El documento discute la importancia de las tareas, las personas y las fechas de entrega en la administración de proyectos. Indica que los proyectos son una sucesión de tareas realizadas por personas, y que las fechas de entrega controlan el comportamiento de las personas en un proyecto. También señala que las herramientas modernas han facilitado algunos aspectos de la administración de proyectos pero también han hecho que se descuide lo más importante: las personas y su trabajo.

1. Administración de Proyectos
Un Enfoque Simplificado:
Quien hace qué y para Cuando

2. Antecedentes

3. La Importancia de las tareas
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4. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
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5. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
Los proyectos no existen sin tareas
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6. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
Los proyectos no existen sin tareas
Todos los reportes, gráficas y diagramas del mundo no son el
proyecto. Son representaciones del proyecto.
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7. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
Los proyectos no existen sin tareas
Todos los reportes, gráficas y diagramas del mundo no son el
proyecto. Son representaciones del proyecto.
Las tareas son los arboles, el proyecto es el bosque
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8. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
Los proyectos no existen sin tareas
Todos los reportes, gráficas y diagramas del mundo no son el
proyecto. Son representaciones del proyecto.
Las tareas son los arboles, el proyecto es el bosque
Los bosques no existen sin arboles
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9. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
Los proyectos no existen sin tareas
Todos los reportes, gráficas y diagramas del mundo no son el
proyecto. Son representaciones del proyecto.
Las tareas son los arboles, el proyecto es el bosque
Los bosques no existen sin arboles
Los arboles existen sin los bosques
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10. La Importancia de las tareas
Todos los proyectos no son más que una sucesión de tareas
Los proyectos no existen sin tareas
Todos los reportes, gráficas y diagramas del mundo no son el
proyecto. Son representaciones del proyecto.
Las tareas son los arboles, el proyecto es el bosque
Los bosques no existen sin arboles
Los arboles existen sin los bosques
Un bosque se tala cortando arboles individuales
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11. La importancia de las personas
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12. La importancia de las personas
Todas las tareas son realizadas por Personas
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13. La importancia de las personas
Todas las tareas son realizadas por Personas
Las personas son el motor del éxito de todos los proyectos
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14. La importancia de las personas
Todas las tareas son realizadas por Personas
Las personas son el motor del éxito de todos los proyectos
Todos parecen estarse acercando al proyecto pero alejándose de
las personas
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15. La importancia de las personas
Todas las tareas son realizadas por Personas
Las personas son el motor del éxito de todos los proyectos
Todos parecen estarse acercando al proyecto pero alejándose de
las personas
Los administradores inteligentes empiezan con las personas
correctas
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16. La importancia de las personas
Todas las tareas son realizadas por Personas
Las personas son el motor del éxito de todos los proyectos
Todos parecen estarse acercando al proyecto pero alejándose de
las personas
Los administradores inteligentes empiezan con las personas
correctas
Las personas promedio no serán excelentes en Grandes Sistemas
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17. La importancia de las personas
Todas las tareas son realizadas por Personas
Las personas son el motor del éxito de todos los proyectos
Todos parecen estarse acercando al proyecto pero alejándose de
las personas
Los administradores inteligentes empiezan con las personas
correctas
Las personas promedio no serán excelentes en Grandes Sistemas
Pero las excelentes personas vencerán al peor de los sistemas
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18. Las Fechas de Entrega
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19. Las Fechas de Entrega
Las fechas de entrega controlan el comportamiento de las
personas
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20. Las Fechas de Entrega
Las fechas de entrega controlan el comportamiento de las
personas
No pregunte, “¿Que tal? ... ¿Cómo vamos?
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21. Las Fechas de Entrega
Las fechas de entrega controlan el comportamiento de las
personas
No pregunte, “¿Que tal? ... ¿Cómo vamos?
Mejor pregunte, ¿Vas a cumplir con tu siguiente fecha de entrega?
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22. Las Fechas de Entrega
Las fechas de entrega controlan el comportamiento de las
personas
No pregunte, “¿Que tal? ... ¿Cómo vamos?
Mejor pregunte, ¿Vas a cumplir con tu siguiente fecha de entrega?
Las fechas de entrega son como la mayoría de Profesionales
priorizan su trabajo
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23. Las Fechas de Entrega
Las fechas de entrega controlan el comportamiento de las
personas
No pregunte, “¿Que tal? ... ¿Cómo vamos?
Mejor pregunte, ¿Vas a cumplir con tu siguiente fecha de entrega?
Las fechas de entrega son como la mayoría de Profesionales
priorizan su trabajo
Muchas personas no dan la retroalimentación apropiada cuando se
falla en una entrega
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24. El presupuesto por aparte
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25. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
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26. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
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27. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
El dinero es finito
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28. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
El dinero es finito
Hay reglas para el dinero
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29. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
El dinero es finito
Hay reglas para el dinero
Es más difícil representar el trabajo / productividad
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30. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
El dinero es finito
Hay reglas para el dinero
Es más difícil representar el trabajo / productividad
En teoría la labor es infinitamente elástica
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31. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
El dinero es finito
Hay reglas para el dinero
Es más difícil representar el trabajo / productividad
En teoría la labor es infinitamente elástica
El motor primordial del dinero son las personas
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32. El presupuesto por aparte
No vamos a hablar de presupuestos
El presupuesto es una representación ejecutiva del proyecto
El dinero es finito
Hay reglas para el dinero
Es más difícil representar el trabajo / productividad
En teoría la labor es infinitamente elástica
El motor primordial del dinero son las personas
Las personas son el mayor costo de un proyecto
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33. El presupuesto por aparte (cont)
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34. El presupuesto por aparte (cont)
El tiempo extra es lo que causa el exceso de presupuesto
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35. El presupuesto por aparte (cont)
El tiempo extra es lo que causa el exceso de presupuesto
Maneje la productividad “Administrando” y el presupuesto se
cumplirá de acuerdo a expectativas
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36. El presupuesto por aparte (cont)
El tiempo extra es lo que causa el exceso de presupuesto
Maneje la productividad “Administrando” y el presupuesto se
cumplirá de acuerdo a expectativas
Las reglas tradicionales de presupuestos funcionan bien
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37. Más Fácil ...
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38. Más Fácil ...
Las prácticas de IT y el desarrollo de software han hecho la
administración de proyectos mejor ...
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39. Más Fácil ...
Las prácticas de IT y el desarrollo de software han hecho la
administración de proyectos mejor ...
MUCHO mejores Herramientas y accesibilidad
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40. Más Fácil ...
Las prácticas de IT y el desarrollo de software han hecho la
administración de proyectos mejor ...
MUCHO mejores Herramientas y accesibilidad
Planeación de dependencias, Rutas Criticas, Diagramas de Gantt --
Todos Sirven
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41. Más Fácil ...
Las prácticas de IT y el desarrollo de software han hecho la
administración de proyectos mejor ...
MUCHO mejores Herramientas y accesibilidad
Planeación de dependencias, Rutas Criticas, Diagramas de Gantt --
Todos Sirven
La generación de reportes es más fácil
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42. ... Y Más Difícil
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43. ... Y Más Difícil
Las herramientas “cool” hacen que quitemos el ojo de lo
importante: las personas y las tareas
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44. ... Y Más Difícil
Las herramientas “cool” hacen que quitemos el ojo de lo
importante: las personas y las tareas
Es más fácil “administrar” el proyecto que manejar a las
personas que lo ejecutan y su trabajo
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45. ... Y Más Difícil
Las herramientas “cool” hacen que quitemos el ojo de lo
importante: las personas y las tareas
Es más fácil “administrar” el proyecto que manejar a las
personas que lo ejecutan y su trabajo
Las herramientas requieren tiempo
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46. ... Y Más Difícil
Las herramientas “cool” hacen que quitemos el ojo de lo
importante: las personas y las tareas
Es más fácil “administrar” el proyecto que manejar a las
personas que lo ejecutan y su trabajo
Las herramientas requieren tiempo
Los reportes NO son el proyecto
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47. ... Y Más Difícil
Las herramientas “cool” hacen que quitemos el ojo de lo
importante: las personas y las tareas
Es más fácil “administrar” el proyecto que manejar a las
personas que lo ejecutan y su trabajo
Las herramientas requieren tiempo
Los reportes NO son el proyecto
Los estimados son más fáciles, pero más inexactos
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48. ... Y Más Difícil
Las herramientas “cool” hacen que quitemos el ojo de lo
importante: las personas y las tareas
Es más fácil “administrar” el proyecto que manejar a las
personas que lo ejecutan y su trabajo
Las herramientas requieren tiempo
Los reportes NO son el proyecto
Los estimados son más fáciles, pero más inexactos
Los estimados se han mecanizado
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49. Quién Hace Qué y Para Cuando

50. Quien...
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51. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
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52. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
Use su tiempo en escoger el equipo y NO en hacer dibujos
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53. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
Use su tiempo en escoger el equipo y NO en hacer dibujos
El enfoque principal debe estar en las personas
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54. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
Use su tiempo en escoger el equipo y NO en hacer dibujos
El enfoque principal debe estar en las personas
Las personas son las que hacen el trabajo
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55. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
Use su tiempo en escoger el equipo y NO en hacer dibujos
El enfoque principal debe estar en las personas
Las personas son las que hacen el trabajo
Las personas son la razón por la que los estimados fallan
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56. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
Use su tiempo en escoger el equipo y NO en hacer dibujos
El enfoque principal debe estar en las personas
Las personas son las que hacen el trabajo
Las personas son la razón por la que los estimados fallan
Escoja las personas que han sido exitosas en otros proyectos
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57. Quien...
La parte más importante de los proyectos es QUIEN los está
ejecutando
Use su tiempo en escoger el equipo y NO en hacer dibujos
El enfoque principal debe estar en las personas
Las personas son las que hacen el trabajo
Las personas son la razón por la que los estimados fallan
Escoja las personas que han sido exitosas en otros proyectos
Siempre escoja a las personas que trabajan bien con otros
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58. Hace que
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59. Hace que
Completar Tareas es lo que hace que los proyectos sean
exitosos
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60. Hace que
Completar Tareas es lo que hace que los proyectos sean
exitosos
Las tareas atrasadas son el preludio de un proyecto entregado
tarde
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61. Hace que
Completar Tareas es lo que hace que los proyectos sean
exitosos
Las tareas atrasadas son el preludio de un proyecto entregado
tarde
Un alto % de tareas entregadas a tiempo predice un proyecto
entregado a tiempo
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62. Hace que
Completar Tareas es lo que hace que los proyectos sean
exitosos
Las tareas atrasadas son el preludio de un proyecto entregado
tarde
Un alto % de tareas entregadas a tiempo predice un proyecto
entregado a tiempo
Ejecución
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63. Hace que
Completar Tareas es lo que hace que los proyectos sean
exitosos
Las tareas atrasadas son el preludio de un proyecto entregado
tarde
Un alto % de tareas entregadas a tiempo predice un proyecto
entregado a tiempo
Ejecución
Asegúrese que las tareas se pueden cumplir
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64. Hace que (cont)
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65. Hace que (cont)
¿Se puede reportar en detalle el éxito de la tarea?
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66. Hace que (cont)
¿Se puede reportar en detalle el éxito de la tarea?
Siempre cree una métrica Y un entregable si es necesario
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67. Hace que (cont)
¿Se puede reportar en detalle el éxito de la tarea?
Siempre cree una métrica Y un entregable si es necesario
Haga que la notificación / reportería de tareas completadas sea
parte de la tarea
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68. Hace que (cont)
¿Se puede reportar en detalle el éxito de la tarea?
Siempre cree una métrica Y un entregable si es necesario
Haga que la notificación / reportería de tareas completadas sea
parte de la tarea
Una tarea que se ha “completado” pero que no se ha reportado
como completada no se ha entregado
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69. Hace que (cont)
¿Se puede reportar en detalle el éxito de la tarea?
Siempre cree una métrica Y un entregable si es necesario
Haga que la notificación / reportería de tareas completadas sea
parte de la tarea
Una tarea que se ha “completado” pero que no se ha reportado
como completada no se ha entregado
Esto generará quejas. Per esto seguro que ya tiene ;-)
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70. Para Cuando
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71. Para Cuando
Las fechas de entrega mueven el comportamiento
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72. Para Cuando
Las fechas de entrega mueven el comportamiento
No sea tímido -- todos saben esto
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73. Para Cuando
Las fechas de entrega mueven el comportamiento
No sea tímido -- todos saben esto
Las reuniones mensuales causan que las tareas sean completadas
de manera mensual
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74. Para Cuando
Las fechas de entrega mueven el comportamiento
No sea tímido -- todos saben esto
Las reuniones mensuales causan que las tareas sean completadas
de manera mensual
Mientras más larga la tarea, más grande el retraso
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75. Para Cuando
Las fechas de entrega mueven el comportamiento
No sea tímido -- todos saben esto
Las reuniones mensuales causan que las tareas sean completadas
de manera mensual
Mientras más larga la tarea, más grande el retraso
El riesgo de retraso NUNCA es menor que la duración de la tarea
más larga
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76. Para Cuando
Las fechas de entrega mueven el comportamiento
No sea tímido -- todos saben esto
Las reuniones mensuales causan que las tareas sean completadas
de manera mensual
Mientras más larga la tarea, más grande el retraso
El riesgo de retraso NUNCA es menor que la duración de la tarea
más larga
Ninguna tarea debe ser más larga que una semana
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77. Para Cuando (cont)
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78. Para Cuando (cont)
Una semana es como los profesionales naturalmente manejan su
Tiempo/Calendario/Prioridades
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79. Para Cuando (cont)
Una semana es como los profesionales naturalmente manejan su
Tiempo/Calendario/Prioridades
Compactar y dividir las tareas ahora es más eficiente que tener que
limpiar una tarea retrasada después
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80. Para Cuando (cont)
Una semana es como los profesionales naturalmente manejan su
Tiempo/Calendario/Prioridades
Compactar y dividir las tareas ahora es más eficiente que tener que
limpiar una tarea retrasada después
Las entregas falladas requieren de una nueva fecha de entrega
INMEDIATAMENTE
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81. Para Cuando (cont)
Una semana es como los profesionales naturalmente manejan su
Tiempo/Calendario/Prioridades
Compactar y dividir las tareas ahora es más eficiente que tener que
limpiar una tarea retrasada después
Las entregas falladas requieren de una nueva fecha de entrega
INMEDIATAMENTE
Una fecha fallada crea una nueva tarea sin fecha de entrega
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82. Para Cuando (cont)
Una semana es como los profesionales naturalmente manejan su
Tiempo/Calendario/Prioridades
Compactar y dividir las tareas ahora es más eficiente que tener que
limpiar una tarea retrasada después
Las entregas falladas requieren de una nueva fecha de entrega
INMEDIATAMENTE
Una fecha fallada crea una nueva tarea sin fecha de entrega
Las tareas sin fecha de entrega siempre se completan en su fecha
de entrega
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83. Para cuando (cont)
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84. Para cuando (cont)
Las fechas cortas tienen resistencia pero son efectivas
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85. Para cuando (cont)
Las fechas cortas tienen resistencia pero son efectivas
La ley de Parkinson: El trabajo se expande para llenar [el tiempo
disponible]
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86. Para cuando (cont)
Las fechas cortas tienen resistencia pero son efectivas
La ley de Parkinson: El trabajo se expande para llenar [el tiempo
disponible]
Las fechas cortas no crean problemas de calidad
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87. Para cuando (cont)
Las fechas cortas tienen resistencia pero son efectivas
La ley de Parkinson: El trabajo se expande para llenar [el tiempo
disponible]
Las fechas cortas no crean problemas de calidad
Los miembros de un equipo que enfatizan que “correr” compromete
la calidad, usualmente crean problemas de calidad
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88. Para cuando (cont)
Las fechas cortas tienen resistencia pero son efectivas
La ley de Parkinson: El trabajo se expande para llenar [el tiempo
disponible]
Las fechas cortas no crean problemas de calidad
Los miembros de un equipo que enfatizan que “correr” compromete
la calidad, usualmente crean problemas de calidad
Las tareas que no cumplen estándares de calidad NO han sido
completadas así que no se pueden entregar a tiempo
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89. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
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90. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
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91. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
Las relaciones personales siguen importando, inclusive en los
proyectos
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92. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
Las relaciones personales siguen importando, inclusive en los
proyectos
Siéntese una vez a la semana, por 30 minutos, y discuta los
avances y preocupaciones
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93. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
Las relaciones personales siguen importando, inclusive en los
proyectos
Siéntese una vez a la semana, por 30 minutos, y discuta los
avances y preocupaciones
De retroalimentación constante
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94. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
Las relaciones personales siguen importando, inclusive en los
proyectos
Siéntese una vez a la semana, por 30 minutos, y discuta los
avances y preocupaciones
De retroalimentación constante
Si Usted es responsable por el rendimiento ...
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95. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
Las relaciones personales siguen importando, inclusive en los
proyectos
Siéntese una vez a la semana, por 30 minutos, y discuta los
avances y preocupaciones
De retroalimentación constante
Si Usted es responsable por el rendimiento ...
... Usted es responsable de comunicar acerca de el rendimiento
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96. La Administración de Proyectos
sigue siendo Administración
Tenga reuniones uno a uno con los miembros de su equipo
Las relaciones personales siguen importando, inclusive en los
proyectos
Siéntese una vez a la semana, por 30 minutos, y discuta los
avances y preocupaciones
De retroalimentación constante
Si Usted es responsable por el rendimiento ...
... Usted es responsable de comunicar acerca de el rendimiento
La retroalimentación es la forma más simple y directa de lograr esta
comunicación
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97. Contacto y más información
Manolo Alvarez
www.malvarezonline.com
manolo@malvarezonline.com
http://www.malvarezonline.com/pro/
un_enfoque_simple_para_la_administracion_de_proyectos