ¿Cómo se generaran
para cubrir los costos? ingresos?

Una estrategia se relaciona de forma amplia con las iniciativas competitivas y
el plan de acción para administrar la empresa.

Se basa en como y por qué se generarán los ingresos suficientes para
compensar los costos.

Ejemplo: Wal-Mart ha perfeccionado el modelo comercial de descuento por
volumen.

Las hojas de afeitar implica la venta de un producto eje la hoja de afeitar a un
precio bajo y luego venderlo en repetidas ocasiones.

LOGO ¿ Qué hace que una estrategia
tenga éxito?
Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna de la
empresa, obtener una ventaja competitiva permanente.

Para distinguir una empresa mediocre de una exitosa son necesarias 3
preguntas

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

¿Cómo se ¿la estrategia
¿la estrategia
ajusta la contribuye a
genera un mejor
estrategia a la obtener una
desempeño?
situación de la ventaja
empresa? competitiva?

LOGO ¿ Qué hace que una estrategia
tenga éxito?

Para calificar la estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la
industria, a las mejores oportunidades del mercado.

Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una
ventaja competitiva.

Una buena estrategia impulsa al desempeño de la empresa. Hay
dos clases de mejora en el desempeño:
Aumento en la rentabilidad.
Aumento en la fortaleza competitiva.

LOGO ¿por qué es importante la elaboración
y ejecución de una estrategia?
La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para
la administración por dos grandes razones. Las primeras son:

Es inevitable la necesidad de que los
directivos modelen la forma de administrar la
empresa.

Se requiere de una estrategia bien
concebida y oportuna, por lo general
caracterizada por ofensivas estratégicas.

Las empresas que tienen éxito lo alcanzan
por el resultado de una elaboración astuta,
proactiva estrategias que se distinguen.

LOGO ¿por qué es importante la elaboración
y ejecución de una estrategia?
En segundo lugar tenemos las siguientes razones:

Es posible que una empresa centrada en la estrategia
se desempeña mejor que una que lo tome como algo
secundario.

No puede soslayarse que la calidad de la
elaboración y ejecución de la estrategia
administrativa tiene un efecto positivo en los
ingresos.

La movilización de todo conjunto de los recursos de
la empresa en un esfuerzo para una buena
ejecución de la estrategia.

LOGO buena estrategia y una buena ejecución
= buena administración.

Buena Buena Buena
estrategia ejecución. administración.

La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de
la excelencia administrativa y también la receta más confiable para hacer
las empresas actores extraordinarios.


LOGO 2.-Elaboración y ejecución de una
estrategia

1 Desarrollar una visión estratégica

2 Establecer objetivos

Proceso 3 Elaborar una estrategia para alcanzar la visión

4 Poner en marcha y ejecutar la estrategia

5 Supervisar y evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas


LOGO 2.1-Desarrollo de una visión
estratégica
Una visión estratégica:
• Describe el rumbo que una compañía intenta tomar.
• Expresa el curso estratégico hacia el futuro.

Para que funcione debe:
• Dar a entender lo que desea la directiva.
• Ofrecer punto de referencia para la toma de decisiones.
• Tener objetivos mas alla del alcance de la empresa.


estratégica
Características:

Gráfica Direccional Centrada Deseable Flexible

Presenta la Ser bastante Conveniente
imagen de la específica para los
clase de para la toma intereses de
Mira hacia Sea ajustable
empresa que de los
adelante. conforme a la
la directiva decisiones. inversionistas
circunstancia.
intenta crear largo plazo.
y su posición
en el
mercado.


estratégica

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión:
• Visión estratégica: Retrata el horizonte comercial futuro de la empresa.
• La misión: Describe su actividad y propósito comerciales actuales.

Comunicación de la visión estratégica:
• Es una herramienta administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal
con las acciones que hará la compañía


estratégica

Vincular la misión/visión con • Los valores de una empresa son las ideas,
rasgos y normas de conducta que se espera
los valores de la empresa: que el personal manifieste al trabajar

El acrónimo PREMIER:

Pasión: Tener pasión para nuestra marca, producto y nuestra
gente.
Riesgo (tolerancia): Crear una cultura de carácter emprendedor.
Excelencia: Ser el mejor en cuanto a nuestro trabajo.
Motivación: Recompensar los logros individuales y en equipos.
Innovación: Innovar productos y procesos.
Entregar facultades: Facultar a la gente talentosa que tome iniciativas.
Respeto: Actuar con integridad y respeto para todos.


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2.2- Establecer los objetivos

• Funcionan como • Son metas de
punto de referencia desempeño de una
para la empresa. organización.

Objetivos

• Son los resultados y
productos que la
administración desea
lograr.


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Establecer objetivos extensos es una herramienta eficaz para
evitar resultados mediocres.

Los objetivos concretos y mesurables son valiosos
administrativamente, porque sirven para evaluar el desempeño
y progreso de la empresa.


LOGO

Los indicadores de desempeño balanceados o Balanced Scored

Objetivos financieros Objetivos estratégicos
• Incremento de los ingresos anuales. • Ganar participación de mercado.
• Incremento de las ganancias. • Lograr reducción de los costos.
• Incremento de dividendos. • Superar a los competidores.
• Mayores márgenes de ganancias. • Alcanzar el liderazgo tecnológico.
• Flujos de efectivo suficientes. • Fortalecer las marcas
• Ganancias estables en periodos de • Colocar productos nuevos o
recesión. mejorados.

Una empresa que persiga y alcance resultados estratégicos que impulse su
competitividad y fortaleza en el mercado esta en mejores posibilidad de
incrementar su futuro desempeño.


LOGO

Los objetivos de la empresa debe de incluir metas de
desempeño de corto y largo plazo.

Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige la atención a
las mejoras de desempeño inmediata.

Una empresa presenta un intento estratégico cuando persigue un
objetivo estratégico ambicioso, para ello concentra toda la fuerza de
sus recursos y acciones competitivas.


LOGO
2.3- Idear una estrategia

Jerarquía de elaboración de una estrategia:

Estrategia Corporativa.-
Presidente Plan de toda la empresa con
ejecutivo el propósito de manejar un
Altos directivos conjunto de negocios.
En caso de ser
una empresa
comercial estas
dos estrategias
se fusionan
Estrategia Comercial.-
Encargados Fortalece una posición en el
de la actividad mercado.
funcional Construye capacidades
comercial competitivas


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Estrategia de área
Colaboradores
funcionales.-
del área
Generar un plan que apoye a
funcional
la estrategia general
especifica.
comercial

Gerentes de
marca, Estrategia Operativas.-
operativo, Generar un plan para manejar
marketing, actividades de menores
sistemas y rangos con importancia
otros estratégica.
empleados.


LOGO

Los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración
de la estrategia y articular con claridad los temas estratégicos básicos hacia los
niveles inferiores.

La estrategia de una compañía opera a su
plena capacidad solo cuando están unificadas
las partes que la componen.

Un plan estratégico esta compuesto por:

• Visión estratégica.
• Los objetivos.
• La estrategia.


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2.4- Aplicar y ejecutar la estrategia

Control del proceso de ejecución de la estrategia

• Contratar personas con habilidades y experiencia para que apoyen a la ejecución de la
estrategia.
• Asignar amplios recursos para lograr el éxito.
• Asegurar que las políticas y procedimientos no sean un impedimento.
• Desarrollar mejores practicas para las actividades comerciales.
• Implementar tecnología capar de lograr fines estratégicos.
• Motivar al personal para perseguir los objetivos.
• Crear una cultura empresarial y un clima laboral amigable.

El éxito de una buena ejecución de la estrategia
depende de las habilidades y cooperación de los
gerentes operativos mediante una actuación de
liderazgo.


LOGO 2.5- Evaluar el desempeño y los
ajustes correctivos
Valorar el progreso de la La ejecución de la estrategia siempre
empresa y hacer ajustes es el resultado eficiente de un gran
correctivos, es el punto de aprendizaje organizacional
partida para saber si se deben
de mantener o cambiar la visión,
los objetivos, la estrategia o
ejecución de la misma.

La visión, los objetivos, la estrategia y los planteamientos de la ejecución de la
estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso
constante y no intermitente.


LOGO 2.5- Evaluar el desempeño y los
ajustes correctivos

Ser criticos,
inquisitivos y Valorar las
vigilar la habilidades
dirección y de los
la estrategia ejecutivos Vigilar la
dentro de la contabilidad
e informes Compensación
ejecución
financieros para los
Los directivos ejecutivos
deben de Determinar si el
plantearse presidente esta Controlar la
cuestiones que cumpliendo con el informacion
lleven control a liderazgo total de contable de Compensaciones
la ejecución de la ejecucion de la manera clara y salariales e
la estrategia. estrategia. sin problemas. incentivos.

AMBIENTE EXTERNO

LOGO
INTRODUCCIÓN

Como gerentes debemos
preguntarnos:
¿Cual es la situación actual de la empresa?
1. Ambiente competitivo.
2. Posición en el mercado.

Presentaremos conceptos y herramientas analíticas para estudiar el
ambiente externo de una organización.

AMBIENTE EXTERNO

LOGO COMPONENTES PERTINENTES
DEL AMBIENTE EXTERNO.
Macroambiente

Economía
Tecnología Proveedores general

Compañías Productos
rivales Sustitutos
Estilo de vida Valores
EMPRESA Sociales

Nuevos Legislación y
Demografía actores
Compradores
regulaciones

Ambiente industrial y
competitivo inmediato

AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO
Usando
conceptos y 1. Para
herramientas Comprender
analiticas este
ambiente

Hay que
pensar AMBIENTE
estrategica-
mente No se
necesita
para responder
reuinir
siete preguntas:
toda la
Y pasar información
Tiempo posible
analizandola


LOGO 1.- ¿Cuales son las caracteristicas
predominates de la industria?
Tamaño del mercado y
tasa de credimiento

Cantidad de rivales

Alcance de la rivalidad

Características Cantidad de compradores
economicas
Imnovación del producto

Condiciones de la oferta demanda

Ritmo del cambio tecnologico

Efectos de la curva
aprendizaje / experiencia


LOGO 2.- ¿Que clase de fuerzas competitivas enfrentan
los miembros de la industria, y su intensidad?

Productos
Sustitutos

Rivalidad Negociación
Negociación
de proveedores Entre de compradores
competidores

Nuevos
actores
potenciales


LOGO 3.- ¿Que factores promueven el cambio en
la industria y que efectos tendrán?
Ciclo vital de una industria

Hipótesis popular

1 2 3 4 5 6


LOGO 3.- ¿Que factores promueven el cambio en
CONCEPTO DE FUERZAS
IMPULSORAS

Es importante ver en
que ciclo se encuentra
una empresa pero tiene
mas valor saber de
sus fuerzas impulsoras
que atraen o presionan
a sus participantes
para alterar sus acciones


LOGO 3.- ¿Qué factores promueven el cambio en
FUERZAS IMPULSORAS en la industria
14. Actitudes y 1. Nuevas
13. Cambios estilos de vida capacidades 2.Globalización
de la sociedad. de internet. creciente.
de políticas.
Es necesario observar los probables efectos
12. Reducciones de forma individual, 3. Cambios de tasa
de incertidumbre de crecimiento de la
comercial. industria.

4. Cambio en
11. Preferencias los
del comprador. consumidores.
10. Cambios de 5. Innovación
costos y
eficiencia. Ya que no todas provocan cambios en la del producto.
misma dirección.
9. Difusión de 6. Cambio
técnicas en 8. Entrada/Salida 7. Innovación tecnológico en
empresas. de empresas del en el fabricación.
mercado. marketing.


LOGO 4.- ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el
mercado? ¿Quien esta bien y quien mal?

1 Evaluar posiciones de los competidores
Mediante un mapeo o localización de competidores mediante los siguientes
procedimientos:
• Identificar características competitivas como precio/calidad(alta, media, baja).
• Comparar a las empresas con dos variables por par de características.
• Asignando a las empresas el mismo espacio y grupo estratégico.
• Encerrar los competidores mas peligrosos para nosotros, después de la comparación.

2 ¿Que puede saberse a partir de los mapas de grupos?

• Las presiones importantes y las fuerzas impulsadoras, favorecen a unos y
perjudican a otros.

• Las ganancias de los grupos estratégicos varían debido a las
fortalezas y debilidades.


LOGO 5.- ¿Que movimientos estrategicos es
probable que realicen los rivales?
Es escencial examinar a los equipos rivales analizando estos
puntos.

Identificar,
Estrategias,
Predecir los
fortalezas y
movimientos
debilidades
de los rivales

 Lo que dice su directiva ¿Que rivales estan
en comunicados. desesperados por
 La información del sitio incrementar ventas?
Web.  ¿Que rivales tienen
 documentos publicos como Incentivos para
informes anuales y expedientes. emprender cambios
 Articulos en los medios
comerciales, etc.


LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales
de un futuro éxito competitivo?

Los factores principales de éxito(FPE):
Son los que mas afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar como:
 Elementos particulares de la estrategia.
 Atributos del producto
 Recursos
 Competencias
 Logros comerciales que lo hacen fuerte/debil, tambien segun
perdidas y ganancias.
 Etc.


LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales
de un futuro éxito competitivo?

FPE FPE
relacionados con relacionados con
la tecnología la fabricación

Tipos
FPE
comunes FPE
relacionados con
relacionados con
habilidades y de FPE la distribución
capacidades

FPE
Otros tipos relacionados con
el marketing


LOGO 7.- ¿Las perspectivas de la industria representan
una oportunidad atractiva para la empresa?

Para realizar una evaluación final del ambiente, se empleara el analisis
precedente para asi decidir si existe oportunidad comercial para la industria.
Factores importantes:

1 Potencial de crecimiento de la industria.

Si las fuerzas de competencia disminuyen la
2 rentabilidad bajo el promedio.
Si la rentabilidad se verá favorecida o no
3 por las fuerzas impulsoras.

4 Grados de riesgo e incertidumbre de la industria.

Si la empresa presenta problemas graves como cuestiones
5 regulatorias sarueación de capacidad, competencia creciente, etc
Si la empresa tiene la fortaleza competitiva para defenderse
6 en caso ataques.


LOGO 4.1 Identificar los componentes de
la estrategia de una empresa
Acciones
planeadas y
proactivas para Medidas para
Construcción de la ventaja competitiva: vencer a los rivales responder antes
• Menores costos.
situaciones
• Ofertas.
cambiantes de la
• Mejor atención al cliente.
macroeconomía
Estrategia
Comercial. Plan
de acción para Alcance de la
mejorar un cobertura
producto geográfica

Estrategias funcionales esenciales Alianzas estratégicas

Investigación & Desarrollo Estrategias de marketing

Estrategia de producción Estrategias financieras

Estrategias de RRHH Administración de la cadena de abastecimiento


LOGO
4.2 Análisis FODA

Es una herramienta tan sencilla pero poderosa para ponderar:
• Capacidades y deficiencias de los recursos.
• Oportunidades comerciales.
• Amenazas externas.

Proporciona un buen panorama
de la salud general de la
compañía.

Un análisis FODA excelente
ofrece las bases para idear una
estrategia que capitalice los
recursos de la empresa,
aprovechando oportunidades y
previniendo amenazas.


LOGO
4.3 Tasas Financieras básicas

Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta Porcentaje de ingresos
�� − ��
disponibles para cubrir gastos
��
operacionales. Tendencia alta
Rendimiento sobre ventas o Rentabilidad de las operaciones
Margen de utilidad operativa �� − �� ó�� actuales, sin considerar interés
�� e impuestos sobre los ingresos.
Tendencia alta
Margen de utilidad neta o Ganancias después de
��
rendimiento neto sobre ventas impuesto por cada dólar de
��
venta. Tendencia alta
Rendimiento sobre activos Es una medida de rendimiento
�� + ��
totales sobre la inversión total de la
��
empresa. Tendencia alta
Rendimiento sobre el capital de ��
Rendimiento que obtienen los
los accionistas accionistas sobre la inversión
��
del 12 a 15%. Tendencia alta.


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4.3 Tasas financieras básicas

RAZONES DE RENTABILIDAD
Ganancias por acción Ganancia por acción de
��
acciones comunes en
��
circulación. Tendencia alta

RAZONES DE LIQUIDEZ
Tasa actual Capacidad de pago de los
�� pasivos corrientes sobre los
�� activos convertibles en efectivo.
Debe ser superior a 1,0
Prueba ácida Capacidad de pago de los
�� − ��
pasivos corrientes sin necesidad
��
de las ventas.
Muestra los fondos internos
disponibles para:
• Pagar pasivos corrientes.
Capital de trabajo �� − ��
• Expansión de inventario.
• Cuentas por cobrar
adicionales.


LOGO
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razón de deuda/activos Mide el grado al cual se han
�� empleado los fondos de
�� préstamo para financiar las
operaciones de la empresa.
Razón de la deuda/capital Debe ser inferior a 1,0. Los
��
valores mayores muestran
revelan endeudamiento
��
excesivo. Menor capacidad de
crédito.
Razón de la deuda a largo Equilibrio entre deuda y capital
plazo/capital �� accionario. Un índice bajo indica
�� una mayor capacidad de pedir
préstamos.
Capacidad de pago de los
��
intereses anuales. Un valor
Razón de cobertura de intereses ��
mayor a 3,0 indica una mayor
capacidad de crédito por parte
de los prestamistas.


LOGO

RAZONES DE ACTIVIDAD
Días de inventario Mide la eficiencia del control de
�� /365
inventario. Menos días de
��
inventarios es mejor.
Rotación de inventario Mide la cantidad de rotación
��
anual del inventario. Mientras
��
mas alto es mejor.
Periodos de cobranzas, Indica el lapso promedio que
promedio �� debe de esperar la empresa
�� /365 entre la venta y la recepción del
dinero. Menor es mucho mejor.


LOGO
OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
Rendimiento de los dividendos Mide el rendimiento que reciben
sobre las acciones comunes �� los accionistas en forma de
�� dividendos. Normalmente de 2 a
3%.
Razón precio/ganancias ��
Un valor mayor a 20 indica una
solida confianza del
��
inversionistas.
Razón de los pagos de Indica el porcentaje de
dividendos �� ganancias después de
�� impuestos pagadas por
dividendos
Aproximación del efectivo que
genera una empresa después
��
Flujo interno de efectivo + ��ó��
de pagar los gastos de
operación, impuestos e
intereses.


LOGO 4.4 Evaluación de las competencias
- Fortalezas
Una competencia es una actividad que la empresa a desempeñar bien.

Una competencia básica es un
actividad interna desempeñada
con eficiencia, la cual es central
para la estrategia y
competitividad de una empresa.

Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa
desempeña mejor que sus rivales.

• Destaca y añade poder a la estrategia.
• Es la base de una ventaja competitiva.


LOGO 4.4 Evaluación de las competencias
Fortalezas
Poder competitivo - Fortaleza de recursos

Las empresas tienen
Mientras mas
que estar alertas ante el
difícil sea copiar
orgullo de creer que sus
la fortaleza de
competencias básicas
recursos, mayor
son distintivas o de que
será su valor
sus marcar son mas
competitivo
poderosas que sus
potencial
rivales.

Mientras más La fortaleza de
dure el valor recursos debe
competitivo de estar un pie
un recurso, mas adelante
mayor será su que la de sus
valor rivales


LOGO 4.5 Deficiencias competitivas -
Debilidades

Una debilidad es algo que la empresa carece o
realiza mal en comparación con los demás.

Las debilidades se relacionan con:
• Habilidades, experiencia o capital intelectual inferior.
• Deficiencias de activo físico.
• Deficiencias de capacidades en áreas fundamentales.

Una vulnerabilidad competitiva depende de la importancia de la empresa en
el mercado y de sus fortalezas de recurso.


LOGO 4.6 Oportunidades comerciales de
una empresa

Es un gran factor en la elaboración de una estrategia

Al evaluar las oportunidades
comerciales, los administradores tiene
que estar consciente que las
oportunidades industriales se acoplen Existen oportunidades:
a la empresa. • Plenas o escasas.
• Fugases.
• Por la falta de recursos. • Duraderas.


LOGO 4.7 Amenazas externas a la
rentabilidad futura de la empresa
Las amenazas son factores externos que reducen la rentabilidad y bienestar
competitiva de la empresa.

Puede prevenir de:
• Surgimiento de tecnología mas barata o mejores.
• Lanzamiento de productos nuevos o mejorados.
• Vulnerabilidad ante al aumento de la tasa de interés.
• Posibilidad de una compra hostil.
• Cambios demográficos desfavorables.
• Inestabilidad política.

La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las
perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar
o mitigar sus efectos.


LOGO 4.8 Los precios y costos
competitivos
Mientras mas se eleven los costos de una empresa respecto de los de
sus rivales, será mas vulnerable competitivamente.

Para que una empresa compita con éxito,
sus costos deben de estar alineados con los
de sus rivales cercanos.

La competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas
con los menores costos tienen la ventaja.

Siempre un cliente esta dispuesto a pagar un buen precio, de acuerdo:
• Nicho de mercado.
• Calidad del producto.
• Atención al cliente.


LOGO
4.9 Cadena de valor

La cadena de valor de una empresa:
• Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente.
• Actividades de soporte relacionadas.

Actividades y costos primarios

Manejo de la
cadena de Ventas y Margen de
Operaciones Distribución Servicio
abastecimien marketing ganancia
to

Investigación & Desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.
Manejo de Recursos Humanos.
Administración General.

Actividades y costos de soporte


LOGO
4.9 Cadena de valor

La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de
sus actividades internas(su propia cadena de valor) sino también de los de la
cadenas de los proveedores y aliados en etapas mas adelantadas de sus
canal de distribución.

Cadena de valor representativa de una industria
Cadena de valor Cadenas de Cadenas de valor en etapas
relacionadas valor de la posteriores del canal
con el empresa.
proveedor.

Actividades, Actividades,
Actividades, costos y Cadenas de
costos y
costos y márgenes de valor del
márgenes de
márgenes los aliados y comprador o
los
internos socios usuario final.
proveedores
estratégicos


LOGO
4.10 Benchmarking

Es una poderosa herramienta para saber cuales son
los mejores empresas en el desempeño de
actividades particulares y después usar sus técnicas
o mejores practicas para mejorar los costos y
efectividad de sus actividades internas.

La parte más difícil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino como obtener
información sobre las practicas y costos de otras compañías.

En ocasiones es posible recolectar información de informes publicados, grupos
comerciales y empresas de investigación.


LOGO
4.10 Benchmarking

Una de las ideas fundamentales del análisis de la cadena de valor y del
benchmarking es que la competitividad de costos de una empresa depende
de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en
relación con la forma como los competidores manejen las suyas.


LOGO 4.11 Problemas que merecen mayor
atención
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar
una lista de preocupaciones, problemas y obstáculos crean un plan
estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la
administración.

Por ejemplo:
• Forma de retrasar los retos comerciales de nuevos
competidores.
• Forma de combatir los descuentos de precios de
los rivales.
• Forma de reducir los costos altos.
• Forma de sustentar la actual tasa de crecimiento.

Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los
aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y
competitivo de la empresa y los años futuros.

LOGO
Introducción

“ Los ganadores en los negocios juegan rudo y no
se disculpan por ello. La mejor parte de jugar
fuerte es ver como se retuercen los
competidores”

George Stalk y
Rob Lachenauer

LOGO
Introducción
La estrategia competitiva de una compañía
aborda solo las especificaciones del plan de la
directiva para la competencia exitosa:
Medidas especificas para complacer a
clientes

Acciones ofensiva/defensiva para
contrarrestar los rivales

Respuestas a condiciones que
prevalezcan en el mercado.
Iniciativas para fortalecer su posicion
en el mercado.

LOGO
Objetivo básico

El objetivo de la estrategia competitiva
es “noquear” a las empresas rivales al
satisfacer mejor las necesidades y
preferencias de los clientes

LOGO Las 5 estrategias competitivas
genericas

COSTOS BAJOS DIFERENCIACION
GENERALES AMPLIA

MEJORES
COSTOS

BAJOS COSTOS DIFERENCIACION
DIRIGIDOS DIRIGIDA

LOGO
Estrategia de bajo costo

Una empresa alcanza el liderazgo de costos
bajos cuando se convierte en la que provee los
productos con costos mas bajos.

El Objetivo estratégico de una compañía de
costos bajos es lograr reducirlos
significativamente mas que sus rivales

LOGO

Una empresa tiene dos opciones para
convertir una ventaja de costos bajos sobre
rivales en desempeños de ganancias.

LOGO

La primera opcion:

LOGO

La segunda opción

LOGO

Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo
en costos bajos funciona cuando

LOGO

El producto que ofrece una empresa de costos
bajos siempre debe contener los atributos
necesarios para que sea atractivo a compradores

El precio bajo por si solo no siempre es
importante para ellos

LOGO

Existen 3 peligros que son:
Quedar atrapado en una carrera
agresiva de descuentos y terminar con
menor rentabilidad

Optar por rutas de las ventajas de
costos para conservar titularidad

Obsesionarse con reduccion de
costos

LOGO
Peligro 1
Una ventaja de costos bajos/precios bajos
genera mas ganancias solo si:

Los precios se
recortan menos que Las ganancias
la ventaja de costo sumadas de las
ventas generan
mayor utilidad

LOGO
Peligro 2
El valor de una ventaja de costos depende de su
propia sustentabilidad.

Se basa en que la empresa consiga su ventaja
de costos difíciles de igualar

LOGO
Peligro 3
No debe procurarse la reducción de costos con
tanto celo que la empresa termine con un
producto demasiado austero para los
compradores

La compañía que se esfuerce en bajar sus
costos debe estar alerta

Se arriesga a perder mercado si los
consumidores empiezan a optar por mercancias
avanzadas o con mas caracteristicas

LOGO
Estrategia de diferenciación amplia

La esencia de una estrategia de diferenciacion es
ser unico de forma valiosa para una amplia
variedad de clientes

Una empresa que pretenda tener éxito con la
diferenciacion debe estudiar las necesidades y
conductas de los compradores para saber que
consideran importante


LOGO
Estrategia de diferenciación amplia

La diferenciacion exitosa permite que una
empresa

Fije un precio mayor por su producto

Aumente las ventas unitarias

Obtenga lealtad del comprador


LOGO 4 mejores rutas a una ventaja
competitiva
Las 4 rutas son:
• Incorporar atributos al producto y caracteristicas para el
1 usuario que reduzcan costos

• Incorporar caracteristicas que mejoren el desempeño del
2 producto

• Incorporar caracteristicas que aumenten la satisfaccion
3 del cliente

• Entregar valor a los clientes con diferencia de la
4 competencia


LOGO ¿Cuándo funciona mejor una estrategia
de diferenciación?
• Las necesidades y usos del producto
1 sean diversos

• Formas de diferenciar productos y la
2 manera de percibir y valorar

• Pocas empresas siguen el planteamiento
3 semejante de diferenciacion

LOGO Peligros de una estrategia de
diferenciación


LOGO
Contenido

7 Competencia en los mercados extranjeros

8 Adecuación de la estrategia a la situación de la industria

9 Estrategias para administrar un grupo de empresas

10 Estrategia, ética y responsabilidad social

11 ¿Cómo crear una organización capaz de ejecutar una estrategia?

12 Administración de operaciones internas


LOGO 7.1 ¿Por qué las empresas se
expanden a otros mercados?
1 Para tener acceso a clientes nuevos.
Para reducir
los costos y
mejorar la 2
competitividad

Para aprovechar sus destrezas y capacidades.

3
4

Para repartir los riesgos
comerciales en un mercado mas
amplio.


LOGO 7.2 Diferencia entre competencia
internacional y global

Competencia

Internacional Global
Entra en
Cuando entra en operaciones en
uno o en quizás varios continentes
algunos y compite con sus
mercados rivales por el
extranjeros. liderazgo del
mercado mundial.


LOGO 7.3 Lograr una ventaja competitiva
basada en la ubicación
Las diferencias en las tasas salariales, productividad laboral, tasa de inflación,
interés, impuestos y normas, generan variaciones significativas en los costos de
manufactura de cada país.

Las plantas productoras en algunos países tienen ventajas sobre los costos ya sea por:
• Insumos más baratos.
• Normas gubernamentales menos rigurosas.
• Los proveedores están mas cerca.
• Poseen recursos naturales únicos (petróleo, gas, entre otros).

Lograr una ventaja competitiva es decisión
de los directivos en establecer la ubicación
mas favorable para la empresa.


LOGO 7.4 Riesgos en la variación de los
tipos de cambio
Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la
competitividad de una empresa en los mercados extranjeros.

Los exportadores ganan
cuando se devalúa la
moneda del país donde se
fabrica los productos y
pierden si se fortalece.

Las empresas nacionales sometidas
a la presión de importaciones baratas
se benefician si se devalúa la
moneda de su gobierno en relación
con los países donde se hacen los
bienes importados.


LOGO 7.5 Estrategias para entrar y
competir en otros mercados

Tomar plantas nacionales como base de
producción para exportar bienes a
mercados extranjeros, es una buena
estrategia inicial.

Estrategias de exportación
Es vulnerable a:
• Si los costos de fabricación son
mayores que la de los otros países.
• Si los costos de envíos son
relativamente altos.
• Si se producen variaciones
desfavorables en el tipo de cambio.



Las licencias son convenientes cuando:
• Un producto patentado no tiene
capacidades de organización interna
ni recursos para ingresar a otros
mercados.

Ventajas:
Estrategias con licencias • Se evitan los riesgos de dedicar
recursos a mercados desconocidos
u otros problemas.

Desventaja:
• Comunicación de conocimiento
tecnológicos valioso a otras
empresas



Las franquicias tienen la mismas
ventajas que las licencias.

El franquiciante únicamente gasta
recursos en:
• Conseguir, capacitar, apoyar y
Estrategias con franquicias supervisar a los franquiciatarios.

El problema:
• Mantener el control de calidad.
• Realización de modificaciones del
producto original.



En esta estrategia una empresa varias
sus productos y su enfoque competitivo
Estrategias según el país, con la intención de
multinacionales o global responder a las preferencias
divergentes(gustos) de los compradores
y condiciones de los mercados.


Estrategias multinacionales o global

Estrategia
Estrategia
localizada
global
multinacional

• Adapta el enfoque competitivo de la empresa • Persigue la reducción de costos,
según se requiera para adecuarlo a las diferenciación, con la mínima respuesta a
circunstancia. las condiciones locales.
• Vender diferentes versiones de los productos • Venta de los producto a todo el mundo.
en varios países. • Establecer plantas en países de costos
• Establecer plantas en otros países bajos.
anfitriones. • Recurre a proveedores internacionales.
• Se recurre a proveedores locales. • Compite con todo el mundo en base a sus
• Se adapta el marketing y distribución a la recursos.
cultura del país. • Se coordinan las estrategias hacia todo el
• Estrategias locales. mundo.


LOGO 7.6 ¿Cuándo concentrar las
actividades en pocos lugares?
En las siguientes circunstancias:

Cuando hay una
curva acentuada
de aprendizaje
Cuando los costos asociada con
de manufacturas desempeñar una
son menores que actividad en una
en otros lados. ubicación única.

Cuando se crean Cuando en ciertos
economías de lugares existen
escala bastante mejores recursos
significativas. y ofrecen ventajas
• Tener en cuenta la valiosas.
demanda del producto.


LOGO
7.7 Santuarios de rentabilidad

Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales o zonas geográficas en donde:
• Las empresas obtienen grandes utilidades.
• Las empresas poseen una posición fuerte o protegida.

Las empresas con santuarios de rentabilidad grandes y protegidos tienes una ventaja
competitiva sobre los que no la tienen. Las empresas con mas santuarios tienen mas
ventajas de las que tienen pocas.

Empresa exclusivamente nacional Tiene un solo santuario

Empresa multinacional Tiene un solo santuario nacional y otros afuera

Empresa global Tiene un solo santuario nacional y otros afuera.
Además de una posición bastante fuerte.


LOGO
7.8 Subsidios entre mercados

Es un acto de mantener estrategias ofensivas competitivas en un mercado con
recursos y utilidades tomadas de las operaciones de otros mercados.

Una empresa global puede bajar sus precios dentro del mercado de
una empresa nacional y ganarle participación subsidiando márgenes
de utilidades mediante otros santuarios de rentabilidad.


LOGO
7.9 Estrategias ofensivas globales

Existen tres estrategias:

• Ofrecer en abundancia • Atacar los santuarios de
productos a precios rentabilidad del rival.
rebajados en mercados
extranjeros.

Objetivos

• Emplear subsidios entre
mercados para ganar
clientes y ventas a los
rivales.


LOGO 7.10 Alianzas estratégicas con
socios extranjeros
Es un medio muy utilizado y potencialmente fructífero para entrar en un mercado
extranjero o fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados
mundiales.

Las alianzas internacionales permiten:
• Que las empresas amplíen su cobertura geográfica.
• Fortalezcan su competitividad.
• Mantener cierto grado de autonomía y control en la operaciones.
• Obtener nuevas oportunidades.

Las alianzas son innecesarias cuando existen una empresa
bastante grande que abarque gran cantidad del mercado y no
sienta la necesidad de aliarse con otra.


LOGO 7.11 Estrategias a mercados en
economía emergente

Prepararse para
modificaciones
del modelo Ajustar el
comercial de la mercado local
Prepararse para
empresa. de acuerdo a los
combatir contra
precios bajos. otros mercados
en participación
No arriesgarse a
entrar a un
mercado donde
las situaciones no
son favorables


LOGO 7.12 ¿Cómo defenderse de los
gigantes globales?

Aprovechar las ventajas del mercado nacional

Transferir la experiencia de la empresa a mercados
internacionales.

Adoptar un nuevo modelo de negocio o nicho de
mercado

Competir a nivel mundial


LOGO
10.1 La ética en los negocios

La ética en los negocios se relaciona con la aplicación de principios y
normas éticas generales a los actos y decisiones de la empresa y al
comportamiento de los empleados.

El ser ético en los negocios implica:
• Ser fiel a la compañía.
• Ser honesto.
• No hacer daños a otros.
• Entre otros aspectos.

La ética abarca el estudio de la moral,
la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.


LOGO 10.2 La ética: Es universal o
depende de otros factores
De manera universal, se dice que las mismas De manera particular, se establece
normas de los que es o no ético resuenan que las culturas tienen valores y
entre muchas sociedades, cualquiera que sean normas divergentes de lo que es
sus tradiciones locales o culturales. correcto o incorrecto, ético o no ético.

Ejemplos:

Empleo de trabajo infantil. Pago de sobornos y comisiones

Los gerentes de las empresas multinacionales deben de saber como operar en dos
culturas con dos éticas diferentes.


LOGO 10.3 La moralidad en la
administración
Existen 3 categorías de gerentes destacadas dentro de los negocios:
El gerente moral:
• Poseen normas altas de conducta.
• Respetan el comportamiento ético.
• Son ambiciosos y generan éxito.
• Generan transacciones comerciales legales.

El gerente inmoral:
• No tiene consideración sobre la ética.
• Toma mala decisiones.
• Pisotea a los demás.
• Son los malos de la película.

El gerente amoral:
• Poseen criterios diferentes sobre ética y leyes.
• No les importa la ética en los negocios.
• Se basan en normas y leyes.


LOGO 10.4 ¿Las estrategias de la empresa
deben de ser éticas?
Los gerentes de la empresas pueden formular estrategias que sean
éticas en todos los aspectos.

Los directores con firme convicción
ética insiste que las estrategias
estén elaboradas dentro del marco
ético y con una fuerte base legal.

Los directores inmorales o amorales,
llegan a seguir estrategias dudosas, en
particular si son listos para ocultar lo
inmoral sobre lo moral.


LOGO 10.5 Estrategias y conductas
inmorales
Generalmente se llega a la inmoralidad cuando:

Búsqueda excesiva de ganancias personales, riqueza e
interés egoístas.

Presiones sobre los gerentes para que superen los
objetivos sobre las ganancias.

La cultura empresarial que anteponen los resultados
financieros que la ética.


LOGO 10.6 Enfoque para mejorar la
conducta ética de una empresa

El enfoque despreocupado:
• Prevalece donde hay gerente inmorales y amorales.
• Los negociaciones secretas son mejores.
• Hacen lo que les plazca

El enfoque de control de los daños:
• Se protege de la publicidad adversa.
• Se protege del que dirán.
• Cubren totalmente cualquier problema de la empresa.

El enfoque de la obediencia:
• Lo hacen para seguir un comportamiento ético.
• Todos siguen las mismas normas y reglas.

El enfoque de la cultura ética:
• Se basa sobre principios éticos, de negocios y valores corporativos.
• La ética va mucho mas allá que las leyes.


LOGO 10.7 ¿Por qué las estrategias de la
empresa deben ser éticas?

Por dos razones:
• Porque una estrategia que es inmoral toda o en parte en moralmente incorrecta.
• Porque un estrategia ética es un buen negocio y van en el mejor interés de los
accionistas.

Se presta mas atención a
vincular la estrategia con los
Hacer negocios de principios éticos y los valores
manera ética es un centrales en empresas dirigidas
interés ilustrado de una por ejecutivos morales y en
empresa. compañías en las que los
principios y valores son una
forma de vida.


LOGO 10.8 Estrategia y responsabilidad
social

La responsabilidad social implica lo siguiente:
• Operar de manera honorable.
• Proporcionar buenas condiciones laborales.
• Proteger el ambiente.
• Trabajar por mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad donde opera y
la sociedad.


LOGO 10.9 Diseño de una estrategia de
responsabilidad social
Se define por la combinación especifica de actividades de beneficio social en
donde se aporta tiempo, dinero y ortos recursos.

Actividades de responsabilidad social

¿Qué ¿Cómo crear un
contribuciones ambiente laboral
hacer? estable?

¿Qué acciones Creación de
ambientales proyecto que
apoyar? ayuden a la
sociedad


LOGO 10.10 Ejercer la responsabilidad
social es un buen negocio

Reduce el riesgo que
dañen la reputación de
la compañía

Genera beneficios internos
en cuanto a los empleados

Es lo mejor para el
interés de los
accionistas.


LOGO
11.1 Marco para ejecutar estrategias

Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de equipo.

Los gerentes tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias en sus áreas de autoridad.

Todos los empleados deben de participar en la ejecución de la estrategia.

El proceso de implementación de estrategias por parte de la dirección se
considera exitoso siempre que la compañía alcance el desempeño estratégico y
financiero planteado como objetivo.

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