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UNIVERSIDAD PRIVADA CESAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
TÍTULO : “El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia
en la Gestión Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la
ciudad de Trujillo.”
CURSO: Diseño del Trabajo de Investigación
ASESOR: Dr. Carlos Monzón
MAESTRANTES :
Acuña Monzón, Karina Teresa.
Zavala Toro, Miguel Ángel.
TRUJILLO – PERÚ
2010

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I. GENERALIDADES:

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I.1. Titulo:
“El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión
Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.”
I.2. Autores:
ACUÑA MONZÓN Karina Teresa.
ZAVALA TORO Miguel Ángel.
I.3. Asesor:
Dr. Ing. CHAVEZ MONZÓN Cesar Alberto.
I.4. Tipo de investigación: Cuasi experimental ,
Localidad: Trujillo – La Libertad
Institución Educativa: C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl Trujillo
Distrito: Trujillo
Provincia: Trujillo.
I.5. Duración del proyecto:
Inicio: 13 de Abril ,2010.
Término: 26 de Agosto ,2010
II. PLAN DE INVESTIGACIÓN:

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II.1. Planteamiento del problema:
En la actualidad así como en el pasado hemos sido víctimas de fallas en la
calidad de los productos y servicios recibidos, por ejemplo: asistimos a
espectáculos culturales o sociales que no comienzan a tiempo, o cuando
vamos a un restaurante y la comida no estuvo agradable (por una mala
preparación, o porque falto el cocinero principal) o hubo demoras en servirla
(por falta de algún insumo o no medir la capacidad de atención del
establecimiento. La pérdida siempre la soporta el usuario por la falta de
calidad.
En todo el mundo, los clientes se están volviendo cada vez más exigentes
respecto a las deficiencias en el servicio. La insatisfacción del usuario exige
del que presta el servicio el cumplimiento de lo que ofrece, sino el cliente
buscará otro lugar. En este sentido la calidad se ha convertido en un arma
competitiva formidable para las organizaciones.
Por lo tanto es muy importante asegurar la calidad, esto implica
garantizar el cumplimiento de un ofrecimiento, transmitir confianza a
alguien, de acuerdo con esto, a través del aseguramiento, la organización
intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de
dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios.
Existen instituciones educativas que no conocen las necesidades de los
usuarios porque no tienen un sistema de información apropiado,
principalmente no cuentan con una metodología que les genere esa
información tipo “feedback”. Para resolver esto una de los principales
objetivos de esta investigación es proponer un sistema que permita a las

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instituciones que prestan servicios, conocer las necesidades de sus clientes
así como tener una técnica de evaluación.
Nuestra investigación se centra en buscar el aseguramiento de la calidad en
la gestión educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de
Trujillo, para ello hemos tomado la definición genérica de la ISO, que
establece: La Gestión de Calidad incluye procesos y todas las actividades
que la Dirección realiza en un esfuerzo por poner en práctica su política de
calidad. Estas actividades incluyen la planificación de calidad, el control de
calidad, el aseguramiento de calidad, y la mejora continua.
Formulación del problema:
¿En qué medida el Sistema de Aseguramiento de la Calidad influye en la Gestión
Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl ciudad de Trujillo?
¿Cómo puede mediante el Sistema de Aseguramiento de la Calidad la I.E. lograr
mejorar su relación social, económica y cultural dentro de la comunidad y su
entorno?
II.2. Justificación:
Independientemente del sector o actividad en la que se desenvuelven las
organizaciones requieren brindar satisfacciones a sus clientes en este caso a
la comunidad en general, pero no solo satisfacción en el corto plazo es decir
ofrecerle un servicio en el momento que lo requieren si no el de ofrecerles
un servicio que supere sus expectativas
Para ello debemos asegurar el funcionamiento de los procesos y actividades
de manera tal que estos se mantengan constantes en el tiempo es decir de

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esta manera podremos ofrecer un servicio permanente en el largo plazo.
Para ello debemos contar con herramientas que nos proporcionen esta
seguridad en el cumplimiento de la satisfacción del cliente. Si bien uno de
los objetivos es hacer lo que la organización desarrolle sus actividades de
una mejor manera y más eficiente, también debemos contar con
herramientas que no s ayuden a lograrlo, es así que la gestión por procesos
nos ofrece una alternativa de gestión acorde con las exigencias de un
sistema de gestión de calidad.
Los beneficios que brindan los sistemas de gestión de calidad han sido
aceptados y verificados por innumerables organizaciones logrando retos
económicos, mediante el mejor manejo de los costos, la satisfacción y
fidelidad de los clientes.
La realidad del sistema de educativo peruano que depende del Ministerio de
educación es una situación de crisis permanente en todos sus niveles. Las
instituciones Educativa particulares son las que se encuentran brindando los
servicios educativos con un cierto nivel de calidad.
Si hablamos de un sistema de aseguramiento de calidad, este no existe, en la
actualidad, lo que existe son oficinas de supervisión, de medición de calidad
educativa que no cumplen con el objetivo de mejoramiento continuo de la
calidad educativa.
El aseguramiento de la calidad promueve la confianza, mejora, las
comunicaciones y permite entender en una forma más clara las necesidades y
expectativas de las empresas.

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(Científica): Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es
en la actualidad la familia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del
año 2000). Esta familia se compone de una serie de normas que permiten
establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la
Calidad.
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000
de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy
significativos respecto a la versión anterior del año 1994, de manera que los
requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios
de gestión, que le confieren una clara “orientación hacia los resultados”,
evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas
(según sea el alcance del sistema). Esto explica la base científica en la que se
fundamenta la metodología.
(Económico):Una Institución Educativa al asegurar un servicio estándar
permite darle confianza a los clientes potenciales ya que mantenga una
tendencia creciente es decir sea exitosa no sólo debe preocuparse por la
cantidad de servicios brindados sin defectos sino que debe asegurar la calidad
del servicio que presta, de tal forma que los clientes encuentren un servicio
seguro digno de sus expectativas.
Para ello debe establecer, aplicar un sistema que indique los
procedimientos a seguir para implantar un sistema de aseguramiento de la
calidad
I.1. Limitaciones:

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Para el desarrollo de esta investigación encontramos algunas limitaciones:
• Limitación de acceso dentro del plan estratégico de una institución educativa
privada para el desarrollo de la investigación.
• Escasos trabajos de investigación relacionados al tema a nivel Local,
Regional y Nacional.
• El tiempo de duración del proyecto en cuanto a la profundización de los
procesos establecidos en la institución educativa.
I.2. Antecedentes:

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I.3. (Preguntas de investigación): (deben estar relacionado con los objetivos
específicos y tiene coherencia con los indicadores)
I.3.1. ¿Qué conceptos claves están relacionados con el aseguramiento de la
calidad?
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

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Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
I.3.2. ¿Cómo analizar las deficiencias que se producen en un proceso de
servicio?
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo
procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de
resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son
importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades
y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados
deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones
tales como:
• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
• Identificar la interrelación con otros procesos.
• Definir las responsabilidades respecto al proceso.
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del
proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y
sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación
e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de
los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos
generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los

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procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las
oportunidades de mejora.
I.3.3. ¿Cuáles son los principales procesos, actividades indicadores en la
gestión educativa?
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de
manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la
ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se
pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la
eficiencia.
En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de
los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
ISO 9000:2000 condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto
sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento
del proceso), según convenga.

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1.3.3.1 Procesos de la Gestión Educativa
Para identificar los procesos existentes en un centro educativo primero
necesitamos aclarar el concepto PROCESO:
1.3.3.1. Procesos de la Gestión Educativa
Proceso Subprocesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS A Cargo de la Dirección de la Institución, tiene como
objetivo definir políticas, objetivos y estrategias que permitan cumplir con eficacia,
eficiencia y efectividad la misión institucional.
01.1 Proyecto educativo
01.2 Diseños curriculares
01.3 Reglamento Interno
01.4 Planificación General Anual (PGA)
PLANIFICACION 01.5 Documento Organizacional
01.6 Plan de acción tutorial
01.7 Plan de pastoral
01.8 Memoria anual
01.9 Revisión del desempeño institucional

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02.1 Distribución de asignaturas y aulas
02.2 Elaboración de horarios
ORGANIZACIÓN
INICIAL DE 02.3 Distribución de funciones – órganos unipersonales
CURSOS
02.4 Revisión de Proyectos curriculares
02.5 Planifican actividades, recursos y evaluaciones
GESTIÓN 03.1 Elaboración presupuesto anual
PRESUPUESTARIA 03.2 Planificación de inversiones y futuros recursos
04.1 Incorporación de nuevas líneas educativas
INNOVACIÓN
04.2 Definen y ejecutan proyectos de investigación para mejorar
EDUCATIVA
la interacción entre la I.E. y su entorno.
05.1 Entrevista personal del tutor con alumnos
TUTORÍA CON
05.2 Tutorías grupales
ALUMNOS
05.3 Proyectos de educación en valores
PROCESOS CLAVE (PC)
ORIENTACIÓN, 01.1 Desarrollan Pruebas y test
TUTORÍA Y
01.2 Elaboración de adaptaciones curriculares (significativas y
SEGUIMIENTO
no significativas)
ALUMNADO
01.3 Orientación laboral y de estudios

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02.1 Reuniones de comienzo de curso
02.2 Circulares informativas
INFORMACIÓN Y 02.3 Entrevistas personales con tutores o dirección
ATENCIÓN A
02.4 Escuela de padres
PADRES Y
FAMILIAS 02.5 Actividades culturales y recreativas
02.6 Buzón de sugerencias

15. 03.1 Programaciones didácticas
ACCIÓN DOCENTE 15/62
03.2 Control del aula
(PROCESOS
03.3 Metodología docente
PEDAGÓGICOS EN
EL AULA) 03.4 Coordinación vertical y transversal (ciclos y
departamentos)
04.1 Realización de pruebas
EVALUACIÓN
04.2 Juntas de evaluación
ACADÉMICA
04.3 Confección y entrega de boletines
05.1 Programación
ACTIVIDADES
COMPLEMENTARIAS 05.2 Información y preparación de la actividad
(acción docente fuera
05.3 Valoración individual, seguimiento y valoración final
del aula)
del programa
06.1 Planificación
ACTIVIDADES
06.2 Selección de monitores
EXTRAESCOLARES
06.3 Organización y seguimiento de las actividades
GESTIÓN DE 07.1 Prevención
CONFLICTOS
07.2 Aplicación del Reglamento y resolución de casos
DISCIPLINARIOS
08.1 Información y documentación
08.2 Entrevistas con los padres
ADMISIÓN DE
08.3 Acogida y atención de nuevos alumnos
ALUMNOS
09.1 Actividades para la convivencia
09.2 Actividades para la vivencia de la fe
PASTORAL
09.3 Campañas

16. PROCESOS SOPORTE (PS)
01.1 Formación de personal
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01.2 Selección de personal
01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones
internas)
GESTIÓN DE
RECURSOS 01.4 Motivación y reconocimientos
HUMANOS 01.5 Atención y acogida a nuevos miembros
01.6 Aplicación de acciones administrativas
01.7 Evaluación de desempeño
01.8 Registro de asistencia del personal docente y no docente
02.1 Becas y ayuda de libros
PREPARACIÓN DE
02.2 Traslado de matrícula
DOCUMENTOS
OFICIALES Y 02.3 Matriculación
PROCESOS 02.4 Expedientes y documentos de alumnos
BUROCRÁTICOS
02.5 Distribución del correo
DE SECRETARÍA
03.1 Reposición y renovación de material
ADMINISTRACIÓN,
GESTIÓN DE 03.2 Reparación e instalaciones
RECURSOS Y
03.3 Obras y mejoras
MANTENIMIENTO
DE LAS 03.4 Gestión de compras
INSTALACIONES
03.5 Limpieza
04.1 Gestión de cobros de recibos
GESTIÓN 04.2 Justificación de cuentas
ADMINISTRATIVA
04.3 Contabilidad
(RECURSOS

17. 17/62
¿Qué es el modelo TMM para pruebas de software?
¿Cómo realizar una propuesta de un sistema de aseguramiento de la calidad?
¿Cómo se puede mejorar la confianza de la población en los servicios educativos
públicos y privados. ?
Ofreciéndoles servicios que son ejecutados siguiendo una secuencia de procesos
estándares, que les asegure la obtención de resultados similares en circunstancias
similares.
Estandarizando los servicios ofrecidos de manera que se cubran las expectativas
de los clientes al recibir el servicio, podremos mejorar la confianza de la
poblacion.
I.4. Objetivos
I.4.1. General :
• Aplicar un sistema de aseguramiento de la calidad en el proceso de
admisión, para mejorar la gestión educativa del C.E.A.C.F.M. San
Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.

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I.4.2. Específicos
• Definir y comprender los conceptos claves en todo proceso de
aseguramiento de la calidad.
• Definir los procesos claves de la Gestión Educativa.
• Analizar las deficiencias que se producen en un proceso de servicio, es
decir entre la calidad esperada y la percibida por los clientes.
• Mencionar los principales procesos, actividades indicadores en la
gestión educativa.
• Mejorar la responsabilidad del personal por la calidad del servicio que
ofrece.
• Mejorar la confianza de la población en los servicios educativos públicos
y privados.
• Fomentar una cultura de calidad en todos los niveles que responda a los
usuarios.
I.5. Marco teórico:
I.5.1. Evolución histórica del concepto de calidad
El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su
significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie".

19. 19/62
Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que
va, desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad
técnica de un producto a través de procesos de manufactura, hasta un
enfoque acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los
requerimientos del cliente. No obstante lo anterior, existe hoy en día un
acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor
quien en último término decide si un producto o servicio tiene calidad. El
cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso,
juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es él quien
define en primer lugar la calidad.
Descripción cronológica de las etapas del concepto evolutivo de
la calidad y los objetivos que ellos persiguen:
Etapa Concepto Finalidad
o Satisfacer al cliente.
o Satisfacer al artesano,
Hacer las cosas bien sin
por el trabajo bien
Artesanal considerar costo o esfuerzo
hecho
necesario para ello.
o Crear un producto
único.
Revolución Hacer muchas cosas no o Satisfacer una gran
Industrial importando que sean de calidad demanda de bienes.
o Obtener beneficios.
(Se identifica Producción con

20. 20/62
Calidad).
Asegurar la eficacia del
Garantizar la disponibilidad de un
armamento sin importar el
armamento eficaz en la cantidad y el
Segunda Guerra
costo, con la mayor y más
momento preciso.
Mundial
rápida producción (Eficacia +
Plazo = Calidad)
o Minimizar costos
mediante la Calidad
Hacer las cosas bien a la
Posguerra (Japón)
primera o Satisfacer al cliente
o Ser competitivo
Postguerra (Resto Satisfacer la gran demanda de bienes
Producir, cuanto más mejor
del mundo) causada por la guerra
Técnicas de inspección en
Control de Satisfacer las necesidades técnicas
Producción para evitar la salida
Calidad del producto.
de bienes defectuosos.
o Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de
o Prevenir errores.
Aseguramiento la organización para evitar
de la Calidad que se produzcan bienes o Reducir costos.
defectuosos.
o Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración o Satisfacer tanto al

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cliente externo como
interno.
empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las o Ser altamente
expectativas del cliente. competitivo.
o Mejora Continua.
Asegurar la sustentabilidad de las
No solo gestionar la calidad
Modelos de organizaciones en el tiempo, a través
sino desarrollar la Calidad de la
Excelencia de la satisfacción de todas las partes
gestión.
interesadas, en su éxito.
Fuente: Centro Nacional de productividad y Calidad de Chile (2005).
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia” 1.
I.5.2. Calidad
Según el diccionario libre WIKIPEDIA: La Calidad es herramienta
básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta
sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad
tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
1
Por Memo Pérez. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm

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objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se
esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio
dental, del del producto, de vida, etc.
• “La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el
trabajo” 2
• La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y
es el resultado de la visión, la planificación, la aplicación disciplinada del
trabajo y la habilidad en toda empresa.
• Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción
del cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que
haga de ella, una empresa competitiva.
• Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
• Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
• Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad,
"no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro,
2
Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltasar Galloso

23. 23/62
descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así
como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
• Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos”
• Según Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000
"Conjunto de normas y dietrices de calidad que se deben llevar a cabo en
un proceso".
• Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”
• Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
• Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
• Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
• Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
• William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Con lo anterior podemos concluir que la calidad se define como "Un
proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad.

24. 24/62
2.8.4. Catorce puntos de Deming para el aseguramiento de la
competitividad
Adoptar y poner en operación los siguientes catorce puntos, es señal de que la
administración tiene el propósito de permanecer en el mercado y de proteger los
intereses de los accionistas como de la fuente misma de trabajo. Tienen aplicación
en cualquier tipo de organización, sea ésta pequeña o grande, de producción o de
servicios (Gutiérrez, 2006: 167–185).
1. Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios, mantener como
objetivo la competitividad y la permanencia en el mercado.
2. Nueva filosofía: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa o institución,
los gerentes de planta o directores generales deben responsabilizarse y afrontar el
liderazgo a conciencia.
3. La inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar
la calidad, para aminorar costos y aumentar la productividad.
4. Las compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio, se deben crear relaciones sólidas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza.
5. Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar se obliga a ser continua, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación.
6. Entrenamiento: Capacitar a los trabajadores para conseguir mejores empleados
y mayores resultados en calidad y costos.

25. 25/62
7. Liderazgo: Adoptar el liderazgo de manera que la labor de los jefes ayude a la
gente a hacer mejor su trabajo.
8. El miedo: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.
9. Barreras: Permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,
admitiendo la colaboración y la detección temprana de fallas.
10. Slogans: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es
relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. Cuotas: Sustituir las cuotas con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia
por objetivos.
12. Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos
sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación: Establecer un programa interno de educación y actualización,
además de permitir la participación en la elección de las áreas de autodesarrollo.
14. Transformación: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por
alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios,
pero hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad
Base Metodológica: CICLO DEMING
y liderazgo.
MEJORA DE PROCESOS: Aplicación del Ciclo de la Mejora
Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemática y
estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro
CATÁLOGO. Para ello es crítico definir “por dónde empezar”
PLANIFICACIÓN APLICACIÓN
(definir (formación e
herramientas) implantación)
REVISIÓN EVALUACIÓN
(mejora) (indicadores)

26. 26/62
2.8.5. Principios de calidad de Ishikawa
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un
paso más adelante. Conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad
mundial, es precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente
tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las
diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito
en calidad. Otero (2003) resume algunos de los elementos clave de su filosofía:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

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9. La gerencia superior no se debe disgustar cuando los subordinados les presenten
hechos.
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
2.8.6. Aseguramiento de la calidad,
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las
operaciones de producción en toda la historia, pero es en la década de los años
veinte cuando se consolidaría el término.
En esta época, los empleados del departamento de inspección de WESTERN
ELECTRIC fueron transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Las
acciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos
de inspección para mejorar y mantener la calidad.
Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold
Dodge y George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se
acuñó el término aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de
control por parte de Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas
de análisis económicos para resolver problemas fue la base del moderno
aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total
para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de

28. 28/62
producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada.
Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos
modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de
programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de
la manufactura, quizá tanto como una década.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han
supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con
frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar
la calidad del servicio como arma competitiva.
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales
deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un
sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y
objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde
el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y
las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del
personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se
cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas
del servicio.

29. 29/62
Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros
métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca,
permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la
empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos
confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso
operativo.
El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo
aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las
diferentes ramas industriales y de servicios.
La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son
planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los
procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que
se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con
claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los
compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los
productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los
registros de atención y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven
para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a
un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro
de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el

30. 30/62
que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos
o servicios. 3.
2.8.7. Sistemas de calidad:
Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida
o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es
que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no
documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos rasgos que
pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus
clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo.
Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se
hacen las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando
muchas de los operaciones que especifican las normas.
Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la
confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad
Si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de
calidad, puede haber otras, como:
• Mejorar el desempeño coordinación y productividad.
• Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.
• Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.
3
Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltazar Galloso

31. 31/62
• Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo,
evidencia a los clientes, de las capacidades de la organización.
Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o
Certificación / registro.
• Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más
grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en
licitaciones públicas).
Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es
sólo un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa.
El sistema de calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar
seguro de que se están logrando mejoras valiosas y económicamente viables.
Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a
mejorar los procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los
problemas. Esto significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la
empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que
tratan de como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de
empresas y a todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y
finanzas, así como el negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el
alcance de la aplicación.
Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre
productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de
sistemas de calidad y en particular la serie ISO 9OOO son nuevos, confunden la
calidad del producto con el concepto de administración de la calidad. £1 uso de
normas sobre productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones al

32. 32/62
mejoramiento de la calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente
y la competitividad de la empresa y no se excluyen uno del otro.
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia
excesiva, papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una
estructura de administración y ésta es la base sobre la que se construye el
sistema de calidad.
Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos
incluidos en estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente
hacer cambios y adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la
norma o ayudan de alguna manera a la empresa.
En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los
problemas, pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización
más vale contar con uno.
2.8.7.1. Serie de Normas ISO
Hace unos años atrás existían normas de sistemas de calidad
desarrolladas para las necesidades militares e industrias nucleares y en menor
medida para el comercio y la industria, pero por su contenido y terminología no
lograron tener el suficiente alcance internacional. La importancia adquirida por
las normas ISO9000, hasta el punto deser adoptadas como normas
internacionales en muchos países se debe a que aplican para todo tipo de
producto y servicio en todas las etapas de los procesos aplicados, brindando
parámetros sobre las características que debe poseer un sistema de gestión, mas
no como es la aplicación de esta, dando de esta manera una característica de

33. 33/62
flexibilidad en su empleo.
Las normas ISO 9000 fueron elaboradas y actualizadas por el comité
técnico 176 de la organización internacional de normalización (ISO), publicadas
inicialmente en 1987.
Estructura de las versiones 2000 de las normas ISO:
Norma Titulo
ISO 9000-2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
ISO 9001-2000 Sistemas de gestión de la Calidad, Requisitos
(Única con fines de Anula y reemplaza a las normas 9001-1994,
Certificación) 9002-1994,y 9003-1994.
ISO 9004-2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeño.
Anula y reemplaza a la norma 9004-1994.
ISO 19011-2000 Directrices para la auditoría de calidad y ambientales.
En proceso de emisión.
Fuente: Revista Iberoamericana de Educación (ISSN 1681-5653)
2.8.8. Enfoque epistemológico
- Investigaciones Aplicativas: parten del hecho de que, dentro de
la secuencia de trabajo de la Línea, existen teorías cuya verosimilitud ha

34. 34/62
aumentado gracias a un cierto número de contrastaciones y, además, del
hecho de que en el mundo de las necesidades de desarrollo existen
requerimientos que pueden ser satisfechos aprovechando esas teorías. Su
objetivo central está en proveer tecnologías o esquemas
de acción derivados de los conocimientos teóricos construidos dentro de
la secuencia de la Línea. Estas investigaciones carecen, propiamente
hablando, de preguntas. Más bien tienden a establecer una relación
productiva, ingeniosa y creativa, entre las posibilidades de un modelo
teórico, por un lado, y las dificultades o necesidades que se confrontan en
el terreno de la práctica, por otro lado. Mientras en los tres tipos
anteriores de investigación el "Problema" es una pregunta formulada
desde una actitud de ignorancia, en las investigaciones aplicativas el
"Problema" es una cierta situación práctica formulada desde
una actitud de expectativas de cambio, situación que resulta
deficitaria, inconveniente o mejorable y que puede ser
transformada o manejada mediante un cierto prototipo
de control situacional. Las operaciones estandarizadas de las
investigaciones aplicativas son las siguientes: descripción de la situación
deficitaria, exposición del modelo teórico que resulta aplicable a esa
situación, construcción del prototipo de control situacional (definición de
la propuesta de solución) mediante derivación del modelo teórico, prueba
del prototipo, determinación de las opciones de producción e
implementación del prototipo. La relación fundamental que estas
investigaciones mantienen con los enfoques epistemológicos está en que
cada investigador aplicativo elige aquellas teorías que fueron construidas

35. 35/62
dentro de su propio enfoque: así, por ejemplo, las aplicaciones
empiristas-inductivas derivarán soluciones a partir de teorías empiristas-
inductivas, y así sucesivamente.
En la Tabla 1 se presenta un resumen de esta clasificación de Enfoques
Epistemológicos. Más adelante volveremos sobre este tema, para correlacionar el
concepto de Enfoques Epistemológicos con el de Estilo de Pensamiento (Tabla 2).
Enfoque naturaleza del método de método de lenguaje objeto de
contrastac. estudio
conocim. hallazgo
Empirista- Representación de Inducción Experimental Aritmético- Relaciones
Inductivo patrones de matemático causa-
regularidad o efecto,
frecuencia. repeticiones
de eventos.
El conocimiento es
un acto
de descubrimiento.
Racionalista- Modelación de Deducción Análisis Lógico- Relaciones
Deductivo procesos lógico-formal matemático entrada-
generativos. y proceso-
experimental salida
El conocimiento es
un acto
de Invención.
Introspectivo- Construcción Introspección Consenso Verbal Símbolos
Vivencial simbólica (con)vivencia experiencial académico valores
subjetiva del
Normas
mundo social y
cultural. creencias

36. 36/62
El conocimiento es actitudes
un acto
de Comprensión.
Tabla 1: Enfoques Epistemológicos
(Tomado de Hernández, A. y Padrón, J. (1996): Referencias Básicas en la Producción
de una Tesis Doctoral. Material para Curso-Taller. San Juan de los Morros: Colegio de
Economistas)
2.8.8.1.
Por que aplicar la Norma ISO 9001
• Una tendencia en el ámbito de la regulación de los sistemas educativos es
el desarrollo o fortalecimiento de sus sistemas de aseguramiento de la
calidad.
• Todos los sistemas educativos exitosos tienen un marco de
aseguramiento de la calidad efectivo y que establece claras y explicitas
responsabilidades para todos los niveles y actores del sistema educativo.
• Los países exitosos en el aseguramiento de la calidad tienden a separar
institucionalmente las funciones de definición e implementación de
políticas educativas de las funciones de monitoreo, evaluación y
fiscalización.
La norma ISO 9001:2000, promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de

37. 37/62
la Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos, necesidades y expectativas. (Yzaguirre, L.E. : Calidad Educativa e ISO
9001-2000 en Mexico.)
Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma
ISO 9001:2000 parecería adecuado, al menos así lo entiendo yo, optar a la certificación
externa por algún organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditación
(E.N.A.C.) para realizar auditorías de sistemas de calidad en empresas del ámbito
educativo. Este paso, con una finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningún
problema si el trabajo realizado ha seguido las indicaciones expuestas y se encuentra
debidamente implantado en las actividades realizadas por el personal de nuestro centro.
Respecto a la certificación externa, sería interesante destacar algunas ventajas
que constituyen los argumentos para mi recomendación:
 Es un reconocimiento público y notorio a que los sistemas de gestión de
nuestro centro educativo se encuentran establecidos conforme a
estándares de validez universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse
como una exigencia en el futuro...)
 Es una “obligación asumida” públicamente, puesto que a partir de su
concesión entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe,
más duro que la obtención inicial. A este respecto, tan sólo una reflexión
¿cómo explicaríamos a nuestros “competidores” la pérdida del sello de
calidad?.
 Es una herramienta de cohesión y motivación interna, más que una
amenaza por la presión del auditor. Generalmente el grupo humano del
centro “cerrará filas” y depurará la implantación de los procesos para

38. 38/62
evidenciar la solidez de su sistema y así, superar con éxito las
evaluaciones para el seguimiento del centro.
 Es una señal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que
además podrá reforzar la “sensación de afinidad” con el centro de algún
colectivo (por ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en
su ámbito profesional, también se vea implicado en el mantenimiento de
una certificación de calidad.
Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendación por la consecución
de dicho certificado, habría que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia
la consecución de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado
confirmar dicha apreciación con una reflexión que, a menudo, compartimos con
nuestros alumnos:
“Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una
sólida gestión por procesos). Generalmente, el aprobado es la consecuencia
lógica del buen aprendizaje...”
He vivido, en alguna ocasión, implantación de Sistemas de Gestión de Calidad
con una excesiva presión por la certificación, y puedo afirmar –sin miedo a
equivocarme- que esos Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar
situaciones de crisis y caos institucional. (Manuel Portero Ortiz)
2.8.9. Gestión Educativa:
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los
Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía
institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos

39. 39/62
pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales,
regionales.
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los
docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de
una comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos
educativos como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la
responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los
estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una
sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su
vida en el mundo laboral.
La Gestión Educativa consiste en:
• Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
• Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las
prioridades en la administración de recursos
• Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto
las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta como
los logros y problemas de la misma organización.
• Comprometer a todos los actores institucionales
• Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece

40. 40/62
2.8.10. La calidad de la Educación exige:
- Que tenga por finalidad poner al educando a la altura de su época, de modo que
debe ser como de si mismos puede ser y no como los demás ya fueron.
- Que sus planteamientos y realizaciones estén de acuerdo con los propósitos,
características y necesidades de nuestro país.
- Que los estudiantes, de todos los niveles, se desarrollen felices en la tierra que
viven y vivan conforme a ella. Se sientan orgullosos de su identidad nacional.
-Que deposite en cada alumno toda la obra humana que le ha antecedido para
que sea el resumen del mundo viviente, puesto a nivel de su tiempo.
-Que prepare al educando para el trabajo, fuera del trabajo no hay educación
completa posible.
- Que la institución educativa se relacione con el medio donde está fijada y se
ponga al servicio de la comunidad.
- Que el hombre se eduque integral y permanentemente.
- Que los docentes asuman su rol de educador y orientador.
Finalmente, la calidad de la educación depende de nuestros cambios de
actitudes, se soporta en la capacidad de innovación que estemos dispuestos a
introducir en nuestras instituciones educativas. El dinamismo y la permeabilidad
para el cambio aseguran el éxito.
La calidad educativa se puede resumir en una serie de elementos con los
cuales la escuela debe contar como ente particular y como parte importante de

41. 41/62
un sistema educativo estatal y nacional, como un organismo influyente, a través
de sus estudiantes, en el presente y en el futuro como mecanismo de desarrollo
social. La calidad educativa es el conjunto de procesos que de manera natural,
efectúa y repercute en los resultados de los alumnos, tangible, entre otros
aspectos, a través de sus resultados académicos, y el hecho de una accesible
incorporación al siguiente ciclo escolar o siguiente nivel educativo (Yzaguirre,
2005: 32).
El solo hecho de saber si los estudiantes aprenden o no, o cuánto
aprenden, resulta insuficiente para determinar si un proceso educativo es de
calidad, de igual manera podemos preguntar: ¿Qué aprenden? Será posible su
desempeño en el plano personal, social y laboral.
Esta mirada plantea dos asuntos importantes:
a) La pertinencia de los aprendizajes en relación a las características,
necesidades, demandas y realidad específica de los sujetos que aprenden y su
contexto social.
b) La relevancia de los aprendizajes, es decir aquello que resulta esencial
garantizar a los estudiantes, qué logros de aprendizaje responderán éstos a
los desafíos que caracterizan al Perú de hoy.
Como podemos observar, pertinencia y relevancia pueden ser vistos tanto en
relación a los sujetos individuales como respecto a los colectivos sociales, al interior de
éste último aparecen temas como la ciudadanía, la interculturalidad, la globalización, la
productividad, entre otros.

42. 42/62
En esta manera de comprender la calidad educativa, un indicador puede ser, por
ejemplo.
• Desarrollo insuficiente de una cultura de planeación.
• Ausencia de evaluación externa y feeback para su mejora.
• Escasa vinculación efectiva de los alumnos, padres y docentes.
• Uso poco eficaz de los recursos disponibles en la escuela.
• Ausentismo.
• Practicas docentes rutinarias.
• Deficientes condiciones de infraestructura y equipamiento.
2.8.11 Procesos y Actividades
Una vez establecido el planteamiento estratégico de nuestro proyecto, la
dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que
determinarán la implantación de esos planes operativos y concretos que introduzcan
sucesivas mejoras en el Centro hasta alcanzar la Visión.
Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos serían las siguientes:
Identificación Inventario Clasificación Mapa de Selección de
de Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos
2.8.12. Clasificación de procesos:
• PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar
directrices (planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro

43. 43/62
educativo. Generalmente sus elementos de entrada son información sobre el
entorno, disponibilidad de recursos, etc. y sus salidas son los propios planes
operativos o de gestión.
• PROCESOS CLAVES (también llamados “de negocio”): son procesos cuya
finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos del centro educativo.
Son aquellos procesos mediante los cuales, los alumnos, padres, etc. configuran
su percepción sobre nuestro centro educativo. Son los procesos mediante los
cuales el centro se relaciona con el exterior.
 En este sentido, es importante destacar que “clave” no significa
“importante” ni “crítico”. Esto lo veremos en la Fase V de este
capítulo.
• PROCESOS SOPORTE (también llamados “de gestión”): son los procesos
responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro
necesita para desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se identifican
cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones, financiación y
documentación.
2.8.13. Procesos y Actividades a seguir en la
implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad:
Para lograr el objetivo, La norma ISO 9001, ha planteado una
serie de procesos que garantizan el correcto funcionamiento del Sistema
de Calidad: diagnostico, planificación, documentación del sistema,
implantación y control y mantenimiento. En simultáneo se desarrolla la
formación o capacitación del personal involucrado en el sistema.

44. 44/62
2.8.14. Identificación de las etapas de la implementación
del sistema de aseguramiento de la calidad
Diagnostico
Planificación
Documentación
Formación
Implantación
Control y
Certificación
Mantenimiento
5
www.normas9000.com
2.8.15. Metodología para la implementación del sistema de
aseguramiento de la calidad
Esta metodología es recomendada para la implementación del
sistema de aseguramiento de la calidad 5
1. Elaborar el plan del proyecto
2. Seleccionar un equipo directivo ISO 9001.
2.1. Seleccionar a una o varias personas para llevar a
cabo el Análisis de la situación; resultará útil que
tengan cierta experiencia en sistemas de calidad o
en auditoría.
3. Llevar a cabo un diagnostico.

45. 45/62
3.1 Elaborar el diagnostico puede durar entre 2 y 3
días. Dependerá del tamaño de su empresa, del
número de auditores, de la situación de su actual
sistema de calidad y de la experiencia de sus
auditores.
4. Asignar responsabilidades a un equipo de trabajo o a una
persona para que adapte o desarrolle cada procedimiento del
sistema de calidad y el manual de calidad mediante la
documentación.
4.1 Programar una o dos reuniones. Esto debe
establecerlo el jefe de proyecto y a la Alta
Dirección.
5. Capacitar a los empleados acerca de ISO 9001 mediante un
programa de formación o capacitación.
5.1 Concientizar a los empleados en el proyecto y
sepan qué se tiene que hacer, quién se verá
involucrado y por qué se está implementando
ISO9001.
5.2 Planificar la capacitación antes de las reuniones del
Equipo de Trabajo de manera que aquellos que
estén involucrados en los grupos de trabajo hayan
recibido capacitación antes de su primera reunión.
6. Celebrar reuniones de equipo para revisar los procesos y
procedimientos, basándose en los resultados del diagnostico.
7. El equipo directivo ISO 9001 revisará los procedimientos una
vez finalizados.

46. 46/62
8. El jefe de proyecto capacitará a los auditores internos mediante
la formación de auditores.
10. El sistema se empleará durante varios meses (6), durante los
cuales se recopilarán registros y se efectuarán mejoras para de
esta manera ejercer el control y mantenimiento.
11. Se realizara las coordinaciones para optar por la certificación
del sistema.
5
www.normas9000.com
2.8.16. Procedimiento del Diagnostico
A. Programar el Diagnostico
1. Revisar el Plan del Proyecto:
a. Seleccionar a quienes llevaran a cabo el
diagnostico.
b. Programar el Diagnostico e informar a
todos los empleados acerca de lo que se está
haciendo y por qué.
c. Enviar un boletín informativo para
comunicar a los empleados que se efectuará dicho

47. 47/62
análisis, quién lo efectuará, cuándo y por qué se va
a llevar a cabo.
2. El programa del Diagnostico o de la auditoría
a. Establecer si va a efectuar la auditoría
por área de las instalaciones.
b. Dividir las instalaciones en áreas
controlables. Programar el tiempo necesario para
auditar cada uno de los apartados de la norma
aplicables a esa área.
c. Asignar al equipo de trabajo la cobertura
de las diversas áreas de las instalaciones.
d. Ordenar las listas de comprobación para
el diagnostico de forma que cada auditor tenga los
apartados de la norma que sean aplicables a las
áreas que ellos cubran.
B. Llevar a cabo la Auditoría de Diagnostico
1. Seguir el programa que preparado. Ir a cada una
de las áreas de las instalaciones para evaluar el
sistema de calidad actual. Centrarse en el diseño
del sistema actual y en su conformidad con los
requisitos de ISO 9001.
2. Tomar notas acerca de aquello que está en orden
y de lo que tendrá que desarrollarse y modificarse.
Tomar notas completas, documentos de referencia
y ejemplos.
C. Reportar

48. 48/62
1. Resumir lo que se ha descubierto a través de la
auditoría en formato de lista de tareas.
Identificar distintas categorías dentro de las tareas.
• Procesos que se adhieren a la norma y están
documentados.
• Procesos que se adhieren a la norma y deben
documentarse.
• Procesos que no se adhieren a la norma y deben
volver a diseñarse.
• Procesos que la norma establece pero que no se
están implementando
Identificar para cada requisito (o conjunto de
requisitos) de la norma, la situación del sistema
actual. El Equipo Directivo de ISO 9001 empleará
esta información al tiempo que asignará las
responsabilidades y periodos de tiempo a los
Equipos. A los Equipos de Trabajo se les asignará
la responsabilidad de desarrollar un procedimiento.
I.1. Hipótesis:
I.2. Variables:
Independiente : Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Dependiente : Gestión Educativa

49. 49/62
2.10.1. Definición conceptual:
2.10.2. Definición operacional:
2.10.3. Indicadores:
II. METODOLOGIA :
1. Enunciar preguntas bien formuladas y verosímilmente
fecundas.
2. Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastables con la
experiencia para contestar a las preguntas.
3. Derivar consecuencias lógicas de las conjeturas.
4. Arbitrar técnicas para someter las conjeturas a
contrastación.
5. Someter a su vez a contrastación esas técnicas para
comprobar su relevancia y la fe que merecen.
6. Llevar a cabo la contrastación e interpretar sus
resultados.
7. Estimar la pretensión de la verdad de las conjeturas y la
fidelidad de las técnicas.
8. Determinar los dominios en los cuales valen las
conjeturas y las técnicas, y formular los nuevos
problemas originados por la investigación.
II.1. Tipo de estudio: APLICATIVO
II.2.Diseño y estudio:

50. 50/62
II.3.Población y muestra:
II.4.Método de investigación:
• Selección del modelo de sistema de aseguramiento de la calidad.
• Elección de la Institución Educativa para el estudio.
• Coordinación con la dirección de la institución educativa para la
implantación.
• Diagnostico y evaluación de la situación actual de la institución y su
documentación.
• Organización del equipo de implantación.
• Información, formación y entrenamiento.
• Implantación
o Diseño y elaboración del manual de calidad.
o Elaboración de procedimientos respecto a los procesos
claves.
• Selección de los procesos clave, a través de una matriz de doble
impacto de los objetivos estratégicos y estrategias básicas sobre los
procesos del mapa de procesos.
• Inclusión de los indicadores estratégicos como indicadores de los
procesos clave seleccionados, cuantificándolos para cada curso al
inicio de éste.
• Verificación del diseño y medición de los indicadores por auditorias.
II.5.Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
II.5.1. Lluvia de ideas.

51. 51/62
II.5.2. Lista de verificación.
II.5.3. Mapa de procesos.
II.5.4. Ficha de caracterización de procesos.
II.5.5. Diagrama de flujo.
II.5.6. Matriz de Relaciones entre procesos claves y requisitos de la norma ISO
9001:2000
II.6. Métodos de análisis de datos:
METODOLOGIA
6.2 Metodología propuesta basada en las recomendadas en internet y reagrupadas para
el desarrollo de la tesis.
Planificación
Diagnostico
Formación
Documentación
Implantación
Implementación
Control y
Mantenimiento

52. 52/62
6.2.1. Implementación según la clasificación de los procesos.

53. Procesos Actividades
PROCESOS ESTRATÉGICOS 53/62
Planificación 02.1 Coordinar la planeación de la implantación del SGC
indicando funciones concretas, cronograma y requerimiento
de RRHH y RRFF.
02.2 Definir los objetivos perseguidos, las responsabilidades,
disponibilidad e recursos y los procesos de auditoría y
certificación.
02.3 Formar un equipo interno de trabajo con las
responsabilidades de:
• Fijar los objetivos del proyecto.
• Describir el proyecto.
• Preparar un plan general del proyecto.
• Difundir la información.
• Capacitar a los empleados en el SGC
• Preparar la documentación.
• Establecer los grupos de trabajo.
• Estudiar, evaluar y comentar borradores.
• Llevar a cabo el seguimiento y control de la
implantación.
Diagnostico 01.1 Recopilar la información necesaria, externa e interna
para conocer en detalle la actividad de la empresa.
01.2 Analizar la información recopilada para determinar el
nivel de cumplimiento con la norma.
01.3 Establecer el Plan de acción de mejoras parea cumplir
con el proyecto de la implantación.

54. 54/62
6.3. Requisitos de la norma ISO 9001: 2000, relacionados al
cumplimiento para la Auditoria:
4 Sistema de Gestión de Calidad
4.1 Requisitos generales (organización)
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual de Calidad
4.2.3. Control de documentos
4.2.4. Control de registros
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la Dirección
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Política de Calidad
5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de Calidad
5.4.2. Planificación del Sistema de gestión de Calidad
5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
5.5.1 Responsabilidad y Autoridad
5.5.2. Representante de la Dirección
5.5.3. Comunicación interna
5.6. Revisión por la Dirección
5.6.2. Información para la Revisión /
5.6.3. Resultados de la Revisión

55. 55/62
6 Gestión de los recursos
6.1 Provisión de los recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, Toma de conciencia y Formación
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7 Realizacion del producto (Servicio)
7.1 Planificación de la Realización del producto
7.2 Procesos relacionados con los clientes
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el
producto
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el
product
7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

56. 56/62
7.3.2 Elementos de entradas para el diseño y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control cambios del diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1Proceso de Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la Producción y de la prestación del
servicio
7.5.2 Validación de los procesos de la Producción y de la
prestación del servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del Cliente
7.5.5 Preservación del Producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8 Medición, Análisis y Mejora.
8.1 Generalidades

57. 57/62
8.2 Seguimiento y Medición
8.2.1. Satisfacción del Cliente
8.2.2. Auditoría Interna
8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 / 3 Acciones Correctivas / Preventivas
Enfoque de los procesos en concordancia con los requisitos de la norma:
Control de documentos
Mejora Institucional
Medición y análisis
Auditorías internas
Planeamiento
Enseñanza
Admisión
Políticas
Items de la ISO
RRHH
PEI
9001:2000
4.2.2, 4.2.3, 4.2.4
x
5.1,5.2,5.3,5.6,6.1 x
5.4, 5.5 x
6.2 x

58. 58/62
7.1, 7.3 x
7.2 x
7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 x
7.5.4, 7.5.5 x
8.2.1,8.2.3,8.2.4,8.
3, 8.4 x
8.2.2 x
8.5 X
_ CRONOGRAMA
Noviembre
Diciembre
CRONOGRAMA DE Setiembre
Octubre
Febrero
Agosto
Enero
Mayo
Junio
Julio
IMPLANTACION
1 Planificacion X
2 Diagnostico X
3 Formacion X X X
4 Documentacion X X X X
5 Implementacion X X X
Control y
6 Mantenimiento X X X
7 Auditoria Interna X
III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS: