Este documento describe el proceso de auditoría administrativa de las funciones de planeación, organización, dirección y control de una empresa. Incluye una descripción general de los aspectos que se evalúan en cada una de estas funciones, como los planes estratégicos, la estructura organizacional, los estilos de liderazgo y los sistemas de control interno. También presenta herramientas para la evaluación de estas funciones, como el balanced scorecard y auditorías funcionales.

1. 1
Mg. Segundo Tuesta B.

3. 3
AUDITORIA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
De la Planeación
 Se investiga si la empresa cuenta con un Plan Estratégico,
si funciona como una línea directriz y si es observado por
todos los niveles de la empresa.
 Los propósitos que persigue a corto, mediano y largo
plazo.
 Las políticas, indicadores, metas, estrategias.
 Las prioridades y secuencias de acciones.
 La asignación de recursos.
 Los procedimientos, entre otros.

4. AUDITORIA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
De la Organización.
 Se analizan la organización general de la empresa y la
organización de cada área.
 La congruencia de la organización con los objetivos
fijados, la planeación desarrollada, los programas y los
recursos.
 Las interrelaciones de todas las actividades y los niveles
jerárquicos.
 La estructura orgánica y su planeación.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 La existencia, uso y actualización de manuales de
organización y procedimientos, entre otros.

5. AUDITORIA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
De la Dirección.
 Definición, comunicación y seguimiento de objetivos y
políticas.
 La oportunidad en la toma de decisiones
 Estilos de liderazgo, programas de motivación.
 La coordinación con los directivos de las diferentes áreas.
 La planeación estratégica.
 El enfoque de calidad total.
 Los informes al consejo de administración.
 Las relaciones externas e internas, entre otras.

6. AUDITORIA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
De Control
 La suficiencia y efectividad de los sistemas de
control interno.
 El programa anual de control y evaluación internos.
 Herramientas de control estratégico (BSC).

7. ¿Qué ha cambiado y qué no ha cambiado en la
administración?
Se han mantenido las funciones básicas, pero:
FUNCIÓN ANTES HOY
De lo general a lo específico Bidireccional
Se predecía el futuro, extrapolando
el pasado
El futuro se crea, se compite por el
futuro
Según velocidad para hacer lo
mismo
Según velocidad para hacer
diferentes cosas
Reactiva Transformación iniciativa
La función sigue a la forma La forma sigue a los procesos
Sustentado en la autoridad formal
Sustentado en la autoridad
integral
Liderazgo de arriba-abajo Líder de líderes
De arriba hacia abajo Auto-control
Efectismo Ataque a las causas
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
CONTROL
DIRECCIÓN

8. AUDITORÍA FUNCIONAL
 La división funcional constituye el punto de partida para
lograr la eficiencia, eficacia, economía y transparencia en las
operaciones realizadas en las organizaciones. Su
conocimiento facilita el proceso de control de las mismas.
 Son funciones estandarizadas para las profesionales y
auditores, sin embargo, siempre es recomendable
compenetrarse con el giro de la organización auditada.
 Las funciones operaciones están sustentados en las teorías
de la administración, sin embargo, las organizaciones las
integran en forma diferente para alcanzar sus objetivos.
8

9. EVALUACIÓN DE LAS FUNCIONES
OPERACIONALES
9
GERENCIA -
ADMINISTRACIÓN
FINANZAS MARKETING
RECURSOS
HUMANOS PRODUCCIÓN
Y LOGÍSTICA
Enfoque basado en el BSC

10. TIPOS DE PLANES
ESTRATÉGICOS
En función de
la creación o
desarrollo de
ventajas
competitivas
TÁCTICOS
En función de la
reacción de la
competencia o
de la evolución
del entorno
OPERATIVOS
En función de
cómo se
ejecutarán las
estrategias
y las tácticas
en el día a día

11. TIPOS DE EVALUACIÓN DE LA
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
¿Se han creado o
desarrollado venta-
jas competitivas?
¿Se están logrando
las metas
estratégicas?
TÁCTICA
¿Se ha reaccionado
con éxito ante
las acciones de la
competencia?
¿Las decisiones se
han ajustado a
Los cambios en
el entorno?
OPERATIVA
¿Se están
haciendo
las cosas
eficientemente?
¿Se están
alcanzando
las metas
operativas?

12. ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERATIVA
Diagnóstico interno Planes de acción
Análisis externo Planificación de la calidad
Matriz de nivel competitivo 5 "S"
ISO 9001 - 14001-19011 Gráficos de control
Benchmarking ISO 9001
Herramientas estadísticas Herram. estadísticas Herramientas estadísticas
Costos de la calidad Costos de la calidad Costos de la calidad
Auditoría de procesos Auditoría de procesos Auditoría de procesos
Trabajo en equipo Trabajo en equipo Trabajo en equipo
Balance Scord Card-BSC Balance Scord Card-BSC Balance Scord Card-BSC
Auditoría de liderazgo Auditoría de liderazgo Auditoría de liderazgo
H
E
R
R
A
M
I
E
N
T
A
S
TIPOS DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

13. EVALUACIÓN: GERENCIA
13
• Planes de trabajo y manuales
• Políticas de calidad (normas de calidad)
• Objetivos estratégicos , Indicadores , estrategias y
metas
• Herramientas de control.
• Estudios de producto- mercado y competencia
• Equipos de calidad
Planeación-
Organización
• Logro de objetivos
• Estilos de liderazgo, comunicación,
motivación
• Procesos estratégicos.
Funcionalidad
• Control Interno, indicadores
• Seguimiento y retroalimentación, SIG.
• Informes de auditoría, acuerdos la JGA.
Evaluación

14. Las 4 perspectivas del BSC
2
1 3
4
CLIENTES
¿Qué necesidades de los clientes
debemos atender para tener
éxito?
FINANCIERA
¿Qué objetivos financieros
debemos lograr para ser
exitoso?
PROCESOS
INTERNOS
¿En qué procesos debemos
ser excelentes?
APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra organización
aprender a innovar para alcanzar
sus objetivos?
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
Un conjunto de indicadores
financieros y no financieros
articulado con la visión y misión.

15. BSC- Objetivos Estratégicos (causa- efecto)
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE
8% de
crecimiento
sostenido
Maximizar el
valor de los
accionistas. Reducción de
costos
estructurales
Fidelización
de clientes
Mejorar el
nivel de
satisfacción Optimizar los
plazos de
entrega.
Mejorar la
calidad de
los procesos
Optimizar la
cadena de
abastecimiento
Identificación y
motivación de los
RR HH
Mejores
Prácticas y
Habilidades
Renovación del
Back Office

16. EVALUACION: GERENCIA
Controles básicos a aplicar en una empresa:
 La Gerencia debe establecer normas para su
personal de trabajadores.
 La Gerencia debe evaluar a su personal en función
de normas establecidas.
 Cada actividad debe tener un presupuesto y un
camino a seguir, debiendo los trabajadores
reportarse en función a ambas.
46

17. EVALUACION: GERENCIA
 Se debe establecer prioridades para nuevos trabajos.
 Las actividades pendientes deben evaluarse y las
deficiencias deben darse a conocer recomendando
su posible medida correctiva.
 El Gerente debe estar informado de lo que hace
cada uno de sus trabajadores en la Empresa.
 El Gerente debe poner en conocimiento de sus
trabajadores las necesidades y los procedimientos
empleados en los diferente niveles de la empresa.
47

18. EVALUACION: GERENCIA
 Establecer si cada servidor que depende del Gerente
General ha rotado por lo menos una vez en los
últimos tres años.
 Está dotada la empresa con métodos y sistemas que
permitan desarrollar la funciones de la empresa.
 En forma periódica el Gerente y sus Supervisores
deben hacer seguimiento para luego verificar si las
actividades se han realizado de acuerdo a los
procedimientos (PDAC)
48

19. Objetivo- Indicador-Iniciativas
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
RESPONSABLE ESTADO TEND PERSPEC
TIVA
OBJETIVO
RELACIONA
DO
8% de crecimiento
anual sostenido
dentro del mercado.
Gerente de
Marketing
Financiera Maximizar el
valor de los
accionistas
INDICADOR RESPONSAB
LE
ESTADO TEND VALOR
REAL
VALOR META
UN
ID
PES
O
Crecimiento de
Ventas
Gerente de
Marketing
18% 16% % 50
N° de Clientes
Nuevos.
Gerente de
Marketing
1,200 1,100 N° 30
Ventas en nuevos
segmentos
Gerente de
Marketing
2’400,000 3’520 S/. 20
INICIATIVAS RESPONSAB
LE
ESTADO COMIENZO FIN
PRESUPUES
TO
Expansión en zona
norte
Gerente de
Marketing
Al 80% 15/02/2010 31/10/2010 100,000
Concentración zona
centro
Gerente de
Marketing
Al 100% 01/02/2010 15/12/2010 300,000
Campañas de
Promoción
Gerente de
Marketing
Al 40% 15/11/2010 15/02/2011 1’500,000

20. EVALUACIÓN: FINANZAS
20

21. EVALUACIÓN: FINANZAS
21

22. EVALUACIÓN: FINANZAS
22

23. EVALUACIÓN: FINANZAS
23

24. EVALUACIÓN: FINANZAS
OBJETIVO GENERAL DE LA AUDITORÍA:
Evaluar las funciones del áreas de finanzas en el marco
organizacional, para corroborar la efectividad de la
sistematización administrativa y el grado de control con que
opera, así como el manejo eficiente de los recursos
financieros.
24

25. EVALUACIÓN: FINANZAS
 Identificación general de los objetivos, su interrelación con
los demás objetivos e indicadores estratégicos de la
organización, existencia de planes de corto y largo plazo.
 Políticas formalizadas de las funciones de finanzas.
 Obtener esquemas de organización y lista de funcionarios
responsables de todas las áreas.
 Adecuada separación de funciones; limitación de
responsabilidades, existencia de manuales de organización.
 Existencia de presupuestos de diferente naturaleza.
37

26. EVALUACIÓN: FINANZAS
 Sistema de Contabilidad Gerencial y de Costos.
 Selección de fuentes de financiamiento y negociaciones con
la banca, bolsa de valores, etc.
 Políticas de crédito, cobranza, presentación de EEFF.
 Funcionamiento e integración con el sistema contable y los
elementos que lo integran.
 Programas de calidad, su avance y funcionamiento.
 Planeación financiera- tributaria.
 Funcionamiento del archivo y custodia de documentos del
área.
38

27. EVALUACIÓN: FINANZAS
Presupuestos
 ¿Qué tipos de Presupuestos se formulan?
 ¿Qué áreas de la empresa cubren?
 ¿Quiénes intervienen en su formulación?
 ¿Son flexibles?
 ¿Existe un Presupuesto de Inversiones de Capital?
39

28. Elaboración Auditoria
Operativa de Finanzas
 ¿Existe un Presupuesto de operación?
 ¿Existe un Presupuesto de Caja?
 ¿Se comparan los presupuestos con los importes
reales?
Contabilidad General
 ¿Existe un catalogo de cuentas de uso? ¿Esta
actualizado?
40

29. EVALUACION: FINANZAS
 ¿Son comparables con Presupuestos?
 ¿Sirven de base para la toma de decisiones?
 ¿Se envían a las personas adecuadas?
 ¿Se informa utilizando un criterio por excepción?
 ¿Las bases utilizadas para la fijación de los
estimados o estándares?
 ¿Se aprovechan las ventajas fiscales?
41

30. EVALUACION: FINANZAS
 ¿Hay adecuada información proporcionada a las
autoridades fiscales?
 ¿ La política tributaria es determinante del nivel y
estructura de las inversiones?
Examen de Auditoria Interna
 ¿A quien reporta?
 Se cuenta con un programa que cubra:
 ¿qué tipo de informes se elaboran?
44

31. EVALUACION: FINANZAS
 ¿Se investigan las variaciones en relación a los
estimados o estándares?
Impuestos
 ¿Cuáles impuestos grava a la empresa?
 ¿Se consideran para efectos de presupuestos?
42

32. EVALUACION: FINANZAS
 ¿Proporciona el sistema la información relativa a
costos totales por periodo?
 ¿Costo unitarios por producto o por línea?
 ¿Costos fijos o variables?
Volumen de Producción
 ¿Se elabora informes periódicos respecto de lo
anterior?
43

33. EVALUACION: FINANZAS
 ¿Se vigila la corrección o atención de las
desviaciones encontradas?
 ¿Se efectúa auditoria operativa?
Análisis de Ratios Financieros:
 De liquidez
 De endeudamiento
 De cobertura
 De gestión, entre otros. Revisar cuestionarios del
libro: “Auditoría Administrativa con cuestionarios” 45

34. EVALUACION: MARKETING
OBJETIVO GENERAL DE LA AUDITORÍA:
Evaluar la efectividad de los planes y estrategias de
mercadotecnia, con el fin de identificar deficiencias y
oportunidades, recomendando un plan de acción para
mejorar el desempeño.
34

35. La mercadotecnia, vista como un
proceso, es el conjunto de
actividades organizadas que se
tienen que desarrollar para llegar a
los consumidores meta.
EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA

36. Para tener éxito en el mercado
competitivo, las compañías deben
estar centradas en el cliente, en
atraer a los compradores de los
competidores y en conservarlos
proporcionando un valor mayor.
EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA

37. Este proceso supone los siguientes pasos
principales:
Análisis de las oportunidades
Selección de los mercados
Desarrollo de la mezcla de
mercadotecnia
Administración del esfuerzo.
EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA

38. • El profesor Philip Kotler plantea este
proceso en la forma de una fórmula que
sintetiza el proceso.
• Esta fórmula se presenta a continuación
EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA

39. R SOP MM I C
R
R SOP
SOP MM
MM I
I C
C
RESEARCH
(INVESTIGACIÓN)
SEGMENTACIÓN
OBJETIVACIÓN
POSICIONAMIENTO M ARKETING MIX
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Análisis de
oportunidades
Selección de
mercados
Desarrollo
de la
mezcla
Adminis-
trar el
esfuerzo
EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA

40. MARKETING MIX
CLIENTE META
POSICIONAMIENTO
QUE SE PRETENDE
PRODUCTO
• variedad
• calidad
• diseño
• características
• marca
• envase
• tamaños
• publicidad
• venta personal
• promoción de
ventas
• relaciones públicas
PROMOCIÓN
PRECIO
• forma de pago
• precio de lista
• descuentos
• concesiones
• créditos
• canales
• cobertura
• surtidos
• ubicaciones
• inventario
• transporte
• logística
PLAZA

41. MARKETING MIX
CLIENTE META
POSICIONAMINNETO
QUE SE PRETENDE
PRODUCTO
• variedad
• calidad
• diseño
• características
• marca
• envase
• tamaños
• publicidad
• venta personal
• promoción de
ventas
• relaciones
públicas
PROMOCIÓN
PRECIO
• forma de pago
• precio de lista
• descuentos
• concesiones
• créditos
• canales
• cobertura
• surtidos
• ubicaciones
• inventario
• transporte
• logística
PLAZA

42. Expectativas
Accionistas
Misión Visión
Análisis Competitivo
Análisis FORD
Segmentación
Análisis Atractivo Entorno
Posicionamiento
Objetivos
de MKTG
Proceso de Planeamiento Estratégico

43. Proceso de Planeamiento Operativo
Proceso
Producto
Precio
Comunicación
Distribución
P
R
O
G
R
A
M
A
S
Mercado
Potencial
Potencial
Ventas
Pronóstico
Ventas
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
T
A
C
T
I
C
A
S
Personal
Evidencia Física

44. Problemas,
oportunidades
y amenazas
del entorno
MISIÓN
Valores,
recursos y
capacidades
internas
Estrategia Empresarial
Selección de los diferentes
negocios e identificación de
mercados y productos
Análisis de la situación
Objetivos y estrategias,
segmentación, posicionamiento
Programas Operativos
Producto Precio Distribución Comunicaciones Servicio
Plan de Marketing
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Marketing
UEN

45. EVALUACIÓN: MARKETING
 Existencia de un plan de marketing y su interrelación con el
plan estratégico.
 Plan general de ventas, cuotas de ventas y su seguimiento
formal del mismo.
 Observancia de estrategias de mercado, políticas, su difusión y
comprensión.
 Estrategias y políticas del las variables del mix de marketing.
 Investigaciones de mercado
 Programas y presupuestos del área.
37

46. EVALUACIÓN: MARKETING
 Delimitación de zonas y rutas de ventas.
 Existencia y operatividad del manual de organización y
funciones.
 Estructura del área, fuerza de ventas, equipos de trabajo
 Estilos de liderazgo, clima organizacional, evaluaciones de
desempeño, incentivos, sistemas de información.
 Herramientas de control con indicadores de calidad de
gestión.
 Control del archivo general de los clientes, estadísticas de
pedidos y ventas, entre otros.
37

47. EVALUACIÓN: RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVO GENERAL DE LA AUDITORÍA:
Evaluar calidad de gestión de los recursos humanos, a efecto
de corroborar el cumplimiento de los lineamientos
normativos establecidos, tales como : objetivos, políticas,
procedimientos, sistemas, reglamentos, contratos, circulares,
planillas, pago de derechos laborales y beneficios sociales,
clima laboral, entre otros.
47

48. Roles principales de los ejecutivos
A.- Como responsable directo de
gestión de área de Recursos
Humanos.
• Gerentes / Jefes de Recursos
Humanos, RR.II.,
Compensaciones, Selección,
Capacitación, etc.
B.- Como jefe en otras áreas de
la empresa.
• Gerentes / Jefes /
Supervisores, ... de
Producción, Mercadeo,
Finanzas, Mantenimiento,
Logística, etc.
Responsabilidad compartida:
• Lograr que todos, desde la cima de la organización hasta el
último nivel, hagan lo necesario para implementar eficazmente
la estrategia de la empresa y el logro de sus objetivos.

49. Desarrollo de
misión y metas
Diagnóstico de
Amenazas y
Oportunidades
Diagnóstico de
Fortalezas
y Debilidades
Estrategias
de Gestión
de RH.
•Planificación
•Selección.
•Capacitación.
•Desarrollo.
•Evaluación
•Compensac.
•RRLL.
•Bienestar, ...
GESTIÓN ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos
Explícitos
•Atraer
•Retener
•Motivar
•Ayudar al
Desarrollo
Objetivos
Implícitos
•Productividad
•Calidad de
Vida en el
Trabajo
•Cumplimiento
de las Normas
Objetivos a
Largo Plazo
(Resultados
Finales)
•Supervivencia
•Beneficios
•Competitividad
•Adaptabilidad
Estrategia
Corporativa
Ejecución

50. ALIMENTACION
APLICACION
DESARROLLO
CONTROL
MANTENIMIENTO
•Investigación de mercado de RH.
•Reclutamiento y Selección.
•Integración, Inducción.
•Análisis de Cargos.
•Planeación y distribución de RH.
•Plan de Carreras.
•Evaluación de Desempeño.
•Administración de Salarios.
•Plan de beneficios sociales.
•Higiene y seguridad en el trabajo.
•Relaciones Laborales.
•Capacitación.
•Desarrollo de RH.
•Desarrollo organizacional.
•Base de datos.
•Sistema de Información.
•Auditoría de RH.

51. EVALUACIÓN: RECURSOS HUMANOS
 Existencia de estrategias y políticas de alimentación,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de personal y
su interrelación con el plan estratégico de la empresa
 Existencia de reglamentos, manual de procedimientos.
 Existencia y efectividad de programas de trabajo calendarizado
(capacitación, evaluación de desempeño, incentivos, etc)
 Planillas de personal (estadísticas, proyecciones)
 Organización, funciones y normatividad del área.
 Archivos y file del personal.
 Contratos de trabajo, tabuladores, sistemas de información.
37

52. EVALUACIÓN: RECURSOS HUMANOS
 Cumplimiento de disposiciones laborales – tributarias.
 Herramientas de control con indicadores de calidad de gestión,
entre otros.
37

53. Administracion de Operaciones (AO)
Opción
Marketing
Opción
Financiera
Opción
Operacions
Actual ↑ Ventas
(50%)
↓ Costos
Financieros
(50%)
↓ Costos
Produccion
(20%)
Ventas
Costo de ventas
Margen Bruto
Costos Financieros
Margen de
Contribución
$ 100 000
- 80 000
20 000
- 6 000
14 000
$ 150 000
- 120 000
30 000
- 6 000
24 000
∆71%
$ 100 000
- 80 000
20 000
- 3 000
17 000
∆21%
$ 100 000
- 64 000
36 000
- 6 000
30 000
∆114%

54. 5
Decisiones Operacionales
Mercado
Estrategia Corporativa
Est. de Operaciones
Gerencia de Operaciones
Est. de Mercado
Est. Financiera
Personas Plantas Partes Procesos
Planificación y Control
Sistema Productivo
Materiales y
Clientes
Input
Productos y
Servicios
Output

55. 6
Implica Administración de Transformaciones
Entradas Salidas
 Personas
 Plantas
 Partes
 Procesos
 Planificación y Control
Proceso de
Transformación
(Valor Agregado)
La transformación es
Posible por las 5 Ps. de AO:

56. 7
Transformaciones
 Física—Manufactura
 De ubicación—Transporte
 De intercambio—Comercio minorista
 De almacenamiento—Bodegaje
 Fisiológicas—Cuidado de la salud
 Informativas—Telecomunicaciones

57. 10
Delante y detrás de la Oficina
Delante de la Oficina
Cliente
Proveedor del Servicio
Detrás de la Oficina

58. 12
Servicios de Valor Agregado de la
función de Fabricación
 Información
 Solución de problemas
 Apoyo a Ventas
 Apoyo a Campo

59. 13
Desarrollo de AO como Disciplina
Hitos Históricos Desarrollo de AOM como Disciplina
Administración
Científica
Línea de Ensamble
Móvil
Estudios de
Hawthorne
Investigación de
Operaciones
Computadoras
(MRP)
JIT/TQC y
Automatización
Estrategia de
Manufactura
Calidad de Servicio
y Productividad
TQM y Certificac.
de Calidad
Reingeniería de
Procesos
Empresa
Electrónica
Geren. de la Cadena
de suministros.

60. 14
Temas Actuales
 Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes.
 Desarrollo de sistemas de producción flexible para lograr
personalización masiva de productos y servicios.
 Administración global de redes de producción.
 Desarrollo e integración de nuevas tecnologías de procesos en
los sistemas de producción existentes.

61. 15
Temas Actuales
 Obtener alta calidad rápidamente y mantenerla
de cara a las restructuraciones.
 Administrar fuerza laboral diversa.
 Atender a restricciones ambientales, estándares
éticos y regularizaciones gubernamentales.

62. EVALUACION: OPERACIONES
(PRODUCCIÓN)
Durante el proceso de auditoría el auditor revisará el
proceso de manera independiente observando las actividades
realizadas por el departamento de producción en cada una de
las etapas de proceso, controlando recursos, eficiencia del
personal, rendimientos, costos, etc.
Se centra en observar los recursos disponibles
(equipamientos y mano de obra) y la manera en que son
manejados incluyendo el aprovechamiento de los recursos y
el manejo de los costos de producción.

63. EVALUACIÓN: OPERACIONES
(PRODUCCIÓN)
 La organización del área, diseño e infraestructura
 Observación del diseño de la planta y el flujo de producción
 Observación e inspección de los equipos y materiales al
interior del área de proceso
 Estudio de los procesos productivos, diagramas de proceso,
sistemas de información.
 Observación de las actividades de producción;
 Observación del manejo de los recursos disponibles;
 Revisión de la planificación de la producción
 Confirmación de la existencia de programas de producción

64. EVALUACIÓN: OPERACIONES
(PRODUCCIÓN)
 Confirmación de la dotación adecuada de personal para cada
etapa del proceso
 Revisión del flujo de proceso; entrega recepción del pdto.
 Control de los tiempos aplicados vs flujo de producto que
ingresa
 Verificación de los controles de eficiencia en el proceso
productivo, programas de mantenimiento, seguridad.
 Comprobación de la efectividad del diseño de la producción
 Verificación del control de tiempo de proceso

65. EVALUACIÓN: OPERACIONES
(PRODUCCIÓN)
 Evaluación de la capacidad del personal operativo para ejecución de
actividades encomendadas, condiciones de trabajo.
 Confirmación de los programas de entrenamiento para el personal
operacional
 Comprobación de la capacidad del personal operativo, para detectar
desviaciones de calidad durante el proceso
 Verificación del control de rendimientos
 Análisis del producto ingresado vs los rendimientos de producto
terminado
 Análisis del rendimiento por hora y por turno
 Análisis de rendimientos por tipo de producto procesado