Cadena de suministro

1. Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa
tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones
logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la
estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a
logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas
se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca
en primera instancia a la parte operativa de producción y logística.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves
en el área logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico,
identifican grandes áreas de mejora.
Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición,
eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través
de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una
organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
 Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)
 Gestión de almacenes y stock.
 Gestión de la producción
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba
generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los
materiales no fluían correctamente.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el
departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en
las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes
sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las
debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis
sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su
disposición física en el almacén.

2. Problemas en la gestión de aprovisionamientos:
No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad
de productos terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con
planes de demanda, alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando
planes de venta. Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción que considerarán
lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y resto de los
recursos.
De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes,
ayudando a evaluar niveles de satisfacción externos.

3. Igualmente, era importante involucrar a las áreas de aprovisionamiento relacionadas en
materia prima, y que estas informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar
disponibilidad de los insumos, etc.
Disposición física del almacén
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al
no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.
 Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el
manejo de los materiales de almacén.
 Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out,
manejo de materiales y la falta de procedimientos.
Considerando la clasificación ABC en base a consumo, se determina establecer un plan
de distribución interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:

4. Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a
través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial
que dotase de más eficiencia los procesos y subprocesos.
Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organización, con áreas de
responsabilidad funcionales ‘logísticas’ que brinden el apoyo a la gerencia de planta.
Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volúmenes, planteando
un organigrama sugerido del modo siguiente:

5. Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de
mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en
eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
La Gestión de Manufactura sería enfocada del modo siguiente:
En tanto que la gestión logística se enfocaría en:

6. Al final del ordenamiento e implementación de estos procesos, se contribuiría aportar los
resultados esperados en los balances de la empresa, llevando así indicadores de gestión
con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de
vista financiero rentable.
Cabe señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
(sostenibles), la dirección debía ser conciente que tendrían que darse ajustes en las
posiciones claves, así como inversiones en planes de capacitación para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y
organización; donde se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión
compartidas por todos.
ANEXO 1
MEMORANDUM
Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A
De: Ing. María Torres. Gerente de Logística

7. Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas
Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas Nacional, S.A.
Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)
 Se visualiza una descuidada organización de los materiales almacenados, sin
rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de
limpieza, orden.
 Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y
ubicaciones.
 El valor del inventario se ha aumentado en los últimos 5 años, desde
USD8000,000 hasta hoy día en USD$3MMM. Lo cual no se respalda con
inversión de nuevas maquinarias durante este periodo.
 La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta.
 Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben
hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para
dirigirse a realizarla.
 No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de
confiabilidad del los inventarios.
Procesos de Planificación
 No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la
planta.
 Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación,
pero los cliente piden hablar con el jefe de planta.
 No hay información de pronóstico de los clientes
 Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado con
los nuevos pedidos.
Proceso de Fabricación y Operaciones
 No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de
funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal,
sin labores asignadas solo indicaba que no tenían carga de trabajo porque no
habían pedidos para funcionar la máquina.
 No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que
respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.

8.  También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, viendo
reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo producción por falta de
personal.
 No se encontró definido procesos de control de merma, ya que el personal
operativo a pie de las máquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le
queda tiempo para ello.
Procesos de Distribución:
 Los pedidos salen sin previa planificación.
 No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con
día, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de
planta, cuando despachar.
 Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida
rotación de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la
distribución del almacenaje.
Aspectos Financieros:
 Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin
de año (alrededor de USD500,000)
 Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales,
que nadie garantiza sea confiables.
 Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen
30 días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos.
 Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron
condición de crédito y ahora despachan contra pago por adelantado.
En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión
de compras, producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta
organización.