El documento trata sobre fusiones y adquisiciones como métodos alternativos de desarrollo estratégico. Explica que las fusiones y adquisiciones permiten ampliar recursos y competencias al absorber otras organizaciones. También cubre alianzas estratégicas y desarrollo conjunto como opciones alternativas, dando ejemplos como consorcios y joint ventures. Incluye el caso de Coca-Cola adquiriendo el 50% de acciones de Inca Kola para aumentar su participación en el mercado peruano.

1. UPC
Dirección Estratégica
Unidad 1:fusiones y adquisiciones
Prof. Laura Huamán Pulgar Vidal 1
Unidad 1
Implantación de las estrategias
Empresas conjuntas, Adquisiciones,
Fusiones, Reestructuración
Unidad 1
Implantación de las estrategias
Empresas conjuntas, Adquisiciones,
Fusiones, Reestructuración
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS*IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS*
Medios para su logro
Estrategia genéricaEstrategia genéricaEstrategia corporativaEstrategia corporativaEstrategia internacionalEstrategia internacional
Aprovechar oportunidades y aminorar riesgos complejos
Desarrollo internoDesarrollo internoDesarrollo conjuntoDesarrollo conjunto
Fusiones y
adquisiciones
Fusiones y
adquisiciones
Resultados esperados: rendimiento corporativo
RentabilidadRentabilidadInnovaciónInnovaciónSinergiaSinergia
Métodos alternativos de desarrollo estratégicoMétodos alternativos de desarrollo estratégico
Desarrollo interno
• Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización
• Implantación de estrategias extendidas
• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo interno
• Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización
• Implantación de estrategias extendidas
• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas
• Redes de mercado: colaboración sin relación formal
• Subcontrataciones, licencias y franquicias
• Acuerdos de cooperación
• Consorcios y joint Ventures
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas
• Redes de mercado: colaboración sin relación formal
• Subcontrataciones, licencias y franquicias
• Acuerdos de cooperación
• Consorcios y joint Ventures
Fusiones y adquisiciones
• Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
Fusiones y adquisiciones
• Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
Caso Coca Cola e IncaCaso Coca Cola e Inca KolaKola
•• Composición del Mercado al año 2000Composición del Mercado al año 2000
•• Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46%Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46%
•• Corp.Corp. J.R.LindleyJ.R.Lindley: 29.42 %: 29.42 %
•• GrupoGrupo AñañosAñaños: 11.58 %: 11.58 %
•• Coca Cola adquiere el 50% de acciones de IncaCoca Cola adquiere el 50% de acciones de Inca KolaKola
y el 20% de la Corporacióny el 20% de la Corporación LindleyLindley
•• Producción 50% ambosProducción 50% ambos
•• Distribución 70% Coca ColaDistribución 70% Coca Cola-- 30% Inca30% Inca KolaKola
Coca ColaCoca Cola
Razones adquisición de IncaRazones adquisición de Inca KolaKola
1. Aumento de poder y
participación en el mercado
local de 37 a 67%.
Incrementa su portafolio de
productos con la marca Inca
Kola.
2. Coca Cola comercializa en el
norte del país, Inca Kola
comercializaría en el sur y
oriente.
3. Se evita fuerte competencia
frontal y ahorro en gastos
publicitarios y promociones
4. Aumento de la velocidad de
ingreso al mercado por sistemas
de distribución compartidos.
5. Inca Kola está posicionada
como marca, economías en
diseño de producto y
lanzamiento en nuevos
mercados
6. Diversificación relacionada con
actividades compartidas:
producción en JR Lindley que
embotella para Coca Cola para
la sierra y selva central
Razones para IncaRazones para Inca KolaKola
Respaldo de ventajas y fortalezas de Coca Cola para
estrategia de internacionalización
Alivio de situación financiera del Grupo Lindley con venta
de 50% de acciones de Inca kola y 20% de Corporación
Lindley
Gerencia “Lindley”: continuidad de filosofía empresarial
Retos y oportunidades:
• Modernización de procesos productivos
• Respaldo de equipo profesional de alto nivel
• Exportar “Marca” a nuevos mercados: China y Europa y
posicionamiento en mercado latinoamericano de bebidas
gaseosas

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Unidad 1:fusiones y adquisiciones
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Logros corporativosLogros corporativos
Aumento del tamaño del mercado a 67%Aumento del tamaño del mercado a 67%
Economías de escala para Coca Cola por uso de capacidadEconomías de escala para Coca Cola por uso de capacidad
instalada de Incainstalada de Inca KolaKola
Internacionalización de IncaInternacionalización de Inca KolaKola
Manejo del cambio: aprendizaje y sinergiaManejo del cambio: aprendizaje y sinergia
Aumento de la diversificación de Coca Cola con más de 12 marcas:Aumento de la diversificación de Coca Cola con más de 12 marcas:
San Luis, San Antonio,San Luis, San Antonio, SpriteSprite,, FantaFanta,, KolaKola Inglesa, NéctaresInglesa, Néctares FrugosFrugos
y Bimboy Bimbo
Coca ColaCoca Cola--IncaInca KolaKola
Resultados de ReestructuraciónResultados de Reestructuración
• Incremento diversificación Coca Cola
• A corto Plazo:
• Reducción de niveles jerárquicos
• Cambio de gerencias por jefaturas
• Despido de empleados operativos
• Disidencia de empleados, creación de
competencia: Don Isaac
• Largo Plazo: alto desempeño por
adopción de estándares de gestión a
nivel corporativo
Fusión?. Adquisición? Alianza?Fusión?. Adquisición? Alianza?
Los dos acontecimientos recientes más importantes en la
historia de la Corporación José R. Lindley S.A. son: la alianza
estratégica con The Coca-Cola Company en el año 1999 y la
adquisición de Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA,
empresa productora y envasadora en el Perú de los productos
de The Coca-Cola Company, en el 2004.
El proceso de integración con ELSA requirió de una
reformulación de nuestros objetivos, metas y filosofía de
trabajo. En esta importante tarea se involucraron todos los
trabajadores de la Corporación, quienes trabajaron arduamente
durante meses, para elaborar, conjuntamente con el Gerente
General y la Alta Gerencia, los nuevos pilares de la cultura
organizacional de la empresa.
Métodos alternativos de desarrollo estratégicoMétodos alternativos de desarrollo estratégico
Desarrollo interno
• Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización
• Implantación de estrategias extendidas
• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo interno
• Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización
• Implantación de estrategias extendidas
• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas
• Redes de mercado: colaboración sin relación formal
• Subcontrataciones, licencias y franquicias
• Acuerdos de cooperación
• Consorcios y joint Ventures
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas
• Redes de mercado: colaboración sin relación formal
• Subcontrataciones, licencias y franquicias
• Acuerdos de cooperación
• Consorcios y joint Ventures
Fusiones y adquisiciones
• Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
Fusiones y adquisiciones
• Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
ESTRATEGIAS DEESTRATEGIAS DE
DESARROLLODESARROLLO
CONJUNTOCONJUNTO
Relaciones deRelaciones de
mercadomercado
RelacionesRelaciones
ContractualesContractuales
Relaciones deRelaciones de
propiedadpropiedad
Integración formalIntegración formal
Forma de alianzasForma de alianzas RedesRedes SubcontrataciónSubcontratación
Consorcios*/Consorcios*/
JointJoint VenturesVentures**
Adquisiciones yAdquisiciones y
fusionesfusiones
Influencias en laInfluencias en la
gestión de activosgestión de activos
No se gestionanNo se gestionan
conjuntamenteconjuntamente
GestiónGestión
independiente deindependiente de
ActivosActivos Gestión conjunta de activosGestión conjunta de activos
SEPARABILIDADSEPARABILIDAD dede
activosactivos
No se separanNo se separan Activos y competencias puedenActivos y competencias pueden
separarsesepararse
No se separanNo se separan
APROPIABILIDADAPROPIABILIDAD de activosde activos
Elevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiadosElevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiados Elevado riesgo deElevado riesgo de
apropiaciónapropiación
Desarrollo conjuntoDesarrollo conjunto
Empresa conjunta: estrategia común
cuando dos o mas empresas
forman una sociedad o consorcio
temporal para aprovechar algunas
oportunidades.
A menudo las empresas forman
una a parte y comparten la
propiedad
Tipos: redes, subcontratación,
consorcios, joint ventures.
• JOINT V ENTURE: Dos
empresas independientes se
unen (en capital y riesgo) para
realizar un proyecto entre las
dos. Ambas mantienen su
independencia en todo lo demás.
• Shell y Movil en la exploración del
gas de Camisea
• C ON S OR C IO: asociación de
productores de productos
similares con el objeto de
incursionar unidos, en los
mercados comunes o externos,
manteniendo su individualidad
como empresas.
• Consorcio de exportadores de uva
en Perú
• Consorcio de universidades

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Dirección Estratégica
Unidad 1:fusiones y adquisiciones
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DESARROLLO CONJUNTODESARROLLO CONJUNTO
Caso 2: Empresas
constructoras
cuando se
integran para
obras conjuntas.
Acuerdos de cooperaciónAcuerdos de cooperación::
aprovechar oportunidades
complejas , permiten globalizar
operaciones y minimizar riesgos,
ampliar ventajas competitivas o
mayores habilidades distintivas
Casos:Casos: sociedades de I&D,
acuerdos de distribución
cruzada, contratos de licencia
recíprocos, acuerdos de
fabricación cruzada y los
consorcios de oferta conjunta.
Caso 1: Orvis (equipos
para actividades al aire
libre) y Cushman
(edificación de campo)
se unieron para vender
ranchos y propiedades
recreativas de lujo
Fusiones y adquisicionesFusiones y adquisiciones
FUSIÓNFUSIÓN : dos empresas equivalentes en tamaño convienen
integrar sus operaciones en un plano de igualdad
ADQUISICIÓNADQUISICIÓN: una empresa compra un interés mayoritario o
todo el capital de otra empresa con el propósito de que la
empresa adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de
negocios. Es fusión amistosa.
ADQUISICIÓN HOSTILADQUISICIÓN HOSTIL: tipo especial de compra en que la
empresa adquirida –blanco de la compra- no solicitó la oferta
de la adquiriente. Se llama toma de control
Fusión de empresasFusión de empresas
Definiciones:Definiciones:
•• Combinación de dos o masCombinación de dos o mas
empresas para formar unaempresas para formar una
sola.sola.
•• Transacción en la que dos oTransacción en la que dos o
más empresas acuerdanmás empresas acuerdan
integrar sus operaciones enintegrar sus operaciones en
forma relativamenteforma relativamente
equitativa porque cuentanequitativa porque cuentan
con recursos y capacidadescon recursos y capacidades
que combinadas generan unaque combinadas generan una
ventaja competitiva mayor.ventaja competitiva mayor.
Motivos:Motivos:
•• Sinergia por economías deSinergia por economías de
operación, financieras,operación, financieras,
eficiencia en gestión deeficiencia en gestión de
activos, aumento del poderactivos, aumento del poder
de mercado.de mercado.
•• Aspectos fiscales*Aspectos fiscales*
•• Compra de activos porCompra de activos por
debajo de su valor dedebajo de su valor de
reposiciónreposición
•• DiversificaciónDiversificación
•• Acciones defensivas queAcciones defensivas que
hacen la empresa menoshacen la empresa menos
vulnerablevulnerable
•• Costos excesivos deCostos excesivos de
innovacióninnovación
Tipos de fusionesTipos de fusiones
•• HorizontalesHorizontales
Verticales:
• Proveedores
• Distribuidores o clientes
Horizontales
• Combinación de dos o mas compañías que producen el
mismo tipo de bienes o servicios
Conglomerada
• Fusión de empresas de industrias totalmente diferentes
Congenérica :
Fusión de compañías de la misma industria general pero
sin relaciones de clientes ni proveedores
• Las condiciones de la
transacción son aprobadas por
ambas compañías
• Se recibe a cambio acciones
comunes y efectivo. Unos se
convierten en accionistas de
otro
Fusión
amistosa
• Los directivos de la empresa
meta se oponen.
• Se hace una oferta de
compra hasta que se
acepta.
• Caso de Warner Lambert
que aceptó la fusión con
Pfizer
Fusión
Hostil
Naturaleza de las fusionesNaturaleza de las fusiones
“Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista“Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista
económico no se materializan cuando no se resuelven los problemaseconómico no se materializan cuando no se resuelven los problemas
sociales”sociales”
“Cuando no se da una fusión entre iguales o equivalentes, a“Cuando no se da una fusión entre iguales o equivalentes, a
menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas”menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas”
Otras veces la preocupación por la posición de poder de losOtras veces la preocupación por la posición de poder de los
ejecutivos, impide introducir los cambios necesariosejecutivos, impide introducir los cambios necesarios –– entre ellosentre ellos
prescindir del personal duplicadoprescindir del personal duplicado-- para beneficiar a lospara beneficiar a los
accionistas”accionistas”
En una fusión se combina algo mas que lo estados financierosEn una fusión se combina algo mas que lo estados financieros

4. UPC
Dirección Estratégica
Unidad 1:fusiones y adquisiciones
Prof. Laura Huamán Pulgar Vidal 4
Adquisición de empresasAdquisición de empresas
Una organización desarrollaUna organización desarrolla
sus recursos y competenciassus recursos y competencias
absorbiendoabsorbiendo a otra.a otra.
Es una transacción en la queEs una transacción en la que
una empresa compra launa empresa compra la
mayoría o el 100% de otramayoría o el 100% de otra
para usar sus aptitudespara usar sus aptitudes
centrales con mayor eficaciacentrales con mayor eficacia
convirtiendo a la empresaconvirtiendo a la empresa
adquirida en unadquirida en un negocionegocio
subsidiariosubsidiario de su carterade su cartera..
Motivos:Motivos:
RapidezRapidez para introducirpara introducir
nuevos productos o ingresarnuevos productos o ingresar
en nuevos mercados.en nuevos mercados.
Falta de recursosFalta de recursos parapara
desarrollar la estrategia desdedesarrollar la estrategia desde
dentro (desarrollo interno):dentro (desarrollo interno):
Innovaciones, procesosInnovaciones, procesos
productivos (eficiencia enproductivos (eficiencia en
costes) o necesidades delcostes) o necesidades del
mercado.mercado.
Razones de las adquisicionesRazones de las adquisiciones
Aumento de poder
en el mercado
Superar barreras de
entrada, falta de
recursos propios
Evitar la
competencia
excesiva
Altos costos en
desarrollo de
nuevos productos y
evitar o aminorar
los riesgos de
desarrollo
Lograr un tipo de
diversificación
Aumento de
velocidad para
entrar en el
mercado
Adquisiciones: Problemas para el éxito*Adquisiciones: Problemas para el éxito*
Dificultades de integración: aspectos culturales
Evaluación inadecuada de la empresa
Deuda elevada o extraordinaria
Demasiada diversificación, incapacidad de sinergia
Compañía demasiado grande: diversidad
Reestructuración*Reestructuración*
Decisión de concentración en
negocios principales
Razones:
1. Administración deficiente
2. Exceso de expansión
3. Controles financieros
inadecuados
4. Altos costos
5. Nueva competencia
6. Cambios no previstos en la
demanda
7. Inercia organizacional
Soluciones
• Cambiar el liderazgo
• Redefinir el centro
estratégico
• Venta de activos
• Acciones para mejorar
la rentabilidad
Estrategias de Reestructuración*Estrategias de Reestructuración*
• Estrategias:
• Desistimiento (venta al mayor
ofertante)
• Cosecha (detener inversión
antes de liquidar)
• Liquidación (se da por perdida
la inversión)
• Soluciones: mejora de la
rentabilidad
• Comprende:
• Rightsizing: empleados,
unidades, composición de
negocios
• Desinversión en negocios o
reducción del campo de acción
• Compras apalancadas
Resultados de la reestructuraciónResultados de la reestructuración
Reducción de
tamaño
Reducción del
Campo de acción
Compra
Apalancada
Reducción
Costos de
Mano de obra
Reducción
Costos de
deuda
Hincapié en
Controles
estratégicos
Altos costos
De deuda
Perdida de
Capital humano
Desempeño
Mas bajo
Riesgo
Mas alto
Desempeño
Mas alto
ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP