El documento trata sobre el tema del control en la administración. Explica que el control es una etapa primordial para verificar la situación real de una organización y cerciorarse de que los objetivos se estén cumpliendo. Luego describe diferentes enfoques, actividades, condiciones e instrumentos importantes para efectuar un control efectivo, así como también los tipos de control y cómo identificar los puntos estratégicos de control. Finalmente, detalla los pasos del proceso de control y los objetivos de esta función.

1. Universidad Mayor Real y
Pontificia de
San Francisco Xavier de
Chuquisaca
 Control

2. CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración,
pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es
la situación real de la organización y no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

3. IMPORTACIA DEL
CONTROL
 Crear mejor Calidad.
 Enfrentar el Cambio.
 Producir ciclos más rápidos.
 Agregar Valor.
 Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo.

4. Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control
•Mecanismos de Mercados
Control •Establecer normas empleadas en el
de sistema de control
•Existe gran competencia
Mercado
•Valores
Enfoques Control •Cultura Organizacional
para diseñar de Clan
Sistemas de
Control
•Autoridad de la Organización
Control
•Normas Reglamentos y políticas
Burocrátic
o

5. Actividades Importantes del Control
 Comparar los resultados con  Transferir datos detallados
los planes generales. de manera que muestren las
comparaciones y las
 Evaluar los resultados con variaciones.
los estandares de
desempeño.  Sugerir las acciones
correctivas cuando sean
 Idear los medios efectivos necesarias.
para medir las operaciones.
 Informar a los miembros
 Comunicar cuales son los responsables de las
medios de medición. interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de
los resultados del control.

6. Condiciones para el Control
Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
•Objetivos.
 Su propósito y naturaleza: • Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.
 Su estructura organizativa y planes: • Planes.
• Comunicación, Dirección y
Coordinación
•Establecimiento de Medidas.
 Su proceso: • Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos
de la Empresa.
• Principio de Excepción
• Flexibilidad y Utilidad.

7. Instrumentos para Efectuar el
Control
Los Instrumentos más comúnmente empleados para efectuar el
control son:
 Informes.
 Auditorias.
 Estudios de tiempo y movimiento.

8. Tipos de Control
PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN
Según Terry

9. Tipos de Control
CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR
Según Melinkoff

10. ¿Cómo identificar los puntos
estratégicos de Control ?
 CONCENTRACIÓN
 PUNTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO

11. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático
para establecer normas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de re-
información, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar
si existen desviaciones y para medir su importancia,
así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

12. Objetivos de la función Control
Establecer normas y métodos para medir
el rendimiento.
Medir los resultados.
Tomar medidas correctivos .
Retroalimentación

13. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegación
conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma
manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte.
De la oportunidad: El control, necesita ser
oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efectúe el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

14. Principios de control
De los objetivos: Se refiere a que el control existe
en función de los objetivos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o
desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente.
De la costeabilidad: El establecimiento de un
sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo
y dinero, en relación con las ventajas reales que
este reporte.

15. Áreas de control
Las principales áreas de control en la
empresa son:
Áreas de producción: Si la empresa es
industrial, el área de producción es aquella
donde se fabrican los productos; si la
empresa fuera prestadora de servicios, el
área de producción
es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el
área de producción son los siguientes:

16. Control de producción
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de producción
Control de inventarios
Control de operaciones Productivas
Control de mantenimiento y conservación
Control de desperdicios

17. Gestión estratégica
Las herramientas mas populares son:
 Planificación Estratégica ..... Usado por 76%
 Misión y Visión .................... Usado por 70%
Bain’s 2001 Survey

18. Planificación estratégica
• Misión • Perspectivas • Perspectivas • Ejecución:
• Objetivos • Objetivos seguimiento y
• Valores
estratégicos estratégicos control
• Análisis FODA • Medidas • Medidas
• Determinación estratégicas estratégicas
de la visión • Metas • Metas
• Lineamientos • Acciones • Acciones
para estrategia estratégicas: plan estratégicas: plan
de acción de acción
• Recursos para • Recursos para
ejecutar el plan de ejecutar el plan de
acción acción
Formulación del Formulación plan Formulación Ejecución de los
concepto estratégico: planes tácticos planes: Control
estratégico Definición de la operacionales: de la gestión
estrategia Acción a corto
plazo

19. Obstáculos para la
Implementación.
Errores en la comunicación Sólo 5% de los empleados conoce y
de la visión comprende la estrategia
Los gerentes no se involucran en la 85% de los directivos le dedican menos
implementación de una hora mensual a discutir
estrategias
Los planes estratégicos no incorporan 60% de las empresas no vincula los
presupuestos para la implementación presupuestos a la estrategia
Los incentivos al personal no están 75% de las empresas no tienen
diseñados para apoyar la estrategia incentivos relacionados a la estrategia

20. GESTION ESTRATEGICA
< 10% de las estrategias bien formuladas son
ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente
70%), el problema real no es una mala
estrategia sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune 21 Jun 99

21. Cifras claves del BSC
40% de las 1000 empresas FORTUNE están
usando el concepto del BSC en el año 2000
El concepto del BSC fue elegido como uno de los
cinco mayores aportes de HARVARD al mundo
gerencial.
150,000 copias del libro vendidas (Libro número
uno en ventas en Amazon.Com en la categoría
Negocios-Business)
El libro BSC ha sido traducido en 17 idiomas
El espacio de los Scorecard “empezará a crecer
en los próximos 18 meses”. Meta Gruop Reseach,
1998.

22. EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y
LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
GAP
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?

23. VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
TABLERO DE MANDOS INTEGRAL
Balanced Scorecard
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿cuáles son las prioridades?
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOS

24. Medición de la estrategia
Objetivos Indicadores y
Visión estratégicos Mediciones
BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en
indicadores/mediciones del desempeño de la
organización
DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

27. Perspectivas del BSC
CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?
FINANZAS PROCESOS INTERNOS
¿Qué objetivos financieros
Visión y Estrategia ¿En qué procesos
debo perseguir para ser
exitoso? debemos ser los mejores?
APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?

29. 1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora
Incrementar el
Financiera ROCE
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros
los segmentos meta asegurados
ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados vensión y control Mejorar procesos
afecta la rentabilidad de apoyo
rentables de reclamaciones
Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información
Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamaciones dades para el
cambio

30. 2. Tabla Balanceada de un BSC
Metas
Mediciones/ Línea de Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)
Aumentar Implantar
Rentabilidad
la Rentabi- RSI 10% 14% costos
Incremento y retención lidad ABC
de los clientes A1
Mejorar la Compras Programa de
Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% calidad de
del producto cliente fidelización
Modernizar el % del 60% el Programa de
Mejorar la confia- instalación
bilidad del producto proceso de proyecto n.d. primer
Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año
Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año
dad superior competencias habilidad 25% tación para
1
Atraer y retener del personal estructura- 75% Año todos
al mejor personal en TI da 2

31. 3. Mapa de iniciativas
I
n
I
c Rela-
Iden-
Base Pro-
Pro- Pro-
I ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
a los
Cor-
cidad narios de espe- de
espe- espe-
pora- cial cial
t clien-
tiva
clien- cial mar-
No 1 No 2
I tes tes keting
v
Perspec-
Objetivos a
tiva s
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización

32. Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado
Cómo generar mayor
rentabilidad? RSI
Consiguiendo que los clientes
repitan y expandan sus compras,
es decir, generar clientes leales. Lealtad del cliente
Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que mas valora,
ejemplo entrega oportuna. Entrega a tiempo
Cómo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y
su calidad para evitar reprocesos. Calidad del proceso Ciclo y duración
Cómo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados. Habilidades de empleados

33. Maximizar
Valor
Financiera
Generar
Confianza
Cliente
Necesidades Diseño de Servicio al
del Cliente Soluciones
Procesos
Cliente
Productividad
Mejorar
Mejorar Aprendizaje
Competencias Ambiente de
Trabajo

34. ¡ No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!
Visión Objetivos Conjunto de
Misión Estratégicos Indicadores/
Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización

35. El Tablero como sistema de
gestión
El BSC pone énfasis que los indicadores financieros
y no financieros deben formar parte del sistema de
información para los empleados, en todos los
niveles.
Aclarar y traducir la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.

36. Traducir la Visión y la
estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso
Formación y feedback
Comunicación • Articular la visión
compartida
• Comunicar y educar BSC • Feedback estratégico
• Establecer objetivos • Facilitar la formación y la
• Incentivos al personal
revisión de la estrategia
Planificación
• Establecer objetivos
• Alinear iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecer metas

37. Metas del Balanced
Scorecard
 Traducir la estrategia a términos operativos.
 Asegurar que los componentes de la
estrategia (objetivos, medidas e iniciativas)
estén alineados y relacionados.
 Comunicar la estrategia en la organización.
 Establecer la base de un proceso
administrativo de estrategia integrado.

38. Los Beneficos del Scorecard
 Ayudará a aclarar la visión corporativa en la
organización.
 Contribuirá a ganar consenso y propiedad en el
equipo ejecutivo.
 Proporcionará un marco para alinear la
organización.
 Integrará la planeación estratégica y los procesos
de implementación.
 Conducirá el capital y el proceso de asignación de
recursos.
 Mejorará la efectividad administrativa.