Logistica

Presentación de la asignatura
Mediante esta asignatura se pretende exponer y sistematizar un grupo de
conocimientos actualizados y de elevado rigor científico, con la perspectiva de
lograr un espacio de intercambio para especialistas, estudiantes y personas
interesadas en profundizar su formación, en un tema de significativa importancia
en el contexto actual, como lo es la Logística.
En la actualidad, teniendo como fundamento los inevitables y constantes
cambios en toda la cadena logística a escala internacional, resulta muy complejo
sin una base conceptual y práctica atemperada a esta realidad, lograr resultados
favorables y estables para todos los actores implicados en cada uno de los
eslabones de esta cadena.
Desde la identificación de una oportunidad de mercado, hasta la puesta a
disposición del cliente de un producto o servicio que dé respuesta a estos
requerimientos, se manifiestan una serie de actividades interrelacionadas cuya
coordinación y gestión con criterios de calidad y productividad le confieren
competitividad a un negocio. La logística lleva en un sentido y en otro, la
responsabilidad de que los recursos se movilicen a través de esas actividades
con eficiencia, asegurando la cantidad, momento y lugar al menor coste posible.
En esta asignatura se abordarán temas fundamentales que desde los planos
teóricos y prácticos permitan sentar las bases para entender y desarrollar
habilidades que contribuyan a operar con mayor efectividad la logística en el
contexto de los mercados globales actuales.
El objetivo general del curso es:
• Conocer y profundizar en los conceptos básicos y las tendencias actuales
de la gestión logística en una perspectiva internacional.
• Describir y sistematizar los aspectos fundamentales relacionados con los
costes, inventarios, distribución y elementos aduaneros y arancelarios, y
su impacto en la logística que se desarrolla internacionalmente.
Al concluir el curso, el estudiante deberá ser capaz de:
• Entender la logística como un sistema integrado, caracterizando a la
cadena de suministros.
• Interpretar la gestión logística como un servicio al proceso operativo y
factor clave de competitividad.

• Caracterizar la logística como estrategia, describiendo la logística para los
mercados globales actuales e identificando las particularidades de la
planificación logística.
• Entender la necesidad de disponer de un sistema contable de costes
orientado hacia las funciones y los procesos logísticos.
• Conceptualizar y clasificar los costes y gastos y sus particularidades en la
logística.
• Caracterizar al costeo basado en actividades o costeo ABC.
• Argumentar la toma de decisiones logísticas en los ámbitos en que esta
actúa.
• Conceptualizar a los inventarios, identificando su importancia dentro de la
gestión logística.
• Caracterizar los costes de los inventarios.
• Analizar diferentes modelos de gestión de inventarios representativos.
• Argumentar cómo reducir los inventarios y mantener un buen nivel
servicio y la influencia de la incertidumbre en los niveles de inventario.
• Fundamentar las vías para realizar el control de inventarios.
• Entender la logística de distribución como estrategia competitiva de un
mercado global.
• Describir cómo se realiza el diseño de una red de distribución, su
planificación y ventajas en la optimización de costes de carácter
logísticos.
• Argumentar la importancia de la información como herramienta
fundamental para el desarrollo de una buena logística de distribución.
• Describir a la unión aduanera y el nuevo marco estratégico en el cual se
desarrollan.
• Describir al sistema armonizado de designación y codificación de
mercancías.
• Conceptualizar y caracterizar la nomenclatura combinada, TARIC,
Intrastat e IAV.
• Argumentar los aspectos esenciales relacionados con los acuerdos
preferenciales.

Relación de objetivos particulares por capítulos
CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR
RESUMEN DEL
CAPÍTULO
APORTACIÓN Y
RESULTADO
CONSEGUIDO
1
• Entender la logística
como un sistema
integrado que
incluye a
proveedores y
clientes.
• Caracterizar a la
cadena de
suministros.
• Interpretar la gestión
logística como un
servicio al proceso
operativo y factor
clave de su
competitividad.
• Caracterizar la
logística como
estrategia.
• Describir la logística
para los mercados
globales actuales.
• Identificar las
particularidades de
la planificación
logística.
Se exponen elementos
esenciales sobre la visión
de la logística como un
sistema integrado,
caracterizando a la
cadena de suministros y
desplegando el análisis de
la gestión logística como
un servicio al proceso
operativo con impacto en
la competitividad.
Se caracterizan la logística
como estrategia,
enfocando las
particularidades de la
logística para los
mercados globales, así
como las particularidades
de la planificación
logística.
Exposición de aspectos
introductorios al estudio
de la logística
internacional, enfatizando
en temas relacionados
con la integración
sistémica, gestión,
estrategia y planificación.
2 • Entender la
necesidad de
disponer de un
sistema contable de
costes orientado
hacia las funciones y
los procesos
logísticos.
• Conceptualizar y
clasificar los costes y
gastos.
• Describir la
estructura y los
elementos de los
costes logísticos.
• Caracterizar al
costeo basado en
actividades o costeo
Se argumenta la
necesidad de disponer de
un sistema contable de
costes orientado hacia la
logística.
Se conceptualizan y
clasifican los costes y
gastos describiendo la
estructura y los elementos
de los costes logísticos.
Se particulariza el costeo
por actividades ABC,
ofreciendo elementos para
la argumentación de la
toma de decisiones
logísticas en sus diversos
ámbitos.
Descripción de los
conceptos fundamentales
relacionados con los
costes y gastos y su
clasificación, enfocando el
análisis hacia los costes
logísticos. Se particulariza
el costeo por actividades
ABC, y los mecanismos
para la toma de
decisiones en el contexto
de la logística.

ABC.
• Argumentar la toma
de decisiones
logísticas en relación
a la selección del
medio de transporte,
nivel de servicio al
cliente, incremento
de la cantidad de
almacenes y
determinación del
inventario de
seguridad.
3
• Conceptualizar el
término inventarios.
• Identificar la
importancia de los
inventarios dentro de
la gestión logística.
• Caracterizar los
costes de los
inventarios.
• Entender cómo
dimensionar y
controlar los
inventarios.
• Analizar diferentes
modelos de gestión
de inventarios
representativos.
• Argumentar cómo
reducir los
inventarios y
mantener un buen
nivel servicio.
• Describir la
influencia de la
incertidumbre en los
niveles de inventario.
• Fundamentar las
vías para realizar el
control de
inventarios.
Se conceptualizan los
inventarios, argumentando
su importancia dentro de
la gestión logística.
Se analizan elementos
esenciales asociados a los
inventarios como los
costes, dimensionamiento,
nivel de servicio,
incertidumbre. Además se
valoran diferentes
modelos de gestión de
inventarios,
fundamentando las vías
para la realización del
control de inventarios.
Argumentación de la
importancia de los
inventarios dentro de la
gestión logística,
exponiéndose un grupo
de modelos de gestión de
inventarios, desarrollando
la fundamentación de las
vías o alternativas para la
ejecución del control de
inventarios.
4 • Entender la logística
de distribución como
estrategia
competitiva de un
mercado global.
• Describir cómo se
realiza el diseño de
Se exponen los aspectos
básicos que posibilitan
entender a la logística de
distribución como
estrategia competitiva de
un mercado global.
Exposición de los
aspectos básicos que
permiten entender a la
logística de distribución
como estrategia
competitiva de un
mercado global,

una red de
distribución.
• Conocer cómo se
realiza la
planificación de una
red de distribución.
• Identificar las
ventajas que ofrece
una red de
distribución en la
optimización de los
costes de
manipulación,
transporte e
inventario.
• Argumentar la
importancia de la
información como
herramienta
fundamental para el
desarrollo de una
buena logística de
distribución.
Se describe cómo se
realiza el diseño y
planificación de una red de
distribución. Las ventajas
que esta red ofrece,
además de mostrar la
relevancia de la
información y su aporte al
desarrollo de una buena
logística de distribución.
describiendo y
argumentando los
elementos fundamentales
de una red logística de
distribución.
5 • Describir a la unión
aduanera y el nuevo
marco estratégico en
el cual se
desarrollan.
• Describir al sistema
armonizado de
designación y
codificación de
mercancías.
• Conceptualizar a la
nomenclatura
combinada y sus
interrelaciones.
• Caracterizar al
arancel integrado
comunitario (TARIC).
• Caracterizar al
Intrastat y sus
elementos
relacionados.
• Interpretar las
particularidades y la
utilidad de la
información
aduanera vinculante
(IAV).
• Argumentar los
Se describen las
particularidades de la
unión aduanera y el
sistema armonizado de
designación y codificación
de mercancías.
Se conceptualiza a la
nomenclatura combinada,
caracterizando al TARIC y
al Intrastat, valorándose
los aspectos esenciales de
la IAV y de los acuerdos
preferenciales.
Descripción del sistema
armonizado de
designación y codificación
de mercancías,
conceptualizando y
mostrando la importancia
para la logística
internacional de la
nomenclatura combinada,
TARIC, Intrastat, IAV y de
los acuerdos
preferenciales.

aspectos esenciales
relacionados con los
acuerdos
preferenciales.
Capítulo 1 .- Logística internacional
O B J E T I V O S
- Entender la logística como un sistema integrado que incluye a proveedores y clientes.
- Caracterizar a la cadena de suministros.
- Interpretar la gestión logística como un servicio al proceso operativo y factor clave de su
competitividad.
- Caracterizar la logística como estrategia.
- Describir la logística para los mercados globales actuales.
- Identificar las particularidades de la planificación logística.
1.1. Introducción
La logística ha tenido una evidente evolución en el tiempo, lo cual será reseñado
brevemente, acompañando estas referencias con conceptos relacionados con la
logística y los modelos predominantes en cada etapa.
En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la distribución física.
Según Hernández Nariño (2010), se entiende por distribución física al conjunto
de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado
desde el final de la línea de producción hasta el consumidor. En algunos casos
abarca el movimiento de materiales desde la fuente de abasto hacia el inicio de
la línea de producción. Estas actividades incluyen transportación,
almacenamiento, manejo de materiales, empaque, control de inventarios,

localización de plantas y almacenes, procesamiento de la orden, pronóstico de la
demanda y servicio al cliente.
En la figura 1.1 se muestra el modelo que manifestaba la logística en los años
60 del siglo XX, según la visión del profesor Bernard Lalonde.
Figura 1.1: Modelo de la logística en los 60's.
Fuente: Profesor Bernard J. LaLonde. The Ohio State University (1968).
En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional de la
distribución física, que no era más que la integración de dos o más actividades
con el propósito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias
primas, inventarios en proceso y productos terminados desde el punto de origen
al punto de consumo. Estas actividades incluían pero no estaban limitadas a:
servicio al cliente, pronóstico de la demanda, distribución, comunicaciones,
control de inventario, manejo de materiales, procesamiento de la orden, soporte
de partes y servicio, localización de plantas y almacenes, abastecimiento,
empaque, devoluciones, almacenamiento, tráfico y transportación.

Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas,
Cuba (2012).
Para los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada, bajo el cual
se valoraba que la logística constituía el proceso de planeación, instrumentación
y control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias
primas, inventarios en procesos y productos terminados, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo
con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
La representación gráfica del modelo de la logística de los 80's se puede
apreciar en la figura 1.3.
Ya con la entrada del nuevo siglo se refleja otra nueva perspectiva de la logística
denominada integración total. En ese contexto Council Logistics Management
(2000) señala que la logística son los procesos de la cadena de suministros
(supply chain) que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y
efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la información
relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer
los requerimientos de los clientes.
La cadena de suministros en una primera aproximación puede ser analizada
como un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios,
etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las
cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor
para el consumidor.

En las figuras 1.4 y 1.5 se muestran respectivamente el desarrollo histórico de
la logística internacionalmente y la integración de actividades en el marco de la
logística en su evolución desde los 60's hasta el 2000.
Cuba (2012).
Figura 1.4: Desarrollo histórico de la logística internacionalmente.
Fuente: Gómez Acosta (2011).

Figura 1.5: Integración de actividades en la evolución temporal de la logística.
Cuba (2012).
Adicionalmente a esta breve reseña histórica de la logística, es pertinente
señalar que con la internacionalización de los mercados y la aparición de las
famosas transnacionales; en la última década, la era de la información y de las
comunicaciones ha traído como consecuencia la globalización de las
economías. Bajo este nuevo concepto, nuestros clientes y proveedores pueden
estar en cualquier parte del orbe, apareciendo conceptos como empresas
globales, fábricas enfocadas o centros de excelencia, donde la logística toma
singular relevancia.
Ante este panorama, la competitividad se va fundamentando en nuevos
conceptos como la logística de los plazos de entrega, la reducción de la
dispersión de las operaciones, el servicio y la retención de los clientes.
En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la evolución de la
competencia en los mercados globales y las exigencias de los consumidores en
cuanto a la calidad, diseño y oportunidad de los productos ha contribuido a que
los ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de respuesta sea vital.
Las empresas que pueden innovar, producir y llegar con sus productos, más
rápido y con mejor precio al cliente, serán las empresas exitosas; en todo este
proceso vital, la logística tiene mucho que ofrecer.

En la tabla 1.1 se sintetizan algunas diferencias entre el paradigma tradicional y
el nuevo paradigma en la logística, lo cual puede ofrecer una idea sobre los
retos actuales de la logística.
ASPECTO DE LA
LOGÍSTICA
PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
Definición de logística. Pila de "cosas".
Red de procesos que suministran
productos y servicios.
Visión del sistema
logístico.
Vista al proveedor, por
funciones.
Vista al cliente, por procesos.
Métrica. Días de suministro. Tiempo, calidad, coste.
Reporte. Desempeño promedio. Desempeño medio y varianza.
Focalización de la
gestión.
Rendimientos, ejecución de
presupuestos.
Satisfacción del cliente, mejora del
desempeño.
Tabla 1.1. Diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logística.
Fuente: Gómez Acosta (2011).
• La logística en su evolución ha manifestado diferentes
paradigmas:
- En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la
distribución física.
- En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional
de la distribución física.
- En los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada.
- Desde el 2000 y hasta la actualidad se desarrolla el énfasis de la
logística en la integración total.
• En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la
evolución de la competencia en los mercados globales y
las exigencias de los consumidores en cuanto a la calidad,
diseño y oportunidad de los productos ha hecho que los
ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de
respuesta sea vital.

1.2. Gestión del sistema logístico
La logística en estos tiempos no es hacer referencia a las funciones tradicionales
de las empresas cuyo papel se concretaba en una serie de tareas inconexas,
con dependencias y responsabilidades muy poco integradas; era común ver un
departamento de compras muy distante de las operaciones, del manejo de los
inventarios o de los clientes, dando como resultados altos costes de compras,
insatisfacción de los clientes y los reclamos consecuentes (por ejemplo era muy
común escuchar al personal de operaciones deslindar responsabilidades en
perjuicio de logística y viceversa).
Si se asume que los productos cada vez se hacen menos diferenciados en
cuanto a prestaciones y calidad debido a que las tecnologías están al alcance de
la mano, las empresas deben desarrollar un servicio muy eficiente de
disponibilidad de producto y pronta entrega al precio más adecuado, si desean
ser verdaderamente competitivas. Esta nueva visión de competitividad involucra
a toda la gestión desde los proveedores, pasando por los procesos productivos,
los productos terminados y su distribución hasta el consumidor y/o cliente final.
Esta gestión integrada de la logística (también llamada cadena de
abastecimientos) no es ajena a las decisiones gerenciales o a las actividades de
las otras funciones de la empresa. Es probable que los intereses de las
funciones dentro de una organización algunas veces sean contrapuestas y, si no
se conducen con visión sistémica, las probabilidades de error son muy altas. Por
ejemplo, comercial presionará siempre para tener una amplia disponibilidad de
productos terminados para poder vender; operaciones querrá disponer de un
buen inventario de materias primas, máquinas modernas y obreros en cantidad
suficiente; sin embargo, finanzas deberá cuidar que el dinero inmovilizado en el
inventario, en bienes de capital y mano de obra sea sólo el necesario (este
inmovilizado es aún mas grave en economías inflacionarias o con productos de
alto grado de obsolescencia). P o r e s te motivo, la gestión integrada de la
logística debe necesariamente estar interrelacionada al resto de la organización;
para lo cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor.
En la antigüedad, los bienes que las personas necesitaban no se producían en
el lugar donde querían o en el momento que se deseaba consumirlas; de esta
manera se limitaban a mover dichos bienes a un lugar preferido y guardarlos
para cuando era necesario consumirlos; esto era hace r logística. Los medios de
transporte y almacenamiento, junto con los sistemas de información, han
evolucionado mucho, con lo que los centros de producción y de consumo se
fueron distanciando en función de lo que se denomina principio de la ventaja
comparativa (los centros de producción ubicados donde son más eficientes y
abasteciendo muchos centros de consumo). La actual globalización de los

mercados ha procurado grandes centros de producción para abastecer centros
de consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la
logística de distribución de los productos ha tomado singular auge por su
importancia en la eficiencia operativa y en la estructura de costes.
• La nueva visión de competitividad involucra a toda la
gestión desde los proveedores, pasando por los procesos
productivos, los productos terminados y su distribución
hasta el consumidor y/o cliente final.
• La gestión integrada de la logística debe necesariamente
estar, interrelacionada al resto de la organización; para lo
cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan
esta labor.
• La actual globalización de los mercados ha procurado
grandes centros de producción para abastecer centros de
consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de
todo esto, la logística de distribución de los productos ha
tomado singular auge por su importancia en la eficiencia
operativa y en la estructura de costes.
1.3. Cadena de suministros
La cadena de suministros (supply chain) es un modelo conceptual que integra
los procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y centros de
almacenamiento de manera que los bienes sean producidos y distribuidos en las
cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar
el coste total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos (ver
figuras 1.6 y 1.7).

Figura 1.6: Cadena de suministro de una empresa.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Figura 1.7: Cadena de suministro del aceite comestible.
Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta
normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el flujo de materiales
representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logísticas se

repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar en el mercado.
Resulta posible extender esta definición y afirmar que el inicio y final del flujo
completo de los materiales debería ser el mismo; la naturaleza provee de lo
necesario y es a la naturaleza donde se debe incorporar los productos una vez
que hayan satisfecho las necesidades para los cuales fueron creados (reciclaje),
cerrando de esta manera el ciclo ecológico que hay que respetar.
En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de
producto, desde la fuente de materia prima hasta los puntos de consumo finales.
Para propósitos prácticos, el alcance de la logística de los negocios está limitado
al suministro físico inmediato (materias primas, insumos, etc.) hasta los canales
físicos de la distribución de los productos terminados.
Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos
desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores
finales, para muchas empresas existen canales inversos de la logística que
también deben ser gestionados adecuadamente.
La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su
entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan
y son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los
materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a
regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico usarlos
nuevamente. El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del
canal directo de la misma, o puede requerir un diseño por separado. La cadena
de suministros termina con la eliminación final de un producto. El canal inverso
debe considerarse dentro del alcance de la planeación y control de la logística.
En las figuras 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran de manera secuencial la red
estructural de una cadena de suministro, la gestión de la cadena de suministros
y los elementos y decisiones que están implícitos en la administración de la
cadena de suministros. Se debe resaltar que el producto o servicio demandado
por el cliente final constituye el principal elemento integrador de la cadena de
suministro.

Figura 1.8: Red estructural de la cadena de suministros.
Figura 1.9: Gestión de la cadena de suministros.

Figura 1.10: Elementos y decisiones para la gestión de la cadena de suministros.
Ante una pregunta lógica que puede surgir ¿Administración Logística o
Administración de la Cadena de Suministro? Se pueden señalar los siguientes
puntos de interés:
• Ambas definiciones enfatizan la integración de los componentes del
sistema para reducir costes y mejorar los niveles de servicio.
• Logística hace referencia al movimiento de bienes e información a lo largo
de la cadena de suministro.
Hernández Maden (2010) valora que los objetivos esenciales del modelo
conceptual que sustenta la cadena de suministro son:
• Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de suministro.
• Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e identificar áreas
de oportunidad para mejorar el sistema.
• Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los componentes
del sistema.

Además este autor considera que las dificultades fundamentales para la
implementación de la cadena de suministro están dadas en los siguientes
elementos:
• La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y
organizaciones generalmente con objetivos distintos y en conflicto. No
existe una solución general.
• Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración entre las
organizaciones involucradas y sincronización de todo el sistema para
lograr un flujo de información y de bienes sin interrupción.
Finalmente en este ámbito Hernández Maden (2010) considera que la
complejidad para el desarrollo de las cadenas de suministro está influenciada
por:
• Múltiples productos.
• Muchos departamentos.
• Amplia variedad de clientes.
• Diferentes usuarios finales.
• Diferentes mercados.
• Múltiples proveedores: nacionales e internacionales.
• La cadena de suministros es un conjunto de actividades
funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se
repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo,
mediante las cuales la materia prima se convierte en
productos terminados y se añade valor para el consumidor.
• La vida de un producto, desde el punto de vista de la
logística, no termina con su entrega al cliente. Los
productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y
son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o
eliminación. Los materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los expide debido a regulaciones
ambientales o porque tiene sentido económico usarlos
nuevamente.
• El producto o servicio demandado por el cliente final
constituye el principal elemento integrador de la cadena de
suministro.
• Los objetivos esenciales del modelo conceptual que
sustenta la cadena de suministro son:
- Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de

suministro.
- Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e
identificar áreas de oportunidad para mejorar el sistema.
- Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los
componentes del sistema.
• Las dificultades fundamentales para la implementación de
la cadena de suministro están dadas en los siguientes
elementos:
- La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y
organizaciones generalmente con objetivos distintos y en
conflicto. No hay una solución general.
- Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración entre
las organizaciones involucradas y sincronización de todo el
sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin
interrupción.
1.4. Importancia de la logística y de la
cadena de suministros
La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de
la empresa, y valor para los miembros y accionistas de la organización. El valor
de la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen
consumirlos.
Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de
suministros como una contribución al proceso de añadir valor y en este sentido
resulta necesario cuestionarse cuándo una actividad debe existir o no
(dependiendo si agrega mucho, poco o ningún valor). Evidentemente se añade
mucho valor cuando el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio,
mucho más de lo que cuesta ponerlo a su alcance. Por esto y muchas razones
más, las empresas de hoy ven en la logística una herramienta de competitividad
importante.

• El valor de la logística se expresa fundamentalmente en
términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no
tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes
cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario)
que deseen consumirlos.
• Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la
cadena de suministros como una contribución al proceso
de añadir valor y en este sentido resulta necesario
cuestionarse cuándo una actividad debe existir o no
(dependiendo si agrega mucho, poco o ningún valor). Hoy
en día las empresas valoran a la logística como una
herramienta de competitividad importante.
1.5. Logística: desafíos y oportunidades
1.5.1. Ventaja competitiva
Una adecuada gestión logística según Palma Lama (2010) puede proporcionar
una fuente importante de ventajas competitivas; en otras palabras, a través de la
logística puede conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los
competidores en términos de preferencia del consumidor.
Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple
se basa en la relación triangular de la compañía, sus clientes y sus
competidores: las "tres C": (ver figura 1.11)

Figura 1.11: Ventajas competitivas y las "tres C".
Fuente: Palma Lama (2010).
La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la
organización para diferenciarse, a los ojos del cliente, de su competencia, y
segundo en actuar a un coste inferior y en consecuencia con un beneficio mayor.
En su forma más elemental, el éxito comercial deriva o bien de una ventaja en el
coste (productividad) o de una ventaja en el valor (también se identifica valor
como calidad), o idealmente de ambas. Es tan simple como eso: el competidor
que obtiene mejores beneficios en cualquier sector de la industria tiende a ser el
que produce con los costes más bajos o el proveedor que proporciona un
producto con los mejores valores (calidad) diferenciales a simple vista.
Planteado de una manera muy simple, las compañías disponen o bien de una
ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de
una combinación de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil
de costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja"
diferencial sobre los que oferta la competencia.
1.5.2. Ventaja en la productividad (coste)
Costes más bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe en parte a
las economías de producción en gran escala, que permiten que los costes fijos

se repartan sobre un gran volumen, pero más particularmente al impacto de la
"curva de experiencia"; fenómeno que tiene sus raíces en la extensión del
antiguo concepto de la "curva de aprendizaje", al demostrar que todos los
costes, no sólo los de producción, descienden a un ritmo dado a medida que se
incrementaba el volumen. De hecho, para ser exactos, la relación que describe
la curva de experiencia se halla entre los costes unitarios "reales" y el volumen
"acumulativo". Aunque tradicionalmente se ha sugerido que esta es la ruta hacia
la reducción de costes, tiene que reconocerse que la gestión logística puede
proporcionar una multitud de maneras de incrementar la eficiencia y la
productividad y en consecuencia contribuir significativamente a reducir los
costes unitarios.
1.5.3. Ventaja en el valor (calidad)
A menos que el producto o servicio que se ofrece pueda distinguirse de alguna
forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de que los clientes
tiendan a inclinarse hacia el artículo más barato. De ahí la importancia de
intentar añadir valores adicionales a la oferta para diferenciarla de la
competencia.
Se vuelve cada vez más difícil competir puramente sobre la base de la marca o
de la imagen de la compañía. Además, existe una creciente convergencia de
tecnología dentro de las categorías del producto que significa que ya no es
posible competir con eficacia sobre la base de las diferencias del producto. De
ahí la necesidad de buscar una diferenciación por otros medios. Un cierto
número de compañías han respondido a esto enfocándose en el servicio como
un medio de ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se
relaciona con el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la
provisión de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas
formas, incluidas servicio de entrega, servicios post-venta, paquetes financieros,
apoyo técnico y demás. Aquí la logística ofrece una variedad de posibilidades,
sobre todo en la distribución final al cliente.
Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor:
1. Valor de forma.
2. Valor de tiempo.
3. Valor de lugar.
4. Valor de posesión.

La logística está directamente involucrada en la generación de dos de ellos: el
tiempo y lugar. Producción es responsable del valor de forma y, en teoría, el
valor de posesión depende más de los aspectos comerciales.
1.5.4. Productividad (coste) o valor (calidad)
Las compañías de éxito buscarán a menudo alcanzar una posición basada tanto
en la ventaja en productividad con en valor. Esto se entiende mejor mediante la
figura 1.12:
Figura 1.12: Matriz de competitividad.
Las compañías que se hallan en la esquina inferior izquierda, están en un lugar
incómodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de sus competidores
y no tienen ninguna ventaja en el coste. Su única estrategia es moverse hacia
arriba a un nicho o hacia la derecha.

En el liderazgo en el coste, el concepto de "curva de experiencia", descrito antes
brevemente, demuestra el valor de conseguir pronto una cuota de mercado:
cuanta más alta sea esta cuota en relación con la de sus competidores, más
bajos tienen que ser sus costes. La ventaja en costes permite adquirir una
posición líder en los precios o ganar utilidades por encima de la media. En
ambos casos afianzará más la posición de sus productos en el mercado.
Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible satisfacer las
necesidades del cliente ofreciéndole valores adicionales. A veces este valor
añadido no se genera a través de rasgos tangibles del producto sino a través del
servicio.
Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el liderazgo
en el coste y el nicho de marketing. Verse atrapado en medio, es decir, sin ser
un líder en los costes ni un proveedor basado en un nicho o especialidad que
ofrezca valores añadidos, significa generalmente una situación desfavorable.
La posición quizá más defendible en la matriz es el cuadrante superior de la
derecha. Las compañías que ocupan esta posición tienen productos que se
distinguen en los valores que ofrecen y también son competitivos en el coste.
1.5.5. Ventajas competitivas a través de la logística
Un concepto asociado a la obtención de ventajas competitivas, publicitado
ampliamente en la "Cadena de Valor" de Michael Porter: "La ventaja competitiva
no puede comprenderse considerando la organización como una totalidad. Brota
de las muchas actividades distintas que realiza a la hora de diseñar, producir,
comercializar, entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades
puede contribuir a una posición relativa de sus costes y crear una base para la
diferenciación. La cadena de valor descompone una organización en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento
de los costes y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa
gana ventajas competitivas realizando estas actividades estratégicamente
importantes de un a forma más barata o mejor que sus competidores" (Porter,
1986).
Las actividades de la cadena de valor, que se muestran en la figura 1.13,
pueden clasificarse en dos tipos: actividades primarias (compras logística de
entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio) y
actividades de apoyo (infraestructura, gestión de los recursos humanos,
desarrollo de tecnología). Estas actividades de apoyo son funciones
integradoras que cruzan las distintas actividades primarias dentro de la
compañía. Las ventajas competitivas se desarrollan a partir de la forma en que
la compañía organiza y realiza estas actividades dentro de la cadena de valor.

Para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales, esta tiene que promover el
valor a sus clientes realizando sus actividades, únicamente, de forma que cree
un valor de venta mayor.
La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la organización en el logro
tanto de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja valor. En el
primer caso existe un cierto número de formas importantes en que puede
mejorarse a través de la logística, por ejemplo utilización de capacidades,
circulación de activos o integración de la producción. En el segundo caso se
podría pensar en servicio a la medida, estrategias de canales de distribución,
relaciones con clientes y otros.
Figura 1.13: Cadena de valor.
Fuente: Porter (1986).
1.5.6. Misión de la gestión logística
De los planteamientos previos, resulta evidente que la misión de la gestión
logística es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para
conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En
consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre el mercado y
la actividad operativa de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la
organización, desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del
producto terminado. La figura 1.14, ilustra este concepto de sistema total.

Figura 1.14: Procesos de gestión logística.
La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por
el cual se satisfacen las necesidades de los clientes coordinándolas con las
materias primas por el flujo de la información que se extiende desde el mercado
a través de la organización y sus operaciones y más allá de esta hasta los
proveedores. Conseguir esta integración global de la compañía requiere a todas
luces una orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una
organización convencional.
El éxito en el mercado sólo puede llegar a través del liderazgo en los costes o la
diferenciación del producto o una combinación de ambos elementos. Producción
y marketing tienen la llave para el logro de estas metas gemelas. Convertirse en
un líder en los costes requiere no solo bajos costes de producción sino también
sistemas de marketing y distribución eficientes. Así, las estrategias de marketing
y de producción que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas en un
bajo volumen de costes pueden proporcionar una fuente importante de ventajas
competitivas.
De un modo similar, las estrategias de producción que pueden sostener un
marketing diferenciado a través de la provisión de unos valores únicos para el
cliente pueden proporcionar también la base para un éxito competitivo.
Combinar el liderazgo en los costes y la diferenciación del producto a través de
estrategias paralelas de producción y marketing debería ser la meta de cualquier
organización que pretenda obtener una rentabilidad sostenida y a largo plazo.
Del mismo modo, hay un requerimiento crucial de extender la lógica de la
integración más allá de los límites de la compañía para incluir proveedores y
clientes. Es el concepto de gestión de la cadena de suministro (supply chain).

• Las compañías disponen o bien de una ventaja en la
productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor),
o de una combinación de ambas. La ventaja en la
productividad proporciona un perfil de costes inferior, y la
ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja"
diferencial sobre los que oferta la competencia.
• La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la
organización en el logro tanto de la ventaja en el
coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer
caso existe un cierto número de formas importantes en que
puede mejorarse a través de la logística, por ejemplo
utilización de capacidades, circulación de activos o
integración de la producción. En el segundo caso se podría
pensar en servicio a la medida, estrategias de canales de
distribución, relaciones con clientes y otros.
• La misión de la gestión logística es planificar y coordinar
todas las actividades necesarias para conseguir los niveles
deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En
consecuencia, la logística debe contemplarse como el
enlace entre el mercado y la actividad operativa de la
empresa. El alcance de la logística abarca toda la
organización, desde la gestión de las materias primas
hasta la entrega del producto terminado.
1.6. Entorno logístico cambiante
El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y desde luego
su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello que no requiere mayor
explicación que de las muchas salidas estratégicas con que cuenta hoy la
organización comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quizá una de las
más rentables esté en el área de logística.
Los desafíos más apremiantes sobre la empresa y el papel que juega la logística
en ellos, se pueden agrupar en los ámbitos que serán detallados en los
siguientes apartados.
1.6.1. Servicio al cliente
La búsqueda de las ventajas competitivas en un mercado donde la tecnología
está al alcance de todos y donde diferenciarse a través de las cualidades del
producto (que requiere innovaciones rápidas y constantes) es cada vez más

complicado; tiene sentido basar la estrategia competitiva en un empeño
permanente en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes a través
del servicio. Debe recordarse que un producto siempre se adquiere por las
prestaciones que da para satisfacer una necesidad y, normalmente esta
necesidad va acompañada de aspectos tangibles e intangibles que deben ser
absorbidos por un adecuado servicio (tiempo, lugar, garantía, trato).
El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de
acciones necesarias para que el cliente reciba información adecuada, producto
deseado, calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta
aceptables, garantía comercial y un servicio post venta eficaz y económico.
Desde el punto de vista logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar
permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales:
• Nivel de servicio: se especifica como el porcentaje de demanda atendida
dentro de los criterios de entrega establecidos.
• Plazo de entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta
su necesidad y su intención de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este
ciclo comprende una serie segmentos de tiempo en torno a los cuales la
logística debe de incidir para lograr la máxima rapidez del proceso:
recepción y tramitación del pedido, trámite en almacén, transporte y
entrega.
• Fiabilidad: representa la variabilidad del plazo de entrega; es más fiable
cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estará más
satisfecho cuando se cumple con las condiciones de entrega
preestablecidas.
Encuestas realizadas a nivel europeo demuestran que, para artículos de
consumo, la preferencia de los mayoristas y minoristas de la cadena de
distribución está dirigida hacia la fiabilidad de las entregas, seguido de la rapidez
y disponibilidad del producto. Desde el punto de vista de la gestión de
inventarios esto tiene su lógica ya que la incertidumbre de la demanda y de los
plazos de entrega son los principales factores de generación de excesos de
inventarios.
Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser definidos por
igual para cualquier producto o familias de productos, ya que estos dependen de
la segmentación de clientes que haga la organización y de las exigencias de
estos.
1.6.2. Reducción del tiempo

En los últimos años, cada vez más, los ciclos de vida de los productos son más
cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales exigen entregas justo
a tiempo (JIT), y los usuarios finales están más dispuestos que nunca a aceptar
un producto sustituto si su primera elección no se halla disponible al instante.
Este tema: la logística del plazo de espera, empieza a recibir hoy la atención que
exige. El concepto de logística del plazo de espera es simple: ¿Cuánto tiempo
se necesita para convertir una compra en dinero líquido? Aunque es reconocido
el impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es sólo una parte del
proceso total por medio del cual los recursos circulantes se destinan a un pedido
(compra).
Desde el momento en que se toman las decisiones de búsqueda y adquisición
de materias primas y componentes y a través de todo el proceso de producción
y montaje hasta la distribución final y el apoyo post-venta, hay una multitud de
complejas actividades que es preciso tener en cuenta si se quiere ganar y
mantener mercados (problemas habituales son la falta de integración de la
planificación de marketing y producción, necesaria para alcanzar esta exigencia
competitiva, o problemas derivados de una limitada coordinación de decisiones
de producción con las cambiantes exigencias del mercado, y la visibilidad
restringida que tienen compras y producción de la demanda final, debido a una
producción extensa y la longitud de los "conductos" de distribución).
El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de espera es superar estos
problemas y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una
respuesta oportuna a una demanda cada vez más volátil, ello requiere un
enfoque nuevo, fundamentalmente distinto.
1.6.3. Globalización de la industria
Una compañía global es más que una compañía multinacional. En los negocios
globales, los materiales y componentes proceden de todo el mundo, la
producción es extranjera y se vende en muchos países distintos quizás
adaptada a cada uno de ellos. La tendencia hacia la globalización es tal que
probablemente se puede prever que en pocos años la mayoría de los mercados
estarán dominados por compañías globales. El único papel que les quedará a
las compañías nacionales será la de abastecer demandas locales únicas y
específicas.
1.6.4. Integración organizativa
Aunque la lógica teórica de adoptar una visión sistemática de la empresa puede
ser evidente, la realidad de su ejecución práctica es algo muy distinto. La

organización empresarial clásica se basa en divisiones y jerarquías
estrictamente funcionales. Resulta difícil lograr un flujo de materiales
estrechamente integrado y enfocado en el cliente al tiempo que los tradicionales
límites territoriales son celosamente guardados por directivos atrincherados en
sus prioridades alejadas del contexto actual.
Los retos a los que se enfrenta la organización empresarial en el ambiente
actual son completamente distintos a los del pasado. Para conseguir una
posición de ventaja competitiva sostenible, la organización de hoy se enfrentará
con la necesidad de eliminar etiquetas pasadas de moda como gerente de
marketing, gerente de producción o gerente de compras. En vez de ello se
necesitará integradores con una amplia base que estén orientados hacia la
consecución del éxito en el mercado, basados en sistemas de dirección y gente
que proporcione servicio. Se necesitarán cada vez más generalistas antes que
especialistas muy concretos para integrar la dirección de materiales con la
dirección de operaciones y la entrega.
El conocimiento de la teoría de sistemas y del comportamiento se convertirá en
un prerrequisito para este nuevo tipo de gerente. Igual de importante será la
orientación de estos gerentes: ellos deberán estar enfocados al mercado, con un
firme enfoque al servicio al cliente como fuente primaria de ventaja competitiva.
• El entorno competitivo de las empresas es cada vez más
agresivo y desde luego su impacto sobre la logística es
considerable. Es por ello que no requiere mayor
explicación que de las muchas salidas estratégicas con
que cuenta hoy la organización comercial para enfrentar
este ambiente turbulento, quizá una de las más rentables
esté en el área de logística.
• El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo
el conjunto de acciones necesarias para que el cliente
reciba información adecuada, producto deseado, calidad
esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta
aceptables, garantía comercial y un servicio post venta
eficaz y económico. Desde el punto de vista logístico
resaltan tres variables que habrá que cuidar
permanentemente dada su importancia en el control y flujo
de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y
fiabilidad.
• El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de
espera es superar problemas (como por ejemplo la falta de
integración de la planificación de marketing y producción)
y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando
una respuesta oportuna a una demanda cada vez más
volátil, requiriendo para ello un enfoque nuevo y
fundamentalmente distinto.

1.7. Objetivos de la gestión logística
Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del siglo XX ha
sido el surgir de la logística como un concepto integrador que abarca toda la
cadena de producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. La
filosofía subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y
coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un
sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de
productos como una serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen
de gestión logística, la meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el
proceso de fabricación y la actividad de aprovisionamiento de recursos, de tal
forma que los clientes reciban un servicio de alto nivel al más bajo coste posible.
En otras palabras, obtener ventaja competitiva a través tanto de la reducción de
los costes como de la mejora del servicio.
Hoy en día, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez más cortos,
creando problemas sustanciales a la gestión logística, pues necesitan plazos de
espera más reducidos; de hecho, la definición del plazo de espera necesita ser
cambiada. Los plazos de espera se definían tradicionalmente como el tiempo
transcurrido desde la recepción del pedido del cliente hasta su entrega; el
auténtico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseño,
siguiendo con la adquisición de materias primas, la fabricación y el montaje,
hasta llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera
estratégico, y la gestión de este marco temporal es la clave del éxito a la hora de
manejar las operaciones logísticas.
Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más corto que el
plazo de espera estratégico. En otras palabras, la vida de un producto en el
mercado es menor que el tiempo necesario para diseñar, fabricar y distribuir ese
producto. Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificación
como para las operaciones. (En un contexto global, el problema se ve
exacerbado por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos).
En consecuencia, los medios de conseguir el éxito en este entorno consisten en
acelerar el movimiento a través de la cadena de abastecimiento (o producción) y
lograr que todo el sistema logístico sea mucho más flexible y en consecuencia
sensible a estos mercados de rápido cambio. Aunque son muchas las
implicaciones de estas presiones para la forma en que se maneja la logística,
hay tres salidas clave que son temas recurrentes en la gestión logística, las
cuales serán abordadas a continuación.

1.7.1. Acortamiento del ducto
La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en
particular con respecto a tiempos de tránsito y almacenamientos intermedios
exige cada vez más atención. La presencia de las existencias dentro de la
cadena de producción, ya sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en
curso o productos terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del
conducto. En el pasado, la razón de estas existencias se basaba en el principio
de "protección", es decir, el deseo de proteger la producción, la distribución o el
marketing contra las fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el
aprovisionamiento o la demanda; principio que en realidad reduce la flexibilidad.
En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción del principio "Just in Time"
(Justo a Tiempo), en la fabricación y entrega para los productos de "vía rápida"
al mercado, así como la reducción del número de proveedores e incremento de
la coordinación con ellos.
1.7.2. Mejora de la visibilidad del ducto
Una escasa coordinación en la cadena de producción dará como resultado una
falta de visibilidad en el conducto logístico. Las visiones funcionales tradicionales
en la organización aseguran que lo único que se verá siempre es el sector
particular de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias
no son identificados con facilidad, y así el movimiento suave y eficiente a través
del conducto se ve obstaculizado.
La prioridad aquí ha de ser la extirpación de las barreras organizativas que
empañan la visibilidad. Las compañías que carecen de visión dentro del
conducto, y en consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son
típicamente aquellas que poseen también una estructura organizativa
convencional, orientada a la funcionalidad. El "territorio" es guardado
celosamente, y se comparten muy poca información. Las compañías globales
han desechado estas limitaciones organizativas y las han sustituido por
estructuras orientadas al mercado, caracterizadas por la calidad de sus sistemas
de información: pueden identificar, a tiempo real, el estado actual de cada
función dentro de la cadena de producción (ver figura 1.15).
1.7.3. Gestión logística como un sistema

Los negocios, hoy día, funcionan en el marco de una cadena de abastecimiento
extendida, obligados a enfrentarse al tema de la gestión logística integrada,
donde las necesidades del mercado deben coincidir con la capacidad de
producción para atender las exigencias de servicio a los clientes, al tiempo que
se mantienen los costes al mínimo. La solución sólo llegará a través de un
proceso de gestión logística que reconozca las interrelaciones y las
interconexiones de la cadena de acontecimientos que unen el mercado
proveedor con el cliente; gestionando el flujo de materiales desde su fuente
hasta el usuario, verificando que todas las actividades que unen el mercado
proveedor con el mercado de la demanda sean vistas como un sistema
interconectado; pues, una decisión tomada en una parte de ese sistema
impactará siempre en todo el sistema.
El énfasis ha cambiado de una estrecha orientación funcional al punto de vista
más amplio de la cadena de valor, en otras palabras la dirección ha tenido que
reconocer que la finalidad primaria de la empresa es servir al mercado
añadiendo valor. La gestión de ese valor añadido, se consigue enfocándose en
el flujo horizontal de materiales antes que en las nociones tradicionales de
eficiencia funcional o departamental vertical.
Figura 1.15: Visibilidad del ducto logístico.

• La filosofía subyacente detrás del concepto de logística es
la de planificar y coordinar el flujo de materias primas
desde su fuente hasta el usuario como un sistema
integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar
el flujo de productos como una serie de actividades
independientes.
• Los medios de conseguir el éxito en el entorno actual bajo
la perspectiva de la logística, se sustentan en acelerar el
movimiento a través de la cadena de abastecimiento (o
producción) y lograr que todo el sistema logístico sea
mucho más flexible y en consecuencia sensible a los
mercados de rápido cambio.
• Para la forma en que se maneja la logística, hay tres salidas
clave que son temas recurrentes en su gestión:
- Acortamiento del ducto.
- Mejora de la visibilidad del ducto.
- Gestión logística como un sistema.
1.8. Estrategia y planificación de la
logística y la cadena de suministros
La elección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros
requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una
estrategia corporativa. Los enfoques novedosos de la estrategia logística y de la
cadena de suministros pueden significar una significativa ventaja competitiva.
Se puede afirmar que una estrategia logística cuenta con tres objetivos
fundamentales:
1. Reducción de costes.
2. Reducción de capital.
3. Mejora del servicio.
La reducción de costes está dirigida a minimizar los costes variables asociados
con el desplazamiento y almacenamiento. Esta estrategia considera decisiones

sobre selección de número y ubicación de almacenes, modos de transporte y
tecnologías de información, con el objetivo de maximizar las utilidades.
La reducción del capital está dirigida a la minimización del nivel de inversión en
el sistema logístico, maximizando el rendimiento de los activos. Considera
decisiones como los envíos directos para evitar almacenes, uso de almacenes
públicos o de terceros, abastecimiento Just in Time o outsourcing de los
servicios logísticos.
La mejora del servicio considera que los mayores costes en que se pueda
incurrir al ofrecer un servicio de excelencia, se ven compensados por los
mayores ingresos que se pueden lograr por este mismo motivo. Se debe tener
en cuenta el precepto que plantea "para ganar hay que apostar".
Como todo modelo de planificación empresarial, el del sistema logístico se inicia
con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. A
partir de estas definiciones se define el sistema mediante un proceso de
planificación integrada (ver figura 1.16).
Figura 1.16: Flujo de la Planificación Logística.
Fuente: Copacino y Rosenfield (1985).

• La elección de una adecuada estrategia logística y de la
cadena de suministros requiere algo del mismo proceso
creativo necesario para desarrollar una estrategia
corporativa.
• Como todo modelo de planificación empresarial, el del
sistema logístico se inicia con las metas del negocio y con
los requerimientos de servicio del cliente. A partir de estas
definiciones se define el sistema mediante un proceso de
planificación integrada.
• Una estrategia logística cuenta con tres objetivos
fundamentales:
- Reducción de costes.
- Reducción de capital.
- Mejora del servicio.
1.9. Planeación de la cadena de
suministros
Al igual que muchas otras funciones importantes de la empresa, la planificación
logística parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden
sobre el logro de la misión de la empresa, hasta un nivel de planificación
operativa con decisiones que marcan el día a día, pasando por un nivel de
planificación intermedio (no siempre presente) denominada planificación táctica.
Los tres niveles de planificación tienen necesariamente un enfoque jerárquico de
dependencia: el plan estratégico logístico se deduce en concordancia con los
objetivos estratégicos corporativos; el plan táctico con el plan estratégico
logístico y el plan operativo con el táctico, asegurando de esta manera el logro
de los objetivos empresariales.
En la tabla 1.2 se puede apreciar los tipos de decisiones que se deberán tomar
en cada nivel de planificación de acuerdo al área que compete.
NIVEL DE DECISIÓN
Área de decisión Estratégico Táctico Operativo
Ubicación de
instalaciones
Número, tamaño y
ubicación de
almacenes, plantas y

terminales.
Inventarios
Ubicación de
inventarios y políticas
de control.
Niveles de inventario
de seguridad.
Cantidades y tiempos de
reabastecimiento.
Transportación Selección modal.
Arrendamiento
estacional del equipo.
Asignación de ruta,
despacho.
Procesamiento de
pedidos
Ingreso de pedidos,
transmisión y diseño del
sistema de
procesamiento.
Procesamiento de pedidos
y cumplimiento de pedidos
atrasados.
Servicio al cliente
Establecimiento de
estándares.
Reglas de prioridad
para pedidos de
clientes.
Aceleración de entregas.
Almacenamiento
Manejo de la selección
de equipo y diseño de
la distribución.
Opciones de espacio
estacional y
utilización del espacio
privado.
Selección de pedidos y
reaprovisionamiento.
Compras
Desarrollo de
relaciones proveedor -
comprador.
Contratación,
selección de
vendedor, compras
adelantadas.
Liberación de pedidos y
aceleración de suministros.
Tabla 1.2. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
Fuente: Ballou (2004).
• La planificación logística parte de una estrategia de largo
plazo, con decisiones que inciden sobre el logro de la
misión de la empresa, hasta un nivel de planificación
operativa con decisiones que marcan el día a día, pasando
por un nivel de planificación intermedio (no siempre
presente) denominada planificación táctica.
• Los tres niveles de planificación (Estratégico, Táctico y
Operativo) tienen necesariamente un enfoque jerárquico de
dependencia.
.10. Áreas de planificación logística
En la planificación logística básicamente se abordan cuatro áreas principales:
niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario
y decisiones de transportación (ver figura 1.17).

Figura 1.17: Triángulo de la toma de decisiones logísticas.
Fuente: Ballou (2004).
Estas áreas se interrelacionan y su planificación deberá ser abordada como una
unidad. Los objetivos de servicio al cliente afectan notablemente al diseño del
sistema; los bajos niveles de servicio implican inventarios centralizados en unas
cuantas ubicaciones con sistemas de transporte menos costosos; caso contrario
con niveles elevados de servicio. Intentar elevar el nivel de servicio trae
necesariamente un incremento de los costes de logística por lo que es
imprescindible un adecuado establecimiento del nivel de servicio para equilibrar
el incremento de los costes con el incremento de los ingresos.
Las decisiones de ubicación de las instalaciones (disposición geográfica de
los puntos de abastecimiento y de sus puntos de ventas/clientes) crean un
bosquejo para al plan de logística. Incluyen el establecimiento del número,
ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de
mercado para ellos (cobertura) determinarán las rutas por medio de las cuales
se dirigirán los productos al mercado. Para este tipo de decisiones hay que tener
presente todos los movimientos del producto, tanto intra como inter
instalaciones, los costes asociados a medida que estos se presentan, desde los
proveedores, pasando por las plantas, centros de distribución, detallistas, hasta
llegar al cliente final. La atención de la demanda dependerá de la ventaja
económica que represente una determinada instalación respecto de otra,
buscando siempre la minimización de los costes totales.

En cuanto a las decisiones de inventario se deberá considerar la ubicación
selectiva de los distintos artículos en las distintas instalaciones, administrando
los niveles de inventario de manera que los costes sean los menores posibles en
función del nivel de respuesta deseado para el cliente.
Las decisiones de transporte suelen incluir el modo y tamaño del transporte,
establecimiento de rutas, así como la programación de los envíos. Estas
decisiones están condicionadas por la proximidad y tamaño de las instalaciones,
los clientes y las plantas y, en cierta medida condicionan el nivel de inventario
debido a la magnitud de los envíos.
Se plantean como factores a considerar para seleccionar el modo de transporte
adecuado las siguientes:
• Tarifa.
• Distancia.
• Tiempo de tránsito.
• Naturaleza de la carga.
• Valor de l mercadería.
• Seguros.
• Embalajes
• Reglamentación sobre el tipo de carga.
• Posibilidad de siniestros.
• Costos de carga y descarga.
• Ritmos de carga y descarga.
• Valor de la demora y del despacho.
Torrico (2010) en su trabajo "Logística Internacional. Transporte y Seguro"
expone algunos aspectos de interés sobre el empleo de los medios de
transportación de carga aéreo y acuático que son mostrados a continuación.
Transporte aéreo. Características.
• Rapidez de entrega: Es una característica del medio, lo que se
complementa con una elevada frecuencia de vuelos

• Penetración y formación de red: Capacidad de penetrar a destinos
continentales y de efectuar transbordos aéreos, evita la utilización de
otros medios terrestres, abaratando el costo total del transporte.
• Seguridad: Dado el reducido tiempo de transporte y las características del
control de carga aérea, se hace dificultosa la acción de robos y/o pillajes.
• Puntualidad de entrega: Debido a un riguroso control de vuelos, el
transporte aéreo de cargas asegura una notable exactitud en el
cumplimiento de plazos de entrega.
• Renovación de stocks: El mantenimiento de stocks, ocasiona un alto
costo financiero. Si la renovación se hace por medio aéreo, se logra
disminuir considerablemente dicho ítem, con bajo riesgo.
• Gastos de seguro: El riesgo en el transporte aéreo de cargas es menor
que en otro tipo de transportes, por lo que las primas de seguros que se
aplican, son considerablemente bajas. Por el tipo de manipuleo,
disminuye la posibilidad de daños y roturas.
• Gastos de almacenaje: Debido a la rapidez y fluidez del servicio aéreo de
cargas, se reducen al mínimo los tiempos de almacenaje.
• El transporte aéreo de cargas, es la forma más moderna a la que resulta
posible recurrir, es uno de los determinantes de la economía mundial y
tiene más ventajas que otros medios y modos de transporte.
Por sus características el transporte aéreo, en cuanto a la rapidez de entrega,
seguridad, el cumplimiento de horarios, etc., es especialmente apto para:
• Mercadería perecedera.
• Animales vivos.
• Mercadería voluminosa.
• Productos químicos y farmacéuticos.
• Productos de computación, electrónicos y telecomunicaciones.
• Productos de alto valor agregado.
• Productos muy frágiles.
Transporte acuático. Características.
• El mercado mundial de bodegas, ofrece en general, el servicio comercial
para los siguientes tipos de cargas:

- Graneles líquidos (Fundamentalmente petróleo y derivados).
- Graneles sólidos (Según volumen: Cereales, carbón, bauxita, fosfatos).
- Neograneles (Graneles secos con un determinado valor agregado).
- Carga general (Productos manufacturados, equivalente a un tercio del
movimiento).
• Tipos de embarcaciones:
- Bulk Carriers.
- De carga general.
- Portacontainers.
- Portagabarras.
- Ro-Ro.
- Gases y líquidos especiales.
- Especiales o específicos.
El nivel de los fletes dependerá del mercado, variará dependiendo de la
localización geográfica y de las facilidades del puerto de carga y el de descarga
y otros factores abiertos a negociación tales como:
• Cantidad de embarque.
• Ritmo de carga y descarga.
• Fechas límite para presentación de puerto de carga (laydays).
• Tiempo de planchada (laytime) para la carga y descarga.
• Monto de la demora y del despacho.
• El importe del flete por Ton (o volumen), seguida de las cláusulas de
contrato de fletamento, tales como: FIO - LIFO - FILO - LINER, junto con
sistemas de conteo de tiempo y obligaciones de trabajo por parte de la
carga (wwdshinc - wwdshex - etc).
Aspectos a considerar para la elección del medio de transporte entre las
alternativas aérea y acuática.

• Tener en cuenta no sólo el costo del transporte sino el valor del tiempo y
otros factores.
• Para cada embarque deberá adoptarse una decisión independiente.
• No deberán establecerse normas generales.
• Se acepta internacionalmente que el costo del transporte deberá oscilar
en aproximadamente el 15% del valor de la mercadería.
• Las tarifas aéreas, para carga de baja densidad, son más atractivas que
las tarifas marítimas.
• Para el transporte de cargas de poco peso, las tarifas mínimas son mucho
menores en el transporte aéreo que en el marítimo.
Modalidades, usos y costumbres que se aplican para la relación entre el
armador, la carga y el fletador:
• Contratos de fletamento en base a cantidad/volumen.
- Por embarcación completa (full-cargo).
- Por espacios o bodegas (parcels).
• Modalidades de contratación.
- En base a tiempo (time charter).
- En base a viajes (voyage party).
- En base a contratación (charter party).
• Diferentes tipos de Tráfico / Oferta de fletes.
- Liners (Conferenciados).
- Outsiders (Liners no conferenciados).
- Tramp.
1.10.1. ¿Cuándo planificar?
Ante la inexistencia de un sistema logístico como sería el caso de una nueva
empresa o de artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la

necesidad de planificar es obvia; no así en la mayoría de las situaciones en
donde se impone un replanteamiento del diseño de la red logística existente o
simplemente la decisión de seguir como está, a pesar de las ineficiencias
evidentes que esta pueda presentar. ¿Qué se debe evaluar para determinar la
necesidad de una nueva planificación del sistema logístico?
Variaciones en el comportamiento de la demanda: nivel, dispersión geográfica,
mayor o menor participación de mercado, expansión o reducción de las actuales
instalaciones, desplazamiento de los patrones de demanda que podrían requerir
una ampliación de la cobertura o por el contrario el cierre de instalaciones. Una
variación de sólo unos puntos porcentuales ya podría justificar una nueva
planificación de la red.
Cambios en los niveles de servicio al cliente: Por lo general se requerirá una
reformulación de la estrategia logística cuando se modifiquen los niveles de
servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, revisiones de
políticas o metas de servicio arbitrarias, distintas a las originalmente planteadas
y en las que se basó la estrategia. Es probable que pequeños cambios en los
niveles de servicio, cuando estos se encuentren bajos, no den lugar a la
necesidad de una nueva planificación.
Los costes logísticos son sensibles a las características del producto como peso,
volumen, valor y riesgo; características que son sujetas de alteración durante el
canal logístico mediante rediseños de empaque, grado de terminación del
producto o consolidación. Dado que la alteración de dichas características
implica una afectación del coste logístico, se creará un nuevo balance de costes
para el sistema, de modo que cuando se realicen modificaciones sustanciales en
las características del producto, se pueda requerir una replanificación del
sistema logístico.
Los costes en los que incurre una empresa por el suministro físico y la
distribución determinarán la frecuencia con la que su sistema logístico tendrá
que replantearse. Cuando los costes logísticos representan una pequeña
porción de los costes totales de una empresa, es muy probable que se le preste
poca atención a lo óptimo de su estrategia logística. En cambio, cuando los
costes logísticos son significativos, el adecuado diseño de la estrategia será una
cuestión clave. En este segundo caso, cualquier replanteamiento del sistema,
por pequeño que sea, será importante y recomendable para la reducción de
costes.
Las políticas de precios bajo las cuales se realizan las transacciones de los
productos afectan la estrategia logística en cuanto a la responsabilidad de
ciertas actividades que en ella se realizan. Aunque los costes son perfectamente
transferibles a través de la cadena logística, sin importar la forma como estos
son imputados a los precios, muchas empresas planifican su sistema logístico

en base solo a las actividades y costes por los cuales son directamente
responsables.
1.10.2. Formulación de la estrategia
Muchos de los principios que enmarcan la planificación logística de derivan de
sus actividades propias (transportación, manipulación, almacenamiento), aunque
otros se derivan propiamente de los fenómenos generales económicos y de
mercado. Todos ayudan, en mayor o menor medida a perfilar una posible
estrategia logística.
Coste total: Los patrones de costes de las actividades propias de una empresa
presentan características que normalmente los colocan en conflicto unos con
otros, buscar el equilibrio entre ellas en función de un coste total ayudará a la
toma de decisiones en la estrategia. Un ejemplo gráfico se muestra en la figura
1.18.
En la figura antes citada se pueden observar distintos equilibrios de costes para
distintas estrategias posibles: Sistema de transporte (equilibrio de los costes de
transportación vs. los costes de inventario); nivel de servicio (equilibrio del coste
de ventas perdidas vs. coste acumulado de transporte, procesamiento e
inventario); número de almacenes y CD's (equilibrio entre los costes de
transportación e inventario y los ingresos por cobertura de mercado). Estos
ejemplos, y otros más que se podrían definir, ilustran el concepto de coste total
en la forma como se aplica a problemas internos de la empresa; sin embargo, en
ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de una canal de
distribución afectan a los costes de logística de otra empresa. En este caso es
necesario ampliar los límites del sistema por encima de la función de logística o
de la empresa, para incluir a varias empresas; de esta manera se ampliaría la
ecuación de coste total y el ámbito de la toma de decisiones empresariales se
extendería por encima de los límites legales de la empresa.
Tratar de evaluar todos los equilibrios de costes que pudieran relacionarse con
cualquier decisión sería muy complicado, queda a criterio del director decidir los
factores que se consideren relevantes e incluirlos en el análisis. En resumen, el
concepto de coste total es el equilibrio de todos los costes que se encuentran en
conflicto entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión logística
particular.
Distribución diferenciada: Un principio fundamental para la planeación de la
logística es el hecho que no todos los productos deben proporcionar el mismo
nivel de servicio al cliente. Los distintos niveles de servicio, las distintas
características de producto y los distintos niveles de ventas entre los múltiples
artículos de una empresa, sugieren la necesidad de múltiples estrategias de

distribución dentro de la línea de producto. Los gerentes aplican esta estrategia
cuando clasifican sus productos en grupos con criterios variados como volumen
de ventas (alto, medio o bajo) y luego le aplican tratamiento distintos con
referencia al volumen de los inventarios o ubicación en los diversos centros de
distribución. Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las
ubicaciones de almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la
administración, pero esta estrategia iría en contra de los criterios de
diferenciación de productos y mercados, además de incurrir en sobre costes de
distribución. A la estrategia de distribución diferenciada, donde prima la
optimización de los costes con estrategias diferenciadas por volumen, peso,
tamaño de pedidos, volumen de ventas, etc. se le reconoce como una estrategia
mixta.
Figura 1.18: Desequilibrios de costes por estrategia.
La estrategia de postergación indica además que los productos no deben ser
movilizados hasta que los pedidos sean recibidos; esto evita los sobre
inventarios pero requiere una capacidad de respuesta bastante alta (los
procesos bien afinados). Si se trabaja muy de cerca con los clientes (por ejemplo
conocer con anticipación los requerimientos), se podría hace caso omiso de este
criterio y así, adelantándose a los pedidos, tener un tiempo de respuesta menor
para el cliente.

1.10.3. Selección de la estrategia
Marshall L. Fisher (1997) valora que la selección del diseño adecuado del canal
afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros.
Señala que fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro
para almacenamiento y el suministro para pedido.
En la estrategia de suministro para almacenamiento se utilizan los inventarios
para obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción
económicas, compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y
transportación de envíos en gran tamaño. La demanda se cubre generalmente
con los inventarios, pero adicionalmente busca mantener estos en un nivel
mínimo.
Por el contrario, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el
canal de suministros se encuentra configurado para la máxima capacidad de
respuesta. Las características del canal son exceso de capacidad, rápidas
conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportación
de primera calidad y procesamiento de órdenes sencillas. Se utilizan estrategias
de postergación para retrasar la creación de productos variados lo más lejano
posible al canal de suministros. Los costes relacionados con la capacidad de
respuesta son compensados con los costes de minimización de inventarios.

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos
según Marshall L. Fisher (1997), son las principales determinantes para la
selección del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrón
de demanda estable (predecible), la planificación de su suministro es más
sencillo; adicionalmente, la madurez del producto influye en el nivel de
competencia y márgenes (generalmente más bajos) lo que hace que los canales
deban ser diseñados con el criterio del mejor servicio a menor coste posible.
Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia llevan a un
mayor margen de utilidad que los predecibles. Son productos altamente
innovadores, normalmente con bajos volúmenes de ventas. A menos que los
productos tengan bajo valor, existe un desincentivo económico para mantener
inventarios de estos productos con el fin de cubrir una demanda incierta. En
estos casos la mejor estrategia es responder rápidamente a los requerimientos,
en el momento que esta ocurra.
Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los
artículos existentes dentro de una línea de producto. Una vez hecho esto, se
deben hacer corresponder con su diseño de cadena de suministros (ver tabla
1.3). Cuando exista incongruencia, hay dos opciones:
1. Se puede hacer un intento por cambiar las características del producto: para
un artículo no predecible, se deberá buscar un mejor método de pronóstico, de
manera que el diseño de suministro para almacenamiento sea adecuado.
2. El tipo de diseño de la cadena de suministro puede modificarse a un diseño
de suministro para pedido o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto
clasificado como predecible pero que está siendo suministrado bajo un diseño
sensible, puede ser modificado al diseño de almacenamiento; es raro que esto
se dé en sentido contrario.
TIPO DE DISEÑO DE CADENA DE
SUMINISTRO
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
Perecible/maduro Imperecible/introductorio
Suministro para almacenamiento/eficiente
Azúcar
Si el producto se
encuentra aquí
Suministro para pedido/sensible
Si el producto se
encuentra aquí
PDA's
Tabla 1.3. Relación entre característica de producto y diseño de canal de distribución.
Fuente: Fisher, Marshall (1997).

1.10.4. Medición del desempeño de la estrategia
Marshall L. Fisher (1997), argumenta que una vez que se planearon y se
pusieron en práctica las estrategias de la cadena de suministros, los directivos
desean conocer si estas funcionan. Para comprobarlo señalan que son útiles
tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la
inversión. Si todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la
estrategia trabaja correctamente.
• Flujo de efectivo: Es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si
la estrategia es disminuir la cantidad de inventario dentro del canal,
entonces el dinero liberado por el menor inventario se convierte en
efectivo.
• Ahorros: Hacen referencia al cambio de todos los costes relevantes
asociados con una estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades
del negocio. Por ejemplo, una estrategia que modifica el número y
ubicación de los almacenes dentro de una red logística, afectará los
costes de transportación, inventarios, almacenamiento y de
producción/compras.
• Rendimiento sobre la inversión: Es la proporción de los ahorros
derivados de la estrategia contra la inversión requerida por la misma.
Constituye una medida de eficiencia del uso del capital.
• En la planificación logística básicamente se abordan cuatro
áreas principales: niveles de servicio al cliente, ubicación
de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de
transportación.
• Para determinar la necesidad de una nueva planificación
del sistema logístico se debe evaluar: variaciones en el
comportamiento de la demanda; cambios en los niveles de
servicio al cliente; características del producto; los costes
y las políticas de precios.
• La selección del diseño adecuado del canal afecta en gran
medida la eficiencia y efectividad de la cadena de
suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias
importantes: el suministro para almacenamiento y el
suministro para pedido.
• Para la medición del desempeño de la estrategia resultan
útiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el
rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y
sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia
trabaja correctamente.

1.11. Líneas de suministros y
distribución globales
Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales,
diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndoles donde la
materia prima, los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o
simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier
caso, las líneas de suministros y distribución se han ampliado si se comparan
con el productor que desea fabricar y vender solo localmente. Esta tendencia no
solo ha ocurrido de manera natural en las empresas en el afán de recortar
costes y aumentar sus ventas, sino que también has sido impulsada por
acuerdos políticos entre países que buscan la reducción de aranceles para
facilitar el comercio internacional.
La globalización de las industrias en todas partes dependerá en gran medida del
desempeño y los costes logísticos ya que, a medida que estas vayan ampliando
sus redes de suministros y distribución, los costes logísticos, en especial los de
transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costes.
Las marcas y compañías globales dominan hoy la mayor parte de los mercados.
A lo largo de las dos últimas décadas se ha producido una firme tendencia hacia
el marketing mundial de productos bajo paraguas de una marca común (Coca
Cola o Marlboro, IBM o Toyota). No sólo la marca es común en todos los
mercados nacionales individuales, sino que también el producto se ha orientado
hacia la estandarización. Al mismo tiempo, la compañía global ha revisado sus
enfoques previamente locales y ahora se ha establecido en una base mundial
para una producción global.
La lógica de la compañía global es clara: busca crecer en los negocios
extendiendo sus mercados al mismo tiempo que busca una reducción de los
costes a través de las economías de escala en las compras y la producción y a
través de la focalización de sus operaciones de fabricación y montaje. A pesar
de todo existen algunos retos por alcanzar: en primer lugar, los mercados
mundiales no son homogéneos y, por lo tanto, una estandarización completa de
productos es impensable; en segundo lugar, la gestión de la complejidad de las
cadenas globales de suministros y distribución puede llevar no necesariamente a
una reducción de costes que hagan inviables una estrategia global.
Al final de lo que se trata es de sostener un equilibrio o compensación de costes
(ver figura 1.19).

Figura 1.19: Compensación de costes en una política global.
La tendencia hacia la organización global, tanto de la fabricación como del
marketing, hace de la logística y la cadena de abastecimiento un factor crítico de
éxito. La complejidad de la tarea logística adopta cada vez más importancia a
causa de una creciente gama de productos, los ciclos de vida más cortos de
estos productos, el crecimiento de los mercados y el número de canales
proveedores de esos mercados.
La tendencia en la logística hacia la globalización se ha visto
predominantemente impulsada por las tendencias de los mercados y la
tecnología tanto de desarrollo del producto como de su fabricación. Las
compañías que necesitan organizarse globalmente se pueden enmarcar en tres
categorías:
• En primer lugar las compañías de productos primarios cuya tarea es la de
trasladar las materias primas de los países con excedente de recursos
naturales a aquellos que disponen de los mercados para consumirlas o de
la mano de obra para procesarlas.
• En segundo lugar están las compañías que se aprovechan de los bajos
costes de la mano de obra de algunos países para maximizar la
rentabilidad de la fabricación intensiva. Un ejemplo se presenta en la
producción del Extremo Oriente en zapatos deportivos o el uso de los
servicios de composición e imprenta en la India.
• Finalmente, y probablemente el grupo más significativo en términos de
cambio de la economía local y las tendencias logísticas están las
compañías que han decidido concentrar su inversión en investigación y
desarrollo y en fabricación, enfocando cada una de las distintas sedes

hacia combinaciones específicas de productos - tecnología. Esto último
se conoce generalmente como estrategia de "centros de excelencia" para
la fabricación y el desarrollo del producto.
Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística global hay dos desarrollos
relacionados: la creación de fábricas enfocadas y la centralización de
existencias.
1.11.1. Fábricas enfocadas
La idea detrás de la fábrica enfocada es simple: limitando la gama y la mezcla
de productos fabricados en un mismo lugar, la compañía puede conseguir una
economía considerable a través de una gran escala, de modo que distintas
fábricas produzcan menos productos pero en volúmenes capaces de satisfacer
quizá todo el mercado global. Sin embargo, se pueden pasar por alto
compensaciones logísticas cruciales como los efectos de los costes de
transporte y plazos de espera para la entrega.
Los costes de transportar unos productos, a menudo de un valor unitario
relativamente bajo, a grandes distancias pueden erosionar parte o todo el ahorro
de los costes de producción. De un modo similar, los plazos de espera más
largos implicados pueden requerir ser compensados con un mayor almacenaje
local, cosa que probablemente acabará de consumir las ventajas del coste en la
producción.
Otro problema a tener en cuenta es el creado por los clientes que encargan en
un mismo pedido una variedad de productos de una sola compañía pero que son
producidos en un cierto número de fábricas enfocadas, distantes unas de otras.
Finalmente, ¿cuál será el impacto de la tendencia hacia las fábricas enfocadas,
donde predominan el volumen y la economía de la gran escala, sobre la
flexibilidad de la producción? Aunque estas cosas no son por necesidad
mutuamente incompatibles, puede ser que las organizaciones que sitúan los
bajos costes de producción a la cabeza de su lista de prioridades puedan correr
riesgos en mercados donde el grado de reacción y la habilidad de proporcionar
"variedad" son factores de éxito.
En conjunto, se estima que el impacto total de la logística de la producción
enfocada será complejo y significativo. Para tener la seguridad de que se toman
decisiones adecuadas, cada vez se hace más importante emprender un
detallado análisis basado en un modelo y una simulación total del sistema antes
de aceptar compromisos que más tarde pueden lamentarse.

1.11.2. Centralización de existencias e información
Es bien conocido que agrupar las existencias en menos lugares reduce
sustancialmente las necesidades totales de inventario, por ello, las
organizaciones han estado cerrando progresivamente almacenes nacionales y
concentrando sus productos en Centros de Distribución Regionales (CDR) que
sirven a áreas geográficas mucho más amplias.
Aunque la lógica de la centralización es firme, cada vez se reconoce más que
pueden lograrse mayores beneficios no solo centralizando físicamente las
existencias, sino más bien localizándolas estratégicamente cerca del cliente o
del punto de producción pero gestionándolas y controlándolas de forma
centralizada. Esta es la idea de las existencias "virtuales" o "electrónicas". La
idea es que mediante el uso de la información la organización puede conseguir
la misma reducción de inventarios que conseguiría a través de la centralización
mientras retiene su flexibilidad en localizar las existencias.
El reto para la logística global es centralizar el control pero descentralizar las
operaciones. A menudo las instalaciones locales, allá donde tiene lugar la
configuración final para la demanda local (por ejemplo el empaquetado local) y
donde se cumplimentan los pedidos a través de los transbordos, puede
proporcionar también una oportunidad para localizar las existencias. Un enfoque
así requiere un punto de vista radicalmente distinto del papel del almacén.
Esencialmente, la idea tradicional del almacén necesita ser reemplazada por un
concepto de un centro multi-rol donde sólo se producen actividades que
acumulan valor.
• Las empresas están buscando o han desarrollado
estrategias globales, diseñando sus productos para un
mercado mundial y produciéndoles donde la materia prima,
los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o
simplemente producen localmente y venden a nivel
internacional.
• La globalización de las industrias en todas partes
dependerá en gran medida del desempeño y los costes
logísticos ya que, a medida que estas vayan ampliando sus
redes de suministros y distribución, los costes logísticos,
en especial los de transporte, llegarán a ser una parte
mayoritaria de la estructura total de costes.
• Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística global
hay dos desarrollos relacionados: la creación de fábricas
enfocadas y la centralización de existencias.

1.12. Factores especiales de las
cadenas de suministros globales
Evidentemente gestionar una red global de flujo de materiales e información es
más complejo que dirigir un sistema logístico nacional, porque exige el cuidado
especial de cinco factores que son más importantes para las cadenas de
producción globales que en aquellos de horizontes más cortos. Estos factores
son:
1. Plazos de espera más largos de la entrega.
2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables.
3. Agrupación múltiple y opciones de división de carga.
4. Modo de carga múltiple y opciones de coste.
5. Envío de componentes intermedios con valor añadido local.
La explicación de cada uno de estos factores se realizará a continuación.
1.12.1. Plazos de espera más largos de la entrega
La agrupación de la producción global en un único lugar o en un número limitado
de lugares de fabricación crea contención en términos de la demanda de los
distintos mercados, y requiere posiblemente variaciones locales del producto. La
dirección de producción ha tendido a imponer plazos de espera más largos bajo
la errónea suposición de que un plazo de espera más prolongado proporciona
un amortiguador contra las competitivas demandas de diferentes clientes. La
práctica exitosa muestra que la imposición de largos plazos de espera de
fabricación es una limitación en buena medida artificial. Es posible cumplimentar
un pedido directo de fabricación en escalas de tiempo muy cortas para algunos
clientes específicos como contraste a los pedidos servidos de las existencias.
1.12.2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables

Son tales las penalizaciones a las altas existencias y tan inflexible la respuesta a
las necesidades del mercado que la compensación se inclina cada vez más
hacia tiempos de tránsito más cortos y en consecuencia modos de tránsito más
rápidos.
Envío, agrupación y trámites aduaneros son elementos que contribuyen al
retraso y a la variabilidad del plazo de espera en las cadenas de producción
globales. La experiencia confirma que se trata de un problema importante para
la mayor parte de las compañías que operan globalmente. Su consecuencia es
que los directores locales tienden a compensar esta falta de fiabilidad pidiendo
más cantidad y procurándose un doble amortiguador, con lo que se crea una
presión competitiva sobre la fabricación y la organización central de
asignaciones.
1.12.3. Agrupación múltiple y opciones de división de carga
Las opciones para la gestión de la carga internacional son varias, y las ventajas
son complejas y distintas para diferentes productos/canales de mercado.
Pueden resumirse bajo cuatro grandes formas.
• Envío directo desde cada fuente al mercado final en contenedores llenos.
• Agrupado en la región de origen para el mercado final en contenedores
llenos.
• Agrupado desde cada fuente para cada sitio de operaciones con división
de carga/ existencias intermedias en este sitio para mercados específicos.
• Agrupado en la región de origen y también división de carga en el sitio de
operaciones.
Evidentemente, el manejo de existencias almacenaje, servicio al cliente y
equilibrio de costes de envío diferirán para cada uno de ellos, y eso quedará
determinado por las características del producto y el perfil de la demanda.
1.12.4. Modo de carga múltiple y opciones de coste
Los métodos de mezcla de carga resultan prácticos en el contexto del plazo de
espera requerido. Las compañías de transporte ofrecen servicios mixtos
mar/aire, diferentes tamaños de contenedores, servicios con plazo fijo y sin
plazo fijo de entrega. La prolongación de los plazos de espera que implica el
extenso transporte por mar está forzando a las compañías a utilizar los envíos

aéreos con una extensión que parece costosa pero que, en el contexto de los
costes de mantenimiento de existencias, pérdida potencial de ingresos y
flexibilidad del mercado, pueden constituir unos gastos que valgan la pena.
Negociar dentro de las múltiples opciones de carga es una habilidad altamente
especializada; como lo es persuadir a una compañía que gaste al parecer más
en un modo de transporte con preferencia a otro. Una opción cada vez más
atractiva es la utilización de transportes "puerta a puerta", o los llamados
"integradores", de los que DHL es probablemente el actual líder del mercado,
con otras compañías como Federal Express, TNT y UPS también muy activas.
Los beneficios que puede proporcionar el transporte puerta a puerta son típicos
en forma de tiempos de tránsito más cortos y fiables, más rápidos y menos
complejos procedimientos para los trámites aduaneros y, normalmente, un
sistema fiable de seguimiento y control a nivel mundial.
En el contexto de la logística global, la gestión de la función de transporte
necesita ampliarse para incluir responsabilidad de la gestión del conducto y, en
particular, de los plazos de espera de extremo a extremo. En el pasado se daba
a menudo el caso de que el plazo de espera para los flujos logísticos
internacionales era deficientemente gestionado. En parte esto se debía a una
fragmentación del control, de modo que muchas decisiones clave eran tomadas
independientemente, por "departamentos de exportación", "departamentos de
envío" y "agencias externas especializadas en transportes". La creación de
compañías internacionales de servicios logísticos, es una respuesta a la
necesidad de un enfoque totalmente coordinado y plenamente integrado a la
gestión del conducto.
1.12.5. Envío de componentes intermedios con valor añadido
local
Muchas empresas han reexaminado toda su cadena de valor para buscar
oportunidades de retrasar o posponer la configuración final del producto hasta
que se halle tan cerca del cliente como sea posible, enviando sub-ensamblajes
genéricos en envases de envío intermedios.
Se ha identificado que la operativa local proporciona:
• Localización y acabado.
• Montaje de las diferentes opciones del producto.
• Envasado en el idioma local.
• Almacenamiento centralizado para el sitio de operaciones.

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