La arquitectura empresarial y el análisis de negocios

La Arquitectura Empresarial y el Análisis de Negocios
Marzo, 2017 - año 10 Nro. 66
La Arquitectura
Empresarial y el
Análisis de Negocios
La Arquitectura empresarial desde la
Perspectiva del Análisis de Negocios (BA)
conforme el IIBA®
por Sergio Salimbeni
Marzo 2017
Basado en el “A GUI D E TO T H E BUS I N ES S A N A LYS I S BODY O F KNOWL EDGE ® v.3”

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BA & BA - IIBA
Marzo 2017
La Arquitectura empresarial desde la Perspectiva
del Análisis de Negocios
Por Sergio Salimbeni
Basado en el “A GUI D E TO T H E BUS I N ES S A N A LYS I S BODY O F
KNOWL EDGE ® v.3”
INTRODUCCIÓN
La arquitectura empresarial modela la empresa para
mostrar cómo se cumplen las actividades
estratégicas de los principales interesados, y para
apoyar los esfuerzos de transformación de los
negocios en curso.
La arquitectura empresarial proporciona
descripciones y vistas arquitectónicas, conocidas
como planos, para proporcionar una comprensión
común de la organización con el propósito de alinear
los objetivos estratégicos con las demandas tácticas.
La disciplina de la arquitectura empresarial aplica el
pensamiento analítico y los principios
arquitectónicos a nivel empresa. Las soluciones
pueden incluir cambios en el modelo de negocio, en
el modelo operativo, en la estructura organizacional,
o impulsar otras iniciativas.
La arquitectura empresarial sigue ciertos principios
arquitectónicos fundamentales, a saber:
• Alcance: el alcance de la arquitectura empresarial
es toda la empresa. No es un solo proyecto,
iniciativa, proceso o información. Ubica proyectos,
procesos e información en el contexto empresarial
más amplio para proporcionar una comprensión de
interacciones, oportunidades de integración,
redundancias e inconsistencias.
• Separación de las actividades: la arquitectura
empresarial separa las actividades dentro de su
contexto. Separa específicamente lo que hace la
empresa de:
• la información que la empresa utiliza,
• cómo se desarrolla el negocio,
• quién y dónde lo hace en la empresa,
• cuándo se hace,
• por qué se hace, y
• qué tan bien es hecho.
Una vez identificadas las inquietudes
independientes, pueden agruparse en
combinaciones o asignaciones específicas, que
pueden usarse para analizar asuntos de negocios
específicos.
• Base en Escenarios: hay muchas preguntas
diferentes que un negocio intenta responder para
proporcionar el modelo para la alineación
estratégica. Cada una de estas diferentes preguntas
o escenarios empresariales requiere un conjunto
diferente de planos que contengan un conjunto
distinto de información y relaciones con varios tipos
de resultados y medidas para determinar el éxito.
• Base en el Conocimiento: mientras que el objetivo
principal de la arquitectura empresarial es responder
a estas preguntas de negocios, un objetivo
secundario pero importante es recopilar y catalogar
los diferentes componentes arquitectónicos (qué,
cómo, quién, por qué, etc.) y sus relaciones en una
base de conocimiento para que puedan ser
utilizados de forma rápida y sencilla con el fin de

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ayudar a responder a la siguiente pregunta de
negocios.
La base de conocimientos a menudo se gestiona en
un repositorio arquitectónico formal.
1. Alcance del cambio
1.1. Amplitud del cambio
La arquitectura empresarial puede ser realizada:
• en toda la empresa en su conjunto,
• a través de una única línea de negocio dentro de la
empresa (definiendo la arquitectura de uno de los
modelos de negocio de la empresa), o
• a través de una sola división funcional.
Las actividades de la arquitectura empresarial
generalmente se realizan teniendo en cuenta la
empresa en su totalidad, pero también se pueden
realizar para una unidad de negocio autónoma
dentro de la empresa. Se requiere un alcance amplio
para gestionar la coherencia y la integración a nivel
empresarial. Por ejemplo, la arquitectura
empresarial puede aclarar una situación en la que la
misma capacidad empresarial se implementa
mediante múltiples procesos diferentes y múltiples
organizaciones diferentes que utilizan distintos
modelos de información. Dada la claridad que
proviene de un ámbito empresarial, la empresa
puede determinar si esta estructura es la mejor
manera de alinearse con los objetivos estratégicos.
1.2. Profundidad del Cambio
Un esfuerzo de arquitectura empresarial puede
centrarse en el nivel ejecutivo de la empresa para
apoyar la toma de decisiones estratégicas, o en el
nivel de gestión para apoyar la ejecución de
iniciativas.
Si bien la arquitectura empresarial proporciona un
contexto importante, normalmente no opera a nivel
de decisión o proceso operacional; en su lugar,
evalúa los procesos a nivel de la “flujos de valor”.
1.3. Valor y soluciones entregados
La arquitectura empresarial, utilizando el principio
de separación de ocupaciones, desarrolla modelos
que descomponen el sistema de negocio, solución u
organización, en elementos individuales con
funciones específicas mostrando las interacciones
entre ellos.
Los elementos de los modelos de arquitectura
empresarial incluyen:
• capacidades,
• valor,
• procesos,
• información y datos,
• organización,
• presentación de informes y gestión,
• las partes interesadas,
• estrategias de seguridad, y
• resultados.
Los modelos de arquitectura permiten a las
organizaciones ver el panorama general del dominio
que se está analizando. Proporcionan información
sobre los elementos importantes de la organización
o del sistema de software y sobre cómo encajan y
destacan los componentes o capacidades críticos.
Los conocimientos proporcionados por la
arquitectura empresarial ayudan a mantener los
sistemas y las operaciones funcionando de una
manera coherente y útil, y aportan claridad a las

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decisiones empresariales. Cuando se está
considerando el cambio, la arquitectura proporciona
detalles sobre los elementos que son más relevantes
para los propósitos del cambio, permitiendo la
priorización y la asignación de recursos. Debido a
que un modelo arquitectónico también muestra
cómo se relacionan las partes, se puede utilizar para
proporcionar un análisis de impacto para indicar qué
otros elementos del sistema o de la empresa podrían
verse afectados por el cambio.
La propia arquitectura puede utilizarse como una
herramienta para ayudar a identificar los cambios
necesarios. Las métricas de desempeño para cada
elemento de la arquitectura pueden ser
monitoreadas y evaluadas para identificar cuándo un
elemento está bajo ejecución. La importancia de
cada elemento puede compararse con el desempeño
de la organización o sistema en su conjunto. Esto
ayuda a los tomadores de decisiones cuando se
considera dónde se necesita invertir y cómo priorizar
esas decisiones.
La función de la arquitectura empresarial es facilitar
la acción coordinada y sincronizada en toda la
organización alineando la acción con la visión, las
metas y la estrategia de la organización.
Los modelos arquitectónicos creados en este
proceso son las herramientas utilizadas para
clarificar, unificar y proporcionar entendimiento de
la intención de la visión, las metas y la estrategia, y
asegurar que los recursos se enfocan y se aplican a
los elementos de la organización que se alinean y
apoyan esa dirección.
La arquitectura empresarial proporciona un modelo
que la Gerencia puede usar para planificar y ejecutar
estrategias desde las tecnologías de la información
(TI) y las no relacionadas con las mismas.
La arquitectura empresarial es utilizada por las
organizaciones para guiar:
• la planificación estratégica,
• la remodelación de negocios,
• el rediseño de la organización,
• la medición del desempeño y otras iniciativas de
transformación para mejorar la retención de
clientes,
• la racionalización de las operaciones comerciales,
• la reducción de costo,
• la formalización del conocimiento institucional, y
• la creación de un vehículo para que las empresas
comuniquen y desplieguen su visión empresarial.
1.4. Enfoque de la prestación
La arquitectura empresarial crea un marco de
referencia de la planificación que brinda claridad y
visión a la organización y ayuda a los responsables
de la toma de decisiones a identificar los cambios
necesarios.
Los planos arquitectónicos proporcionados por la
arquitectura empresarial proporcionan una visión y
comprensión de lo bien que la organización se alinea
con su estrategia. Esta visión es el desencadenante
del cambio u otras actividades de planificación.
Para cada plan proporcionado, la arquitectura
empresarial puede definir:
• estado actual,
• estado futuro, y
• uno o más estados de transición que se utilizan
para la transición al estado futuro.
Los arquitectos empresariales o de negocios
requieren una visión de toda la organización. En
general, pueden reportar directamente a un
miembro de la alta dirección.
Los arquitectos empresariales requieren un amplio
entendimiento de la organización, incluyendo:
• las tendencias del entorno y la industria,

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• las relaciones de estructuras y presentación de
informes,
• los flujos de valor,
• las capacidades,
• los procesos,
• los repositorios de datos e información, y
• cómo todos estos elementos se alinean para
apoyar la estrategia de la organización.
Los arquitectos empresariales desempeñan un papel
importante en la comunicación y en la innovación
para la estrategia de la organización. Utilizan planos,
modelos e ideas provistos por la arquitectura
empresarial para abogar continuamente por la
estrategia de la organización y atender las
necesidades individuales de las partes interesadas
dentro del alcance de los objetivos de la
organización.
Hay varios factores centrales para una arquitectura
empresarial exitosa, a saber:
• apoyo del equipo ejecutivo,
• integración con procesos de gobierno claros y
efectivos, incluyendo autoridades para la toma de
decisiones de la organización (por ejemplo, para
inversiones, iniciativas y decisiones de
infraestructura),
• integración con iniciativas en curso (esto podría
incluir la participación de comités directivos u otros
grupos consultivos similares), y
• acceso al liderazgo “senior”, gerentes
departamentales, dueños de productos, arquitectos
de soluciones, analistas de negocios y gerentes de
proyectos.
1.5. Supuestos principales
Para que la arquitectura empresarial sea útil para la
organización, los analistas de negocio requieren:
• una visión global de la organización que se está
analizando,
• el pleno apoyo de la alta dirección,
• participación de empresarios y expertos en la
materia,
• una estrategia organizativa que esté en marcha, y
• un imperativo empresarial que se deba abordar.
2. Ámbito de análisis empresarial
2.1. Patrocinador del cambio
Idealmente, el patrocinador de una iniciativa de
arquitectura empresarial, es un ejecutivo senior o
dueño de negocio dentro de la organización. Sin
embargo, el patrocinador también puede ser un
propietario de línea de negocio.
2.2. Objetivos del cambio
La siguiente lista identifica los posibles objetivos de
cambio principales resultantes de un análisis de
arquitectura empresarial:
• capacidades empresariales,
• flujos de valor comercial,
• planes de iniciativa,
• decisiones de inversión, y
• decisiones de cartera.
Los siguientes grupos de personas utilizan la
arquitectura empresarial para guiar el cambio dentro
de la organización:
• gestión en todos los niveles de la organización,

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• propietarios de productos o servicios,
• unidades operativas,
• arquitectos de soluciones,
• gerentes de proyectos, y
• analistas de negocios que trabajan en otros
contextos (por ejemplo, a nivel de proyecto).
2.3. Posición del analista de negocios
El objetivo de un analista de negocios que trabaja
dentro de la disciplina de la arquitectura empresarial
es:
• comprender todo el contexto de la empresa y
proporcionar una visión equilibrada de todos los
elementos y su relación en toda la empresa, y
• proporcionar una visión holística y comprensible
de todas las especialidades de organización.
La arquitectura empresarial ofrece una variedad de
modelos de la organización. Estos modelos, o
“blueprints”, proporcionan una visión holística de la
organización que se convierte en la base para las
decisiones estratégicas.
Para desarrollar una arquitectura empresarial, el
analista de negocios debe entender, asimilar y
alinear, una amplia variedad de especialidades que
son de interés estratégico para la organización. Para
hacer esto, requieren conocimientos, habilidades y
conocimientos de:
• metas y estrategias empresariales,
• información conceptual de la empresa,
• arquitectura empresarial de TI,
• arquitectura del proceso, y
• desempeño empresarial y arquitectura de
inteligencia de negocios.
La arquitectura empresarial apoya a los grupos de
asesoramiento y planificación estratégicos que
orientan y toman decisiones en relación con el
cambio dentro de la organización. Proporciona
orientación e ideas sobre cómo las decisiones se
alinean con los objetivos estratégicos de la
organización, y garantiza esta alineación en los
distintos estados de transición a medida que el
cambio avanza hacia su estado futuro.
2.4. Resultados de análisis de negocios
La arquitectura empresarial proporciona un amplio
alcance y una visión holística para el análisis de
negocios.
Los resultados generales de la arquitectura
empresarial incluyen:
• la alineación de la organización con su estrategia,
• la planificación del cambio en la ejecución de la
estrategia, y
• el asegurar que a medida que se implementa el
cambio, se sigue alineando a la estrategia.
Estos resultados de la arquitectura empresarial
proporcionan un contexto para el análisis de
necesidades, planificación y priorización, estimación
y diseño de sistemas de alto nivel. Esto proporciona
información y alineación con la estrategia, las
necesidades de las partes interesadas y las
capacidades empresariales.
Las vistas arquitectónicas y los planos proporcionan
información que de otra manera se podría basar en
suposiciones y minimizar el riesgo de duplicación de
esfuerzos en la creación de capacidades, sistemas o
información que ya existen en otras partes de la
empresa.

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Los diversos modelos y planos proporcionados por la
arquitectura empresarial son sus principales
entregables. Estos incluyen, pero no se limitan a:
• mapas de capacidad,
• mapas de flujo de valor,
• mapas de organización,
• conceptos de información de negocios,
• arquitectura de procesos de alto nivel, y
• modelos de motivación empresarial.
3. Modelos y Técnicas de Referencia
3.1. Modelos de Referencia
Los modelos de referencia son plantillas de
arquitectura predefinidas que proporcionan uno o
más puntos de vista para una industria o función en
particular que se encuentra comúnmente en varios
sectores (por ejemplo, TI o finanzas).
Los modelos de referencia son frecuentemente
considerados la arquitectura ontológica por defecto
para la industria o función. Proporcionan un punto
de referencia de partida de arquitectura, para que
los arquitectos empresariales pueden adaptar y
satisfacer las necesidades de su organización.
El siguiente cuadro enumera algunos de los modelos
usuales de referencia.
Modelo de referencia Dominio
Asociación para la
Investigación Operativa y
Desarrollo cooperativo
(ACORD - Association for
Cooperative
Operations Research and
Development)
Seguros y Finanzas
Modelo de motivación
empresarial
(BMM - Business
Motivation Model)
Genérico
Objetivos de control para
TI (COBIT - Control
Objectives for IT)
Gobierno y gestión de TI
ETOM y FRAMEWORX Sector de las
comunicaciones
Arquitectura de la
empresa federal
Modelo de referencia de
servicio (FEA SRM -
Federal Enterprise
Architecture
Service Reference Model)
Gobierno (desarrollado
para el Gobierno Federal de
los Estados Unidos)
Biblioteca de
Infraestructura de la
Tecnología de la
Información (ITIL®)
Information Technology
Infrastructure Library
Gestión de servicios de TI
Marco de referencia de
Clasificación de Procesos
(PCF) Process
Classification Framework
Múltiples sectores
incluyendo aeroespacial,
Defensa, automotriz,
educación, eléctrico
Servicios públicos, petróleo,
farmacéutica y
Telecomunicaciones
Referencia de
Operaciones de cadena
de suministro (SCOR)
Supply Chain Operations
Reference
Gestión de la cadena de
suministro
Modelo de Referencia de
Valor (VRM) Value
Reference Model
Cambio de valor y gestión
de red
La tabla siguiente enumera las técnicas que se
utilizan comúnmente dentro de la disciplina de la
arquitectura empresarial y no se incluyen en la
sección Técnicas de la Guía BABOK®.
Técnica Descripción
Archimate® Un lenguaje de modelado
estándar abierto.
Modelo de
motivación de
Negocio
(BMM)
Una formalización de la
motivación empresarial en
términos de
Misión, visión, estrategias,
tácticas, metas, objetivos,
Políticas, reglas e
influenciadores.
Arquitectura de
Procesos de negocio
El modelado de los procesos,
incluyendo puntos de interfaz,
como un medio para
proporcionar una visión holística
de los procesos
que existen dentro de una
organización.
Mapa de la
capacidad
Un catálogo jerárquico de
capacidades empresariales, o
qué

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el negocio lo hace. Las
capacidades se clasifican de
acuerdo con las necesidades
estratégicas
Mapa del “viaje del
cliente”
Un modelo que representa el
viaje de un cliente a través de
varios puntos de contacto y los
diferentes actores dentro del
servicio u organización. Los
mapas de viaje del cliente se
utilizan con frecuencia para
analizar o diseñar la experiencia
del usuario desde múltiples
perspectivas.
Diagrama Núcleo
empresarial
Modelos de integración y
estandarización de la
organización.
Mapa de
Información
Un catálogo de los conceptos de
negocio importantes (entidades
empresariales fundamentales)
asociados con las capacidades
empresariales y la entrega de
valor. Esto se desarrolla
típicamente junto con el modelo
de capacidad y representa el
vocabulario comercial común
para la empresa. No es un
modelo de datos, sino una
taxonomía del negocio.
Mapa de
Organización
Un modelo que muestra la
relación de las unidades de
negocio entre sí con los socios
externos y con las capacidades y
la información. A diferencia de
un organigrama típico, el mapa
se centra en la interacción entre
unidades, no en la jerarquía
estructural.
Análisis de la cartera
de proyectos
Se utiliza para modelar carteras
programas y proyectos para
proporcionar una visión holística
de las iniciativas de la
organización.
Mapa de ruta Modelos de las acciones,
dependencias y
responsabilidades necesarias
para que la organización se
mueva del estado actual, a
través de los estados de
transición, al estado futuro.
Análisis Orientado a
Servicios
Se utiliza para modelar el
análisis, el diseño y la
arquitectura de sistemas y
software para proporcionar una
visión integral de la
infraestructura de TI de la
organización.
Grupo Abierto del
Marco de referencia
de Arquitectura de
(TOGAF®) The Open
Proporciona un método para
desarrollar arquitectura
empresarial. La Fase B del
Método de Desarrollo de la
Group
Architecture
Framework
Arquitectura TOGAF (ADM) se
centra en el desarrollo de
arquitectura. Las organizaciones
que siguen a TOGAF pueden
optar por adaptar la Fase B para
adoptar los planos, las técnicas y
las referencias de la arquitectura
comercial descritas en la Guía
BABOK®.
Mapeo de valores El mapeo de valores proporciona
una representación holística del
flujo de actividades necesarias
para ofrecer valor. Se utiliza para
identificar áreas de mejora
potencial en un proceso de
extremo a extremo. Aunque hay
varios tipos diferentes de
asignación de valores, a menudo
se utiliza un flujo de valores en la
arquitectura empresarial.
Marco de referencia
Zachman
Proporciona una ontología de
conceptos primarios de empresa
basada en una matriz de seis
interrogantes (qué, cómo,
dónde, quién, cuándo, por qué) y
seis niveles de abstracción
(ejecutivo, gestión empresarial,
arquitecto, ingeniero, técnico,
empresa). Los arquitectos
empresariales pueden encontrar
que la exploración de las
perspectivas de gestión ejecutiva
o de negocios a través de los
diferentes interrogativos
proporciona claridad y
perspicacia.
4. Competencias Subyacentes
Además de las competencias subyacentes, los
analistas de negocio que trabajan en la disciplina de
la arquitectura empresarial requieren:
• una alta tolerancia a la ambigüedad y la
incertidumbre,
• la capacidad de poner las cosas en un contexto
más amplio,
• la capacidad de transformar los requisitos y el
contexto en un concepto o diseño de una solución.
• la capacidad de suprimir detalles innecesarios para
proporcionar vistas de nivel superior,

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• la capacidad de pensar en largos períodos de
tiempo a lo largo de varios años,
• la capacidad de entregar resultados tácticos (a
corto plazo), que simultáneamente aportan valor
inmediato y contribuyen al logro de la estrategia
empresarial (largo plazo),
• la capacidad de interactuar con las personas a nivel
ejecutivo,
• la capacidad de considerar múltiples escenarios o
resultados,
• la capacidad de liderar y dirigir el cambio en las
organizaciones, y
• mucha perspicacia política.
5. Impacto en las Áreas de Conocimiento
En dicho apartado, se explica cómo las prácticas de
análisis de negocio específicas dentro de la
arquitectura empresarial se asignan a las tareas y
prácticas de análisis de negocio según se definen en
la Guía BABOK®. Se describe cómo cada área de
conocimiento se aplica o se modifica dentro de la
disciplina de arquitectura empresarial.
Cada área de conocimiento, enumera las técnicas
relevantes para una perspectiva de arquitectura
empresarial.
Las técnicas BABOK® Guide se encuentran en el
capítulo Técnicas de la Guía BABOK®. Otras técnicas
de análisis de negocios no se encuentran en el
capítulo Técnicas de la Guía BABOK®, pero se
consideran particularmente útiles para los analistas
de negocio que trabajan en la disciplina de la
arquitectura empresarial. Esto no pretende ser una
lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar
los tipos de técnicas utilizadas por los analistas de
negocios al realizar las tareas dentro del área de
conocimiento.
5.1. Planificación y monitoreo del análisis de
negocios
Durante la planificación y el monitoreo del análisis
de negocios, la disciplina de la arquitectura
empresarial requiere que los analistas de negocios
entiendan características de la organización, tales
como:
• estrategia y orientación,
• modelo operativo y propuesta de valor,
• capacidad operativa y negocios actuales,
• las partes interesadas y sus puntos de
compromiso,
• planes de crecimiento, gobierno y procesos de
planificación,
• cultura y medio ambiente, y
• capacidad de cambio.
Una vez que estos elementos se entienden, el
analista de negocios puede desarrollar una
comprensión de qué puntos de vista arquitectónicos
son relevantes para el análisis.
Las actividades de planificación y supervisión de
gobierno se centran principalmente en:
• seleccionar qué proyectos o iniciativas
proporcionarán el mayor beneficio en alcanzar las
estrategias y resultados empresariales, y
• determinar qué marcos de referencia o modelos
existen o se utilizan dentro de la organización.
Técnicas de la guía BABOK®
• Criterios de aceptación y evaluación
• Tormenta de ideas
• Análisis de Capacidad Empresarial

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• Análisis de decisiones
• Estimación
• Descomposición funcional
• Entrevistas
• Seguimiento de ítems
• Indicadores desempeño clave (KPIs)
• Análisis de necesidades no funcionales
• Modelación Organizacional
• Modelado de procesos
• Revisiones
• Análisis y gestión de riesgos
• Matriz de funciones y permisos
• Análisis de Causa Raíz
• Modelado del Alcance
• Lista de interesados, Mapa o Personas
• Encuesta o cuestionario
• Casos de uso y escenarios
• Historias de usuario
Otras técnicas de análisis de negocios
• Arquitectura de procesos empresariales
• Mapa de capacidades
• Análisis de la cartera de proyectos
• Análisis orientado a servicios
5.2. Elicitación y colaboración
Los analistas de negocios que trabajan en la
disciplina de la arquitectura empresarial suelen lidiar
con una gran ambigüedad e incertidumbre.
Al realizar tareas de Elicitación y Colaboración, los
analistas de negocios consideran cambios en la
dirección de la organización basados en fuerzas
externas e internas y cambios en el entorno del
mercado. Con frecuencia se pueden predecir los
tipos de cambios, pero las presiones del mercado
externo con frecuencia hacen que el ritmo del
cambio sea impredecible.
Dado que la arquitectura empresarial requiere
muchos aportes de toda la organización, el acceso a
(y la disponibilidad de) las partes interesadas es
fundamental para el éxito.
Los analistas de negocios obtienen insumos como
estrategia, valor, arquitecturas existentes y métricas
de desempeño.
La promoción de la estrategia de la organización es
fundamental para la estrategia de comunicación de
los arquitectos empresariales. Como miembros de
varios comités directivos y grupos asesores, los
arquitectos empresariales utilizan canales de
comunicación formales dentro de proyectos,
iniciativas y grupos operativos para comunicar la
estrategia de la organización, explicar el contexto
organizacional y abogar por la alineación con la
estrategia.
Una función esencial dentro de la disciplina de la
arquitectura empresarial, es asegurar que las partes
interesadas entiendan y apoyen la estrategia de la
organización.
Los arquitectos empresariales pueden imponer el
alcance y las limitaciones de un proyecto o iniciativa
como un medio para asegurar que la actividad se
alinee con la estrategia de la organización, que
puede verse desfavorablemente. Es el papel del
arquitecto empresarial para cubrir las necesidades y
deseos de las partes interesadas individuales,
proyectos y grupos operativos con el contexto y la

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comprensión de las metas y la estrategia de la
organización.
La meta del arquitecto empresarial es optimizar los
objetivos y la estrategia de la empresa y desalentar
las actividades que logran una meta estrecha a costa
de sub-optimizar todo el objetivo. Este es un
ejercicio tanto en elicitación como en colaboración.
El arquitecto empresarial adquiere una comprensión
profunda de la estrategia, los impulsores, las
motivaciones y las aspiraciones de la organización y
de las partes interesadas.
Una vez alcanzado este nivel de comprensión, el
arquitecto empresarial colabora con todos los
niveles de la organización, incluyendo el liderazgo
senior, gerentes, la oficina de administración de
proyectos (PMO), propietarios de productos,
gerentes de proyectos, varios analistas de negocios,
arquitectos de soluciones y personal de TI para
enlazar las brechas en la comprensión y
comunicación de la importancia de la alineación con
la estrategia organizacional.
Facilitar la colaboración efectiva requiere que el
arquitecto empresarial sea capaz de comprender la
gran variedad de perspectivas y contextos de los que
actúa cada actor. El arquitecto empresarial también
debe ser capaz de comunicarse con cada una de
estas partes interesadas en un lenguaje que se
entiende y apoya mutuamente.
• Análisis de documentos
• Grupos focales
• Glosario
• Análisis de interfaces
• Entrevistas
• Seguimiento de artículos
• Observación
• Prototipos
• Talleres
• ninguna
5.3. Gestión del ciclo de vida de los requisitos
Es esencial que los analistas de negocio que trabajen
en la disciplina de la arquitectura empresarial,
tengan el apoyo ejecutivo y acuerdo sobre el
proyecto a ser emprendido.
Un comité de revisión de arquitectura integrado por
altos ejecutivos con poderes de decisión, puede
revisar y evaluar los cambios en la arquitectura
empresarial. Este grupo a menudo también
participará en la gestión de la cartera al tomar
decisiones sobre la inversión y la priorización del
cambio en función de su impacto en los resultados y
la estrategia del negocio.
Los analistas de negocio que trabajan en la disciplina
de arquitectura empresarial entienden cómo los
proyectos afectan la arquitectura empresarial de
forma continua y trabajan para expandir, corregir o
mejorar continuamente la misma. También
identifican posibles cambios emergentes en
situaciones tanto internas como externas (incluidas
las condiciones del mercado) y deciden cómo
incorporar estos cambios en la arquitectura
empresarial de la organización.

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• Balanced Scorecard
• Benchmarking y Análisis de Mercado
• Juegos colaborativos
• Modelado de datos
• Estimación
• Lecciones aprendidas
• Indicadores clave de desempeño (KPI)
• Análisis de procesos
• Revisiones
• Análisis FODA
• Archimate®
• Modelado de Valor de Negocio
• Diagrama básico empresarial
• Hoja de ruta
• Asignación de valores
5.4. Análisis de la estrategia
La arquitectura empresarial puede desempeñar un
papel importante en el análisis de estrategias.
Proporciona vistas arquitectónicas al estado actual
de la organización y ayuda a definir tanto el estado
futuro como los estados de transición necesarios
para alcanzar el estado futuro.
Los arquitectos empresariales desarrollan hojas de
ruta basadas en la estrategia de cambio de la
organización. Los estados de transición claramente
definidos ayudan a asegurar que la organización
continúe ofreciendo valor y que siga siendo
competitiva en todas las fases del cambio. Para
mantener la competitividad, la empresa debe
analizar factores tales como:
• condiciones de mercado,
• los mercados a los que se puede trasladar,
• cómo la organización competirá en el estado de
transición, y
• cómo posicionar mejor la propuesta de marca de la
organización.
La arquitectura empresarial proporciona el contexto
empresarial y las vistas arquitectónicas que permiten
comprender la empresa para que estas cuestiones
puedan analizarse en un contexto de costo,
oportunidad y esfuerzo.

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• Lienzo de Modelo de Negocio
• Análisis de reglas de negocio
• Estimación
• Grupos focales
• Glosario
• Revisiones
• Análisis FODA
• Talleres
• Archimate®
• Mapa del viaje del cliente
• Hoja de ruta
• Mapa de la Estrategia
5.5. Análisis de los requisitos y definición del diseño
La arquitectura empresarial proporciona vistas
arquitectónicas individuales a la organización a
través de una variedad de modelos que se
seleccionan para las partes interesadas que utilizan
la vista. Estas vistas arquitectónicas pueden
proporcionarse mediante mapas de capacidad y
valor, mapas organizativos y modelos de
información y de procesos empresariales. Los
analistas de negocios que trabajan en la disciplina de
la arquitectura empresarial emplean “expertise”,
juicio y experiencia al decidir lo que es (y lo que no
es) importante para modelar. Los modelos
pretenden proporcionar contexto e información que
resulten en un mejor análisis y diseño de los
requisitos.
El contexto arquitectónico y la capacidad de
referenciar vistas arquitectónicas fácilmente
disponibles proporcionan información que de otro
modo se habría basado en suposiciones que el
analista debe hacer porque no hay otra información
disponible. Al proporcionar esta información, la
arquitectura empresarial minimiza el riesgo de
duplicación de esfuerzos en la creación de
capacidades, sistemas o información que ya existen
en otras partes de la empresa. El diseño se hace
junto con la comprensión de necesidades y los
requisitos.
La arquitectura empresarial proporciona el contexto
para analizar la alineación estratégica de los cambios
propuestos y los efectos que esos cambios tienen
entre sí. Los arquitectos empresariales sintetizan
conocimientos y perspectivas desde múltiples vistas
arquitectónicas para determinar si los cambios
propuestos trabajan hacia, o están en conflicto con,
las metas de la organización.

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La arquitectura empresarial intenta garantizar que la
empresa en su conjunto continúe proporcionando
valor a los interesados tanto durante las operaciones
normales como durante el cambio. Los analistas de
negocio que trabajan en la disciplina de la
arquitectura empresarial se centran en el valor
proporcionado por la organización desde una visión
holística. Ellos intentan evitar la optimización local
donde el esfuerzo y los recursos se ponen en un
único proceso o mejora del sistema que no se alinea
con la estrategia y no aporta ningún impacto
significativo a la empresa como un todo -o peor, sub-
optimiza el conjunto.
• Criterios de aceptación y evaluación
• Gestión del atraso
• Lienzo de Modelo de Negocio
• Análisis de reglas de negocio
• Diccionario de datos
• Diagramas de flujo de datos
• Estimación
• Grupos focales
• Glosario
• Seguimiento de ítems
• Análisis de necesidades no funcionales
• Observación
• Prototipos
• Revisiones
• Modelado del Alcance
• Diagramas de Secuencia
• Modelación estatal
• Análisis FODA
• Casos de uso y escenarios
• Historias de usuario
• Evaluación de proveedores
• Talleres

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• Archimate®
• Hoja de ruta
6. Evaluación de la solución
La arquitectura empresarial plantea preguntas
fundamentales sobre el negocio, incluida la
importante cuestión de qué tan bien está
funcionando el negocio.
Para responder a esta pregunta, hay que responder
a otras preguntas:
• ¿Cuáles son los resultados que el negocio, una
iniciativa particular o un componente espera lograr?
• ¿Cómo pueden medirse estos resultados en
términos de objetivos SMART (específicos,
mensurables, alcanzables, pertinentes y
temporales)?
• ¿Qué información se necesita para medir esos
objetivos?
• ¿Cómo deben instrumentarse los procesos,
servicios, iniciativas, etc. para recopilar esa
información?
• ¿Cómo se presenta mejor la información de
desempeño en términos de informes, consultas ad-
hoc, cuadros de mando, etc.?
• ¿Cómo utilizamos esta información para tomar
decisiones de inversión en el futuro?
Por ejemplo, a un nivel más detallado, una parte
importante de la definición de la capacidad y la
arquitectura del proceso es identificar las
características de desempeño específicas y el
resultado que se espera que esas capacidades o
procesos logren. La medición real raramente es
llevada a cabo por analistas de negocios. Por lo
general, es realizada por “dueños” de negocios,
operacionales o gerentes de tecnología de la
información.
Los analistas de negocio que trabajan en la disciplina
de la arquitectura empresarial analizan los
resultados de las mediciones y utilizan los mismos en
una planificación posterior.
• Grupos focales
• Métricas e indicadores clave de desempeño (KPI)
• Observación

BA & BA - IIBA
Marzo 2017
• Análisis FODA
• Modelación de Motivación Empresarial
CONCLUSIONES
La arquitectura empresarial modela la
organización para mostrar cómo se cumplen las
actividades estratégicas de los principales
interesados, y para apoyar los esfuerzos de
transformación de los negocios en curso.
Proporciona descripciones y vistas
arquitectónicas, conocidas como planos, para
proporcionar una comprensión común de la
organización con el propósito de alinear los
objetivos estratégicos con las demandas tácticas.
El analista de negocios utiliza frecuentemente a la
arquitectura empresarial de modo de clarificar y
optimizar el desempeño de la organización.
La arquitectura de negocio se define como "un
plan de la empresa que proporciona una
comprensión común de la organización y se utiliza
para alinear objetivos estratégicos y demandas
tácticas”.
"1 Esta definición, ha sido vetada repetidamente
por múltiples comités de normas y profesionales y
continúa resistiendo la prueba en el tiempo.
Si descomponemos la definición, tiene varios
elementos importantes que crean la base para la
arquitectura de negocios y las mejores prácticas
relacionadas.
El aspecto más importante de la arquitectura
empresarial, es que representa un negocio.
Un negocio no comienza o termina en los límites
de la empresa. Por lo tanto, la arquitectura
empresarial debe ser también capaz de
representar partes de un negocio que ha sido
subcontratado, así como los intereses de las
partes interesadas.
Sergio Salimbeni
sds@activus.com.ar
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La arquitectura empresarial y el análisis de negocios

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