El Balance Scorecard permite evaluar el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una excelente atención al cliente y permite obtener hasta un 90% de satisfacción del usuario con nuevos procedimientos. También fomenta la responsabilidad financiera mediante una gestión administrativa eficiente que ayuda a ahorrar.

1. EVALUACIÓN Y
MONITOREO DE
LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

2. • La evaluación es el proceso que permite medir
los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. Permite
comparar el objetivo planteado con la realidad,
comparando los resultados con las metas
propuestas y de no ser así tomar las acciones
pertinentes.
• El monitoreo estratégico nos da a conocer la
importancia del sistema de control, como uno
de los procesos administrativos del
Planeamiento Estratégico en la Administración,
y este corresponde al estudio de las empresas

3. Toda Organización debe perseguir la
adecuación a los cambios, bien sea
estructurales, tecnológicos, gerenciales, administ
rativos u otras; la idea es proyectarse con
controles efectivos y predicciones que alcancen
exactitud, disminuyendo la probabilidad de error
y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada día se torna más exigente.
Así mismo debe planificar y de ser
requerido, ejecutar medidas correctivas que
reorienten la política y misión de la

4. PLAN ESTRATEGICO
Un plan estratégico se compone en
general de varias etapas:
Análisis de la situación
Diagnóstico de la situación
Declaración de objetivos estratégicos
Estrategias corporativas
Planes de actuación.
Seguimiento.
Evaluación.

6. Monitoreo
estratégico
Es un proceso administrativo
del Planeamiento Estratégico.
Es considerada una actividad
gerencial diseñada para dar:
Identifica problemas
Verifica el progreso oportunamente, y
Información continua, en la provisión de
oportuna y de calidad. sugiere posibles
servicios soluciones

7. • Realización de estimados cuantitativos de un problema.
• Facilita la investigación.
• Medidas de control y prevención.
• Monitoreo de cambios.
Usos • Detección de cambios en las prácticas.
• Planificación.
• Proceso sistemático, metódico y neutral.
• Facilita la identificación, recolección e interpretación de
informaciones para la toma oportuna de decisiones.
• Para comprobar si se han conseguido los objetivos planteados
• Para sacar conclusiones y mejorar determinados aspectos
• Valorar el impacto de los diferentes componentes estratégicos.
Puede ser periódico cada 6 meses, 1, 3 ó bien c/5 años.
• Logro de resultados y la demostración de los mismos.
• Fortalecimiento de la capacidad organizativa
Utilidad • Unidad responsable de monitorear los procesos vinculados para
garantizar que se logre el cumplimiento de las actividades
programadas.

8. El Sistema de Monitoreo Estratégica
El sistema de Monitoreo Estratégico es otro
mecanismo de planificación y administración de
proyectos. Es propiamente dicho el sistema
informativo que se emplea para evaluar el
progreso, los resultados y el impacto del mismo. El
Monitoreo Estratégico se refiere a la recogida
regular, el análisis y el uso de la información, y
sobre todo su progreso en el tiempo.
Indicadores
Los indicadores son criterios cualitativos o
cuantitativos que se emplean para comprobar si

9. Finalidad del Monitoreo La Responsabilidad del
Estratégica Monitoreo Estratégico:
• Es identificar un proceso
• Es la recopilación que asegure que el
periódica y sistemática diseño del sistema de
de la información, la Monitoreo Estratégico es
gestión de datos que tan adecuado como
serán posteriormente sostenible para sus
procesados y proveedores y usuarios.
analizados; para fruto de • Lo que se requiere es
este análisis poder que este sistema sea
evaluar la pertinencia de sostenible, o sea, que
los resultados pueda ser operado y
manejado por las
instituciones
colaboradoras, y su
personal.

10. Las evaluaciones estratégicas tienen un
doble propósito: fortalecer la rendición de
cuentas y contribuir al aprendizaje.
Proporciona tanto a la Junta como al
personal directivo superior informes útiles y
puntuales acerca del desempeño y los
resultados, y contribuyen a aclarar
cuestiones que resultan decisivas para la
adopción de decisiones estratégicas que
influyen en la capacidad para conseguir los

11. Análisis de los factores internos
y externos que sustentan las
estrategias tomadas
Medición del desempeño
organizativo
Realización de acciones
correctivas

12. MARCO DE
EVALUACION
A menudo encontramos que los objetivos y metas
establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas
encontramos problemas interno y externos a la Organización.
Internamente podríamos decir que no fueron buenas las
Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma
efectiva. Externamente podríamos decir que los cambios
tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros
competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución
de nuestras metas.
¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
Han surgido otras fortalezas internas?
Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
Tenemos otras debilidades internas?
Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
Han surgido otras oportunidades externas?
Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
Han surgido otras amenazas externas?

13. Han ocurrido cambios Han ocurrido cambios
Ha avanzado la Empresa hacia
importantes en la posición importantes en la posición
el logro de sus metas y
estratégica interna de la estratégica externa de la Resultado
objetivos proyectados?
Empresa? Empresa?
No No No Tomar medidas correctivas
Si Si Si Tomar medidas correctivas
Si Si No Tomar medidas correctivas
Si No Si Tomar medidas correctivas
Si No No Tomar medidas correctivas
No Si Si Tomar medidas correctivas
No Si No Tomar medidas correctivas
Seguir el actual curso de la
No No Si
Estrategia

14. General.
Por su
amplitud
Parcial
TIPOS DE
EVALUACIÓN
Evaluación
Inmediata
Por el
momento
Evaluación
Mediata

15. ASPECTOS A
EVALUAR
Evaluación
Evaluación Evaluación
económica–
técnica administrativa
financiera

16. Autoevaluación o
evaluación interna
Diseño Evaluación externa
Evaluación social
CÓMO
EVALUAR EL
PLAN
ESTRATÉGICO
Auditoria de Gestión
Medios Balance ScoreCard
Diagnóstico Operativo

17. Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias
una empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y
evaluación de estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto
de los peligros potenciales, las organizaciones deberían desarrollar
planes contingentes como parte del proceso de evaluación de
estrategias. Estos planes se definen como “ planes alternativos que
pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no
ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para áreas de
alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante
la necesidad de un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad
gerencial y presentan métodos sencillos en situaciones de crisis,
impidiendo el pánico.

18. AUDITORIA de gestión
La Auditoria de Gestión es “un examen sistemático y una
evaluación profesional de las actividades realizadas en
una entidad con el fin de determinar su grado de
eficiencia e impacto y promover la correcta
administración de los recursos públicos”
Su propósito general consiste en:
 Evaluación del desempeño (rendimiento)
Identificar áreas problemáticas, causas relacionadas y
las alternativas para mejorar
Desarrollo de recomendaciones para promover
mejoras u otras acciones correctivas.

19. Fases Objetivos Componente
• Evaluar el cumplimiento s principales
• Planificación, de metas y resultados. • Eficacia,
• Ejecución, • Establecer si la entidad
• Eficiencia,
• Informe hace buen uso de
recursos de manera • Economía,
• Seguimiento.
eficiente y económica. • Financiero,
• Determinar si la entidad, • Cumplimiento,
ha cumplido con las leyes
y reglamentos aplicables. • Equidad,
• Establecer la eficacia de • Calidad,
los controles que tiene la • Impacto
entidad.

20. ECONOMIA EFICIENCIA
Uso oportuno de los Auditoria Relación entre los
recursos en cantidad hacia la bienes o servicios
y calidad adecuadas economía y entregados y el
y al menor costo eficiencia manejo de los
posible. recursos
IMPACTO
De los productos
CALIDAD EFICACIA
Cantidad, grado y Relación entre los
oportunidad de bienes o servicios
bienes y servicios Auditoria hacia generados y los
la eficacia objetivos y metas
programadas

21. • Consiste en diseñar cuestionarios a base de
Cuestionario preguntas que deben ser contestadas por
s los funcionarios y personal responsable, de
las distintas áreas de la empresa.
• Consiste en relevar y describir la estructura
orgánica de las áreas relacionadas con la
Flujogramas auditoria y procedimientos a través de sus
distintos departamentos y
• El uso de matrices conlleva el beneficio de
Matrices permitir una mejor localización de
debilidades de control interno.

24. Los cuadros de mando son un
instrumento que viene a facilitar la toma
de decisiones, ya que proporciona
información relevante sobre la situación y
evolución de una organización y la
eficacia de su “sistema de gestión de la
calidad”
Ayuda a transformar las estrategias en
objetivos operativos.

25. BSC tiene 4 perspectivas
Misión Corporativa Financiero Clientes
Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
VISION Metas Metas
Iniciativas Iniciativas
Objetivos
Objetivos
Visión y
Estrategia estrategia
Estrategia
Factores
Factores
críticos de éxito Aprendizaje y Crec Procesos Internos
críticos de éxito Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
Indicadores de
Indicadores de
desempeño Metas Metas
desempeño Iniciativas Iniciativas
Planes de acción:
•Planes de acción:
Estratégicos
••Individuales por empleados
Estratégicos
• Individuales por empleados

26. PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORE
CARD
Perspectiva financiera: los
indicadores financieros han sido los
mas utilizados
Perspectiva del cliente: se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se
dirige el servicio o producto
Perspectiva procesos internos: para
alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a
la entidad
Perspectiva de formación y crecimiento :
es donde mas tiene que ponerse atención,
sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo

27. Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible
determinar los OBJETIVOS que hay que cumplir para lograr la
estrategia y aterrizarlos en indicadores .
Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los
resultados muy puntuales de los objetivos, pero también
deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos .
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de
indicadores que deberán formar parte del escenario principal.
EL USO IDEAL DE INDICADORES ES DE 7 POR CADA PESPECTIVA ,
esto no significa que no puedan haber más

28. Pone énfasis en
Modelo fácil y la prevención más
Económico de que en la detección
utilizar de problemas
Balance
Scorecard
Empresas no
Gubernamentales
Esta orientado hacia Delega potestad
el cliente para realizar mejoras

29. •Darle foco a la estrategia
•Priorizar iniciativas (proyectos) y
recursos (presupuestos) para garantizar
máximo impacto en la estrategia
•Estructurar un mecanismo y una
proceso de medición

31. • Es un modelo fácil y económico de utilizar
• Pone énfasis en la prevención más que en
la detección de los problemas
• Está orientado hacia el cliente y es
interdepartamental, puesto que no está
limitado a las áreas de control directo.

32. • Para realizar una adecuada evaluación se
debe utilizar diversos indicadores y dentro
del Balance Scorecard se debe utilizar las
cuatro perspectivas para obtener el éxito
dentro de las organizaciones.

33. Proporciona un excelente servicios al cliente que
son los ciudadanos.
Situación:
Permite obtener hasta un 90% de satisfacción
del usuario con respecto a los nuevos
procedimientos implementados.

34. •Se Puede Desarrollar Investigaciones En El
Servicio Al Cliente.
Compromete A Las Autoridades, Así Como A
Todo El Personal De Una Institución Para
Ofrecer Un Producto De Calidad.
• RESPONSABILIDAD FINANCIERA: Ser unos
buenos administradores del dinero del país.
• Situación:
• Permite realizar un proceso de gestión
administrativa eficiente el mismo que ayuda a
ahorrar.

35. • LAS EFICIENCIAS DEL TRABAJO
INTERNO. Seguir mejorando la eficiencia del
coste de los servicios dentro de un
presupuesto sin crecimiento mediante el
aumento de la eficiencia de las operaciones.
•
• Situación:
• La productividad del mantenimiento y lectura
de contadores de los servicios públicos ha
aumentado de forma sustancial.

36. Permitirá Llevar A La Práctica Un Sistema
De Nómina Automatizada, Reduciendo
Errores Y Trabajo Repetitivo.
Mejoras En La Eficiencia En Los
Diferentes Departamentos De La
Institución.
• INNOVACIÓN Y FORMACIÓN. Explorar
nuevos productos y procesos para mejorar
nuestra actuación en el futuro.

37. Incentivar a las instituciones para que
realicen actividades de autogestión.
Desarrollar un nuevo plan de tecnología
para aumentar la productividad con una
plantilla reducida.
El cuadro de mando integral proporciona
un nuevo enfoque y responsabilidad para
los departamentos institucionales que
anteriormente sólo habían sido evaluados
de acuerdo a sus gastos, para saber si
estaban o no dentro de las cantidades
presupuestadas.

38. AL UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN CUALQUIER INSTITUCIÓN
PÚBLICA LOS INDICADORES PERMITIRÁN
ACERCARSE A LA EFICIENCIA Y EL ÉXITO
DE LA INSTITUCIÓN POR LA EVALUACIÓN
QUE SE REALIZA DE ACUERDO A LOS
OBJETIVOS, MISIÓN Y ESTRATEGIAS.

39. Proceso analítico que
permite conocer la
situación real de la
organización en un
momento dado para
descubrir y corregir
problemas y encontrar y

40. • Es participativo
• La gente se siente comprometida con las soluciones
• Da una estructura lógica a la problemática
• Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos
para encontrar problemas
• Permite conocer los procesos operativos por donde
hay que comenzar a trabajar con urgencia y
conseguir una mejora inmediata
• Proporciona datos para estructurar una planeación
temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos
de la organización y se implanten cambios en los
sistemas y procesos de la organización
• Como metodología es muy clara y contiene elementos
que pueden ser combinados con otras metodologías
para crear enfoques particulares más eficientes.

41. • No todos los grupos sociales están listos para
este tipo de interacciones
• Puede provocar conflictos interpersonales
• Puede ser manipulado

42. Requisitos
básicos para
llevar a cabo un

43. 1.- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es
indispensable contar con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente
2.- El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor
para la obtención de información y no entorpecer el
proceso de diagnóstico.
3.-El consultor manejará la información que se obtenga del
proceso en forma absolutamente confidencial.
4.-También debe proporcionar retroalimentación acerca de
los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que
se obtuvo la información.
5.-El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos

44. Elementos del
diagnóstico
Análisis e
Generación de Organización de
interpretación de
información la información
la información

45. 1.-La forma en que se recolecta la
información, las herramientas y los
procesos utilizados.
2.-La metodología utilizada para recopilar la
información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener
información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla
desde el consultor (observación).
3.-La frecuencia con que se recolecta la

46. 1.-El diseño de procedimientos para el proceso
de la información.
2.-El almacenamiento apropiado de los datos.
3.-El ordenamiento de la información, de modo
que sea fácil de consultar.

47. Consiste en separar los
elementos básicos de la
información y examinarlos
con el propósito de
responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la

48. El diagnóstico organizacional se divide
en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural, cada una con
sus propios objetivos, métodos y
técnicas. Son complementarias entre
sí y dan origen a dos tipos de
diagnóstico:
• Diagnóstico funcional

49. El diagnóstico funcional (su nombre
debido a una perspectiva funcionalista)
examina principalmente las estructuras
formales e informales de la
comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal,
el mantenimiento de la organización, y

50. El diagnóstico cultural es una
sucesión de acciones cuya
finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una
organización, el grado en que
éstos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia

51. 1. El Porvenir De Las Decisiones Actuales.-
• Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.
2. Proceso.-
• Inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados.
3. Filosofía:-
• La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro, y una determinación para planear constantemente y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

52. INDICADORES
DE
CRECIMIENTO Y
RENTABILIDAD

53. • Es una noción que se
aplica a toda acción
económica en la que se
movilizan unos medios,
materiales, humanos y
financieros con el fin de

55. • Evaluar la gestión
• Identificar oportunidades de mejoramiento
• Adecuar a la realidad objetivos, metas y
estrategias
• Tomar medidas preventivas a tiempo.
• Comunicar ideas, pensamientos y valores de
una manera resumida:
• "medimos lo que valoramos y valoramos lo
que medimos"
• Los Indicadores de crecimiento nos permiten

56. Los indicadores de Gestión resultan ser una
manifestación de los objetivos estratégicos
de una organización a partir de su Misión
Resultan de la necesidad de asegurar la
integración entre los resultados
operacionales y estratégicos de la empresa
Los indicadores responden a dos principios
básicos de gestión “lo que no es medidle no
es gerenciable” y “el control de ejerce a
partir de hechos y datos”.

57. • Esto significa que la característica descrita
MEDIBLE debe ser cuantificable en términos ya sea
del grado o frecuencia de la cantidad.
• El medidor o indicador debe ser
ENTENDIBLE reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
• El indicador debe ser controlable dentro
CONTROLABLE de la estructura de la organización.

58.  La Gestión involucra un conjunto de
dimensiones interrelacionadas: objetivos y
estrategia; prácticas directivas; estructura y
organización; métodos instrumentos y
herramientas y cultura y personalidad.
 Los indicadores de gestión son uno de los
agentes determinantes para que todo proceso
de producción, se lleve a cabo con eficiencia y
eficacia

59. • La importancia de los indicadores conlleva a
medir el funcionamiento institucional de la
organización, y se puedan tomar los controles
necesarios para que lo planificado sea llevado a
cabalidad.
• Los indicadores de gestión son por encima de
todo una información, por lo cual no se puede
indicar que simplemente es un dato
determinado de calificación de la empresa

60. • Satisfacción de las necesidades y
CALIDAD expectativas del cliente.
• Incidencia de lo que hace la
IMPACTO empresa y el entorno.
• Idoneidad de los insumos.
ECONOMIA
• Logro de los mejores resultados
EFICIENCIA con los insumos disponibles.

61. • Superar o alcanzar los
EFICACIA resultados esperados..
• Distribución equilibrada de los
EQUIDAD recursos y beneficios.
• Comportamiento acorde con los
ETICA valores y principios de la sociedad..
• Lograr simultáneamente economía,
RENDIMIENTO eficacia y eficiencia.

62. DEFINICION OBJETIVO LOS PUNTOS
• Expresión que • El objetivo es lo que DE MEDICION
cuantifica el estado persigue el • Define la forma
de la característica indicador cómo se obtienen y
o hecho que quiere seleccionado. Indica conforman los
ser controlado. el mejoramiento que datos, los sitios y
se busca y el momento donde
sentido de esa deben hacerse las
mejora (maximizar, mediciones
minimizar, eliminar,
etc.).

63. LA LA PERIODICIDAD EL SISTEMA DE
RESPONSABILIDAD • Define el período de PROCESAMIENTO Y
• Clarifica el modo de actuar realización de la medida, LA TOMA DE
frente a la información que cómo presentan los datos, DESICIONES
suministra el indicador y su cuando realizan las
posible desviación lecturas puntuales y los • Un reporte para tomar
respecto a las referencias promedios. decisiones debe contener
escogidas. no sólo el valor actual del
indicador, sino también el
nivel de referencia

64. • Valor histórico
• Valor estándar
LOS • Valor teórico
• Valor de requerimiento
VALORES de los usuarios
DE • Valor de la competencia
REFERENCI • Valor por política
A corporativa
• Determinación de
valores por consenso.

65. • Estos se utilizan ya que traen una ventaja
fundamental para la empresa como:
Estimular y
promover el Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto
trabajo en personal como del equipo dentro de la organización
equipo
General un proceso de Impulsar la eficiencia, la
y entre
innovación y eficacia y la productividad
otros
enriquecimiento del de las actividades de cada
factores.
trabajo diario uno de los negocios

67. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
INDICADORES
1-. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2-. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3-. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo,
asignación de responsabilidades preparación de administración
del sistema) (PLANEAR).
4-. Ejecución del proceso (HACER).
5-.Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las
acciones correctivas (VERIFICAR).
6-. Ampliar razonablemente el número de indicadores
(ADMINISTRAR).

68. Contar con Identificar los
Definir los
objetivos y factores claves
indicadores
estrategias del éxito
Determinar y Determinar
asignar recursos Diseñar la estatus y
medición umbral de rango
y gestión
Mantener en uso
Estandarizar y
Medir y ajustar y mejorar
formalizar
continuamente

69. Mapa Estratégico: Objetivos
Maximizar el
PERSPECTIVA Resultado Final
FINANCIERA Reducción de Costos de
Producción
Fortalecer las Consolidar la
PERSPECTIVA relaciones con los comercialización de
CLIENTE clientes los productos
Lograr productos de la
Optimizar la
mejor calidad
PERSPECTIVA producción
PROCESOS
INTERNO
Uso eficiente de los
recursos
Cero accidentes Optimizar el uso de
la tecnología
PERPSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y Generar un ambiente de
Crecimiento Interno
CRECIMIENTO trabajo apropiado y
motivador

70. • Una visión de la
realidad que
permite evaluar el
comportamiento
de una variable

71. LOS INDICES DE GESTIÓN SE CLASIFICAN EN TRES GRANDES
CATEGORIAS:
INDICES DE GESTIÓN CORPORATIVA
INDICES DE GESTIÓN POR UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGGOCIOS
INDICES DE GESTIÓN POR UNIDADES
OPERATIVAS
LOS INDICADORES DE GESTIÓN TAMBIÉN SE LOS PUEDE CATALOGAR
DE LA SIGUIENTE MANERA
INDICADOR DE INDICADOR INDICADOR DE
EFICIENCIA DE EFICACIA EFECTIVIDAD

72. CLASES DE
INDICADORES DE
GESTION
Indicador de utilización:
Consiente entre la
capacidad utilizada y la
disponibilidad
Indicador de
rendimiento: Consiente
entre producción real y la
esperada
Indicador de
productividad: Consiente
entre los valores reales de
la producción y los
esperados

73. Son el resultado global del desempeño que existen en una empresa
como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de áreas, de departamentos
o de unidades estratégicas y operativas.
INDICES DE
SATISFACCIÓN RENTABILIDAD
DEL GLOBAL
CLIENTE
PARTICIPACIÓN
INDICES DE
EN EL
CRECIMIENTO
MERCADO

74. Es la medición de los resultados de cada área funcional de la empresa.
Estos índices dependen del tipo de estructura organizacional
y al número de áreas funcionales que tiene la empresa o institución.
Es la medición del desempeño del resultado de los departamentos o
secciones de cada área estructural

75. Es entendido como la
INDICADOR DE EFICIENCIA óptima utilización de los
recursos disponibles para la
consecución de un logro y
está relacionado con los
aspectos internos de la
empresa o institución.
INDICADOR DE
EFECTIVIDAD
INDICADOR DE EFICACIA Es el resultado de la gestión
para alcanzar los objetivos
Es el logro de los resultados propuestos y la
propuestos y está relacionado optimización de los
con los aspectos externos recursos y está relacionado
de la empresa o institución. con
los aspectos internos y
externos de
la empresa o institución .

76. OBJETI
VO
INDICAD CORPO PROCES NIVE NATURALE VIGEN AGR. PERM
OR R. OS L ZA CIA VA. AN.
E
OB OBJ EST TACTI OPERA FI PR PERM
OBJ.1 J.2 .3 X Y Z RA. CO TIV EFICI. C OD. TEMP. AN.
A 1 1 1 SI
B 1 1 1 1
C 1 1
D 1 1 1 1 1 SI
E 1 1 1 1
F 1 1 1 SI
G 1 1 1 1 1 1
H 1 SI
I 1 1 1 1 1 1
J 1 1 1
TOTAL 5 3 1 1 4 1 2 5 2 5 0 0 2 6 4
La matriz de evaluación de indicadores nos apoya no solamente para evaluar
individualmente, sino que a través de la evaluación agrupada podemos constatar que tan
integral y adecuado es el control de la organización.