16. Pueden ser aplicados a diversos tipos de tareas, actividades o proyectosAumentar posibilidades de éxito y efectividad para el desarrollo Promover aprendizaje continuo y diálogo sobre fortalezas a sostener y debilidades a superar Mejorar la comprensión sobre desempeño del equipo y cómo trabajar mejor en el futuro Aumentar su confianza al ser escuchados en atmósfera receptiva e independiente de evaluación Identificar lecciones de sus proyectos y actividades que pueden ser compartidas con la organización
54. D.Compararloplaneadoconlosresultados ¿Quéfuncionóbienyporqué? El equipoidentificaéxitos y logrosquemerezcan ser fortalecidos Es importanteque el facilitadorayude al equipo a indagarlasrazonesporlascuales la prácticafueexitosa Lascircunstanciasyfactoresquepodríanserusadasporotrosequipos
56. D.Compararloplaneadoconlosresultados ¿Quéseharíadiferenteenunapróximaocasión? Los participantesexplicitanlaslecciones y recomendacionesespecíficas Deben vincularsusrecomendacionesa los momentoscríticosidentificados o a unonuevo Recomendaciones - momentoscontribuye a queseanaccionables y se enfoquen en áreasbajo el control del proyecto
60. La facilitación del AAR Ayudaralequipoa identificarleccionesyrecomendaciones Asegurándosequecadamiembrotengalaoportunidaddeparticipar Crearelclimaapropiadoparaeldiálogo Es recomendableque el facilitadorno estérelacionado con el proyecto Permanecerneutral Enfocarladiscusiónenelproyectoqueseestáanalizando,yenlascausasdesudesempeño Evitarataquespersonales Concentrarelanálisisenfactoresbajocontroldelequipoeidentificaraquellosfueradelcontrolporpartedelequipo Promoverlaformulaciónderecomendaciones
Existen diversas metodologías que facilitan la reflexión sistemática y colectiva de los equipos de trabajo y la identificación de Lecciones Aprendidas. Estas metodologías incluyen los AfterActionReviews (AARs) o Reflexión Después de la Acción.A través de este tutorial, usted podrá familarizarse con las pautas para la preparación, realización y documentación de los AARs y conocerá la importancia de la labor del facilitador en un AAR.
Un AAR es una técnica sencilla de gestión de conocimiento que inicialmente fue desarrollada por el ejército de los Estados Unidos como una herramienta de aprendizaje para identificar y compartir lecciones críticas a partir de los ejercicios de entrenamiento. Ha sido acogida y adaptada por organizaciones del sector privado y público, y su ventaja radica en que requiere poco tiempo de preparación e implementación , genera resultados rápidos y es fácilmente aplicable y replicable.
Un AAR es una discusión dinámica y estructurada, en la cual participan los miembros de un equipo de trabajo, y si es del caso, sus socios o clientes. En esta discusión se analiza una experiencia o actividad en función de las expectativas y los resultados logrados: ¿Qué se esperaba que sucediera? ¿Qué sucedió?, ¿por qué sucedió?, ¿qué funcionó bien?, ¿qué necesita mejorarse? y ¿cuáles son las lecciones y recomendaciones?
Es importante tener en cuenta, sin embargo, que el AAR es una entre muchas otras técnicas de reflexión, y que no es aplicable a todos los contextos y situaciones. El AAR es una técnica efectiva cuando se buscan mejorar los métodos y procesos, pues responde más a preguntas sobre el cómo y el porqué. Las lecciones que emergen durante la reunión se documentan con el fin de poder compartirlas con otros equipos y organizaciones según las características y necesidades del proyecto o actividad. De esta forma, los resultados del AAR pueden contribuir a la mejora de otros proyectos.
Los AARs permiten aprender de una forma efectiva y rápida de los aciertos y errores, y pueden ser aplicados a diversos tipos de tareas, actividades o proyectos. Los AARs ayudan a los equipos a: Descubrir y comprender las posibles causas de los errores y los aciertos no previstos;Promover la discusión y el aprendizaje continuo, y el diálogo abierto entre los miembros sobre fortalezas a sostener y debilidades a superar; Mejorar la comprensión sobre las circunstancias que influyen en el desempeño del equipo y cómo trabajar mejor en el futuro para el logro de objetivos; Identificar lecciones de sus proyectos y actividades que pueden ser compartidas con el resto de la organización; Aumentar su confianza técnica e institucional al dar a sus integrantes la oportunidad de compartir sus lecciones y ser escuchados en una atmósfera receptiva e independiente de la evaluación de desempeño individual o del equipo.En síntesis, aumentar las posibilidades de éxito y efectividad para el desarrollo
A pesar de su nombre, un AAR no tiene que ser realizado al final del proyecto o actividad. Se recomienda realizarlos después de cualquier etapa o actividad significativa dentro de un proyecto. De esta forma, se convierte en una herramienta de “aprender haciendo” y reflexionar sobre la marcha. Algunos ejemplos de cuando realizar un AAR son: al preparar un informe de avances de proyecto; después de introducir un cambio en un proceso; al cumplir un hito; cuando sucede un incidente inesperado, antes de que el equipo responsable se desintegre, o al final del proyecto, después de la realización del informe de cierre. Los AAR son útiles para reflexionar sobre logros, innovaciones y dificultades de un proceso o proyecto en diversos momentos durante o inmediatamente después de finalizada su ejecución.
Hay dos tipos de AARs: Formal e informalEl AAR formal requiere de preparación previa y puede tomar más o menos tiempo, dependiendo de la escala del proyecto o actividad a analizar. El AAR informal es realizado después de un hito o evento de menor envergadura y/o duración, tal como una reunión, una negociación dentro de un proyecto, etc., puede surgir espontáneamente, sin planificación previa, requiere menos preparación y es más breve (un ejemplo de AAR informal es el Chainsaw AAR). Las pautas propuestas en esta guía se refieren a los AAR formales. No obstante, también pueden ser de utilidad para la preparación de un AAR informal.
Aspectos a tomar en cuenta durante la planificación y preparación de un AARDefinirclaramentequé se quiereaprenderdurante el AAR y con quépropósito: Es necesarioque el equipoparta de un acuerdosobre el propósito de reflexionarsobre un proyecto o actodeterminado, la etapa o etapasqueseanobjeto de reflexión (marco de tiempo), y el público al cuallasconclusiones y recomendacionesestarándirigidas. Conducir el AAR tan pronto sea posibledespués del hito o etapa del proyecto o actividadque se quieraanalizar: La memoria de los participantesestámásfresca, hay másposibilidades de que los participantesesténdisponibles, y de quelasleccionesidentificadasseanmásrelevantes y aplicables. Incluir a las personas pertinentes: Además del equipo del proyecto o actividad puede ser útil invitar a clientes o aliados del proyecto. Sin embargo, se debetener en cuentaque personas externaspuedeninhibir la participación de algunosmiembros. El número de participantesrecomendadoes entre 7 y 8, parafacilitar la activaparticipación de todos. Para equiposmásgrandes, puedenrealizarsevariassesiones. Seleccionar un facilitador: idealmente el facilitadoresuna persona externa al proyecto o actividad (un outsider). Su objetivoesayudar a enfocar la discusiónhaciendopreguntasquecontribuyan a la reflexión, y a crear el climaapropiadopara el diálogo. (Ver en pág. 7 la facilitación del AAR).Seleccionar un documentador: El AAR permite identificar lecciones y recomendaciones, pero éstas deben ser documentadas para posibilitar su registro y difusión. La documentaciónpermitetambiénfortalecer la memoriainstitucional e ircreando un registroqueposteriormentepuede ser analizadoparaidentificarbuenasprácticas. El rol del documentador es entonces vital para el AAR. Preparar los materiales y la agenda: Reservar el salón de reunión y los materiales necesarios para grabar la sesión, tomar notas y facilitar que los participantes registren sus ideas y reflexiones. Entre los materiales se incluyen: grabadora, flipchart, tarjetas, marcadores gruesos, papel y lápiz.
Un AAR tiene en promedio 2 hrs de duración, durante las cuales se cubren los siguientes pasos:IntroducciónRevisar los objetivos y productos deseados del proyecto o actividadDefinir que sucedió en realidad y cuáles fueron los objetivos y resultados alcanzados en la prácticaComparar lo planeado con los resultados, descubrir las diferencias entre ambos y sus causas y sugerir recomendacionesEl cierre del aar y conclusionesDocumentar el AAR y sus conclusiones
El facilitador y los participantes deben promover una atmósfera franca y abierta desde el principio del AAR, enfatizando que se trata de un espacio de aprendizaje y no de evaluación. Como parte de la introducción el facilitador:Recuerda a los asistentes las reglas de juego: enfatiza que las ideas compiten en igualdad de condiciones y su valor no depende de la jerarquía de los participantes. Aclara los objetivos del AAR: mediante un breverecuento del proyecto o actividadsobre el cual se va a reflexionar, los propósitos de estareflexión, el marco de tiempo de esteproyecto, con quién y cómo se van a compartirlasconclusiones, y cómo se esperaqueestasseanutilizadasPresenta la agenda y dinámica de la reunión: explicacómo se desarrollará la reunión. Porejemplo, si se van a usartarjetas, en quemomentos se usarán y con quépropósito. (Verpunto c)
Esta sección del AAR responde a las siguientes preguntas: ¿Qué se esperaba que sucediera? ¿Cuálesfueron los objetivos y los productosesperados? El propósito es explicitar el punto de partida para reflexionar sobre el desempeño del proyecto y del equipo y el logro de los objetivos.Los participantes, con el apoyo del facilitador responden a las siguientes preguntas:El propósito y los objetivos del proyecto o actividadanalizadaEl intervalo del proyecto o actividad (ejemplo: fechas y duración y preparación/ejecución) Beneficiarios del proyecto o actividad, y otros actores que hayan sido determinantes en su desarrollo, con sus roles respectivos Productosesperados
El propósito de esta sección del AAR es reconstruir los hechos sobre lo que sucedió en la práctica, partiendo de las perspectivas de todos los participantes para llegar a una visión compartida. Una de las técnicas que el facilitador puede usar consiste en preguntar sobre “momentos críticos” del proyecto o actividad a partir de los cuales se construye la línea de tiempo.Momentos críticos: Un momento crítico es un paso o hito, sea positivo, negativo o neutral, importante para el desarrollo del proyecto o actividad analizado. Cada momento tiene un objetivo específico y un conjunto de actividades que responden a ese objetivo. Cada participante determina desde su perspectiva cuáles fueron los momentos relevantes y significativos. Usando tarjetas, cada participante identifica un número de momentos críticos (Ej.: 3 a 5). El número de momentos críticos que el facilitador solicita a los participantes depende del tiempo disponible para el AAR y de la riqueza de perspectivas deseadas. El propósito del uso de tarjetas es reducir la influencia del grupo sobre las opiniones individuales y permitir que todos puedan expresar sus ideas.construcción de línea de tiempo: Los momentos críticos identificados por cada participante se van colocando en orden cronológico en un tablero o un muro organizados en momentos positivos (parte superior de la línea de tiempo), momentos negativos (parte inferior) y neutrales (sobre la línea) Los momentos críticos identificados por los participantes permiten reconstruir la línea de tiempo del proyecto o actividad. Esta línea de tiempo facilita y centra la reflexión sobre lo que funcionó y no funcionó.Durante todo el análisis de la línea de tiempo y laspreguntas de reflexión, el facilitadorpuedeusartarjetas de coloresdiferentes, paradistinguirlascontribuciones de los participantessobre lo quefuncionobien, lo quepudohaberfuncionadomejor y lasrecomendaciones. El uso de tarjetas de colores facilita que los participantes identifiquen tendencias en estas 3 áreas (ver grafico 3).
El propósito de esta sección del AAR es reconstruir los hechos sobre lo que sucedió en la práctica, partiendo de las perspectivas de todos los participantes para llegar a una visión compartida. Una de las técnicas que el facilitador puede usar consiste en preguntar sobre “momentos críticos” del proyecto o actividad a partir de los cuales se construye la línea de tiempo.Momentos críticos: Un momento crítico es un paso o hito, sea positivo, negativo o neutral, importante para el desarrollo del proyecto o actividad analizado. Cada momento tiene un objetivo específico y un conjunto de actividades que responden a ese objetivo. Cada participante determina desde su perspectiva cuáles fueron los momentos relevantes y significativos. Usando tarjetas, cada participante identifica un número de momentos críticos (Ej.: 3 a 5). El número de momentos críticos que el facilitador solicita a los participantes depende del tiempo disponible para el AAR y de la riqueza de perspectivas deseadas. El propósito del uso de tarjetas es reducir la influencia del grupo sobre las opiniones individuales y permitir que todos puedan expresar sus ideas.construcción de línea de tiempo: Los momentos críticos identificados por cada participante se van colocando en orden cronológico en un tablero o un muro organizados en momentos positivos (parte superior de la línea de tiempo), momentos negativos (parte inferior) y neutrales (sobre la línea) Los momentos críticos identificados por los participantes permiten reconstruir la línea de tiempo del proyecto o actividad. Esta línea de tiempo facilita y centra la reflexión sobre lo que funcionó y no funcionó.Durante todo el análisis de la línea de tiempo y laspreguntas de reflexión, el facilitadorpuedeusartarjetas de coloresdiferentes, paradistinguirlascontribuciones de los participantessobre lo quefuncionobien, lo quepudohaberfuncionadomejor y lasrecomendaciones. El uso de tarjetas de colores facilita que los participantes identifiquen tendencias en estas 3 áreas (ver grafico 3).
El análisis de la línea de tiempo permite identificar aprendizajes con el fin de revisar las hipótesis de trabajo, consolidar los éxitos logrados y corregir posibles errores. El facilitador ayuda al equipo a reflexionar sobre lo que funcionó bien, lo que no funcionó tan bien, lo que debería mejorarse y qué debería hacerse diferente la próxima vez. Para esto, el facilitador apoya al equipo a:Analizar la línea de tiempo: Con la línea de tiempo completa, el facilitador induce a que los asistentes analicen las tendencias que emergen, es decir, en torno a qué área o áreas se concentran los momentos identificados y qué momentos emergen como determinantes para el logro o no de los objetivos del proyecto o actividad. Formular las preguntas de reflexión y definir recomendaciones específicas para la acción (lecciones): El facilitador formula preguntas de reflexión enfocadas en los momentos críticos determinantes para el logro de los objetivos.
¿Qué funcionó bien y por qué? El equipo identifica éxitos y logros que merezcan ser fortalecidos y puedan replicarse. Es importante que el facilitador ayude al equipo a indagar las razones por las cuales la práctica fue exitosa y hacer explícitas las circunstancias y factores contribuyentes que podrían ser usadas y adaptadas por otros equipos en situaciones similares. Para esto el facilitador puede utilizar tarjetas y solicitar a los participantes que escriban sus ideas (2-5 ideas por persona dependiendo del tiempo disponible). Las tarjetas son colocadas en la línea de tiempo, a lado del momento crítico al cual se refieren. Cuando la idea no corresponde a momento crítico, puede ser que se trate de un momento crítico nuevo. En este caso, se agrega el nuevo momento crítico y se coloca la tarjeta.
¿Qué pudo haber funcionado mejor? El equipoidentificaproblemas y obstáculosqueafectaron el desempeño y lo que se puedeaprender de ellos. La atención del equipo se debe centrar en ir más allá de la descripción de los problemas y obstáculos hacia explicitar cómo en el futuro estos pueden ser corregidos, y mejor aún prevenidos. Los participantes pueden continuar con la dinámica de tarjetas, vinculando cada idea a un momento crítico identificado o a un nuevo momento crítico.
¿Qué se haría diferente en una próxima ocasión? Los participantesexplicitanlaslecciones y recomendacionesespecíficaspara la acción a partir de suexperiencia. En lo posible, los participantesdebenvincularsusrecomendaciones a los momentoscríticosidentificados o a un nuevomomentocrítico. Vincularlasrecomendaciones a los momentoscontribuye a queestasrecomendacionesseanaccionables y se enfoquen en áreasbajo el control del proyecto o actividad. Las tarjetas con lasrecomendaciones se van colocando en la línea de tiempo, al lado del momentocríticocorrespondiente.
El facilitador pide a los participantes concluir sus ideas y comparte los temas críticos identificados durante la reunión, los cuales ha sido registrados en la línea de tiempo y las tarjetas. Luego presenta a los participantes los productos que se esperan obtener como resultado del AAR, con base en la relatoría que será realizada, y los próximos pasos, de acuerdo con los propósitos del AAR (ejemplo: comentarios de los participantes al informe, entrevistas para profundizar temas específicos, elaboración de nota de lecciones aprendidas, etc.)
Durante el desarrollo del AAR, el documentador debe capturar la riqueza de la reflexión y las conclusiones, incluyendo la línea de tiempo, las contribuciones de los participantes sobre lo que funcionó bien o no, lo que puede mejorarse, y las recomendaciones.
El objetivo principal del facilitador es ayudar al equipoaidentificar lecciones y recomendaciones, en especial aquellas que no habían sido discutidas antes; y esto lo hace asegurándose que cada participante tenga la oportunidad de expresar sus opiniones, creando un clima apropiado para el diálogo y controlando el tiempo para poder cumplir con la agenda del AAR. Es recomendable que el facilitador no esté relacionado directa o cercanamente con el proyecto, para que de esta forma pueda permanecer neutral. En caso de que esto no sea posible, un miembro del equipo puede hacer las veces de facilitador, teniendo en cuenta lo siguiente: Permanecerneutraldurante la discusión;Enfocar la discusión en el proyecto o actividad que se está analizando, y en las causas de su desempeño;Evitarataquespersonales entre los miembros del equipo;Concentrar el análisis en aquellos factores a mejorar bajo control del equipo, y contribuir a identificar aquellos fuera del control del equipo;Promover la formulación de recomendaciones por parte del equipo, en lugar de ofrecerlas.
El informe del AAR permite compartir la reflexión con otros miembros del equipo y con el resto de la organización, y provee la base para otras actividades y productos de gestión de conocimiento. Es importante que este informe capture la esencia de la reflexión, por lo que se recomienda circular un borrador para comentarios antes de compartirlo con otros equipos y públicos.Antes de elaborar el informe, los líderes y/o el equipo, deben haber acordado con el documentador a quien está dirigido el informe, de acuerdo con los propósitos del AAR. Un informe de AAR incluye las siguientes secciones: Público al cual va dirigido. Antecedentes del proyecto o actividad analizadosNombre de los responsables del proyecto y de los participantes en el AAR.Productos (documentos, reportes, videos, etc.) relacionados con el proyecto o actividad (para referencia).Línea de tiempo construida y sus momentos críticos.Análisis de los momentos críticos, lecciones y recomendaciones derivadas de dicho análisis (puede ser organizado de acuerdo con la línea de tiempo, o por áreas temáticas).
El informe del AAR permite compartir la reflexión con otros miembros del equipo y con el resto de la organización, y provee la base para otras actividades y productos de gestión de conocimiento. Es importante que este informe capture la esencia de la reflexión, por lo que se recomienda circular un borrador para comentarios antes de compartirlo con otros equipos y públicos.Antes de elaborar el informe, los líderes y/o el equipo, deben haber acordado con el documentador a quien está dirigido el informe, de acuerdo con los propósitos del AAR. Un informe de AAR incluye las siguientes secciones: Público al cual va dirigido. Antecedentes del proyecto o actividad analizadosNombre de los responsables del proyecto y de los participantes en el AAR.Productos (documentos, reportes, videos, etc.) relacionados con el proyecto o actividad (para referencia).Línea de tiempo construida y sus momentos críticos.Análisis de los momentos críticos, lecciones y recomendaciones derivadas de dicho análisis (puede ser organizado de acuerdo con la línea de tiempo, o por áreas temáticas).
El seguimiento del uso y aplicación de las lecciones y recomendaciones identificadas en el AAR es una responsabilidad del equipo de trabajo. Para ello se podrádefinir un plan de implementación de lasrecomendaciones y asignartareas a responsablesespecíficos,brindando la asistencia y el apoyonecesariosparasucumplimiento. Los aprendizajes del AAR capturados en el informe además de ser útiles para el equipo que los realizó, son potencialmente útiles para el aprendizaje y mejoramiento de otros equipos del Banco, para las agencias ejecutoras y para otras organizaciones en otros países y contextos. La inversión de tiempoquerequiere un AAR espequeña en comparación con suretorno y capacidad de agregar valor institucional, la visibilidadquepuededar al trabajorealizadopor el equipo, y la oportunidad de contribuir a la construcción de conocimiento en temasrelevantespara el desarrollo de la región. KNL está apoyando a las unidades, divisiones y departamentos del Banco y a las agencias ejecutoras en la preparación, realización, documentación y diseminación de AAR´s. Invitamos al personal interesado a contactarnos.
