Planeamiento y control empresarial

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO ACREDITADA
INTERNACIONALMENTE Y LICENCIADA POR SUNEDU
PLANEAMIENTO Y CONTROL EMPRESARIAL
ING. WALTHER VALDIVIA DUEÑAS

FUNDAMENTOS Y PROCESO GENERAL DE LA
PLANIFICACIÓN

Breve cuestionario
 Veamos si usted califica para ser miembro del
equipo de planificación estratégica de su empresa.
 Si conoce el cuestionario, por favor absténgase de
participar, ¡de todos modos usted no califica!
 Si falla en una respuesta NO puede irse a casa…

¿Cómo puede meter una girafa dentro del refrigerador?
¿Cómo puede meter un elefante dentro del refrigerador?
El Rey León ha citado a una reunión de TODOS los animales.
Todos han asistido menos uno, ¿cuál es?
A usted no le interesa la conferencia y quiere irse a su casa, pero hay un
río, famoso por los muchos cocodrilos que en él habitan, que usted debe
cruzar. ¿Cómo cruzaría usted el río?

¿Cómo puede meter una girafa
dentro del refrigerador?
 La respuesta correcta es:
 Abrir la puerta del refrigerador, meter la girafa y
cerrar la puerta.
 Esta pregunta “prueba” que, a veces,
tenemos la tendencia a complicar las cosas
sencillas.

¿Cómo puede meter un elefante
dentro del refrigerador?
 La respuesta incorrecta es:
 Abrir la puerta del refrigerador, meter al elefante y
cerrar la puerta.
 Abrir el refrigerador, sacar a la girafa, meter al
elefante y cerrar la puerta.
 Esta pregunta “prueba” nuestra habilidad
para recordar las implicaciones de nuestras
acciones.

El Rey León ha citado a una reunión de TODOS
los animales. Todos han asistido menos uno,
¿cuál es?
 El elefante. Recuerde que usted metió al elefante
en el refrigerador.
 Esta pregunta “prueba” su memoria.

A usted no le interesa la conferencia y quiere irse a su
casa, pero hay un río, famoso por los muchos cocodrilos
que en él habitan, que usted debe cruzar. ¿Cómo cruzaría
usted el río?
 Caminando o nadando.
 ¿Por qué? Recuerde que todos los cocodrilos están
en la conferencia de animales que citó el Rey León
 Esta pregunta “prueba” que usted puede
aprender rápidamente de sus propios
errores.

Por favor, no se sienta mal…
 De acuerdo con Accenture Consulting, cerca del 90 por ciento
de los profesionales respondieron equivocadamente a todas
las preguntas. Sin embargo, muchos preescolares las
respondieron correctamente. Según esa firma de consultores
esta prueba evidencia que la mayoría de los profesionales
tienen el cerebro menos desarrollado que un niño de cuatro
años. [Citado por Erica Olsen en Developer of My Strategic Plan, pág. 56]

PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo, son las funciones
básicas del administrador para lograr las metas
de una institución o empresa.

 Las Funciones del Administrador, como un proceso
sistemático; se entiende de la siguiente manera:

 El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo
administrativo, como se observa a continuación:

 El proceso administrativo o las funciones
básicas del administrador son interactivas, es
decir al inicio de operaciones de un negocio o
empresa se manejan secuencialmente, pero en
la práctica profesional se ejecutan
simultáneamente.

 ALGUNOS AUTORES MANEJAN 5 ELEMENTOS:
 PLANEACIÓN
 ORGANIZACIÓN
 INTEGRACIÓN (RECURSOS HUMANOS)
 DIRECCIÓN
 CONTROL

PLANEACIÓN
 LA PLANEACIÓN:
 Contesta a la pregunta ¿Qué va a hacerse?
 Es elegir el camino que va a lograr la institución o empresa

CONCEPTOS DE PLANEACIÓN
“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos
y números necesarios para su realización".
A. Reyes Ponce.

“Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos”
Ernest Dale.

“Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar
las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de
ellas es la mejor"
Robert N. Anthony

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"
Burt K. Scanlan.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Factibilidad
Objetividad y cuantificación
Flexibilidad
Unidad
Del cambio de estrategias

PLANES
 “Los Planes son el resultado del proceso de planeación y
pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo
que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "

NIVEL DE PLANES
 Estratégicos.
 Los lineamientos generales de la planeación,
 Diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa
 La función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organización,
 Largo plazo
 Empresa.
 Tácticos o funcionales.
 Planes más específicos
 Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio
 Mediano plazo
 Área de actividad específica o departamentos de la empresa
 Operativos.
 Formulación y asignación de actividades más desarrolladas
 Desarrolladas últimos niveles jerárquicos de la empresa.
 Corto plazo
 Unidades en que se divide un área de actividad

PLANEACIÓN

 DIRECCIÓN
GERENCIA
SUPERVISIÓNOPERATIVA
TÁCTICA
ESTRATÉGICALARGO
PLAZO
MEDIANO
PLAZO
CORTO
PLAZO

TIPOS DE PLANES
 LA FILOSOFÍA LAS REGLAS
 LA MISIÓN PROGRAMAS
 LA VISIÓN PRESUPUESTOS
 LOS OBJETIVOS PROCEDIMIENTOS
 LAS ESTRATEGIAS
 LAS POLÍTICAS

TIPOS DE PLANES
Relacionados
con logros
Relacionados
con los valores
Relacionados
con los caminos a seguir
Relacionados
con
El liderazgo
Misión, visión
La filosofía
Estrategias
Políticas
Objetivos
Responsab.
social
De crecimiento
Directrices de acción

TIPOS DE PLANES
Relacionados
con métodos
Relacionados
con Dinero
Relacionados
con Tiempo
Relacionados
con
comportamiento
Procedimientos
Presupuestos
Programas
Reglamentos
Flujogramas
Ingreso/gasto
Cronograma
Normas de conducta

FILOSOFÍA
La filosofía de una institución la conforman los valores y la cultura
organizacional; enmarcan las creencias y las posturas ante la sociedad.
Ejemplo parte de la filosofía de Bimbo
“En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y
fin de nuestra acción”
.

El propósito o la misión, es la razón de ser de
una empresa o Institución, ejemplo en esta
institución es la de formar profesionistas
MISIÓN

La visión, son las aspiraciones que orientan la actividad
de una empresa, ejemplo ser la mejor de Pachuca.
 Es la percepción de la imagen en que puede llegar a
convertirse la institución o empresa.
 Ver video “El Poder de una visión”
VISIÓN

VALORES
 VALORES:
 Todos y cada uno de los valores universales que quiera
adoptar y practicar la institución.
 Los valores pueden ser morales, intelectuales o estéticos, por
ejemplo:
 Honestidad es valor moral
 Capacitación constante es valor intelectual
 Producir un artículo bello es valor estético

Objetivos
Los objetivos o metas, que son los fines que
se persiguen, deben de ser realizables y
mensurables (medibles), ejemplo tener 2000
alumnos en X año.

Objetivos
 Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
 Indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado.
 Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos
próximos años.

Objetivos
 SON ENUNCIADOS CLAROS Y PRECISOS
 DEBEN SER OBSERVABLES
 HAY OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
 LA SUMA DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS= EL
OBJETIVO GENERAL

Lineamientos para establecer objetivos
 Asentarlos por escrito.
 Formularse con verbos en infinitivo
 Marcarse cuantitativamente
 No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
 Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como,
Donde, Quién, Cuando, Por que?.
 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros
de la organización.
 Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan
pueden ser:
 Estratégicos o generales.
 Organización
 Responsable: directivos
 Largo plazo.
 Ejemplo
1. Consolidar los procesos de calidad sustantivos de la organización
2. Incrementar la participación en el mercado meta

 Tácticos o departamentales.
 Departamento de la empresa,
 Responsables: jefes área
 Mediano plazo.
 Ejemplo
 Capacitar al 100% del personal en la metodología de
Gestión de Calidad
 Diseñar e implementar el 100% de procedimientos de
calidad del área
 Visitar al 60% de clientes potenciales mayoristas de la
zona centro del país
 Incrementar en un 30% la cartera de clientes mayoristas

 Operacionales o específicos
 Personal (preferentemente)
 Responsabilidad personal
 Corto Plazo
 Ejemplo:
 Aprobar el curso de capacitación de Gestión de la calidad
 Diseñar el 100% de procedimientos de las funciones del
áreas
 Visitar a 12 posibles clientes mayoristas
 Incrementar a 3 clientes mayoristas la cartera personal de
clientes

CONGRUENCIA DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
OPERATIVO
INFORMACIÓN Y
DATOS
PLANTEAMIENTO
LOGRO
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
OPERATIVO

TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
 Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
varias alternativas o formas de resolver diferentes situaciones
para lograr la mejor solución de:
 Acciones cotidianas
 Conflictos
 Problemas, etc.

TOMA DE DECISIONES
 CLASES DE DECISIONES
 PROGRAMADAS
 Repetitivas, planeadas, se rigen por procedimiento o política
 NO PROGRAMADAS
 Decisiones que se toman por problemas o situaciones no
planeadas

TOMA DE DECISIONES
 La toma de decisiones es considerada como una de las
funciones vitales del administrador, en esta teoría hay dos
tipos de modelos:
 Los modelos racionales
 Los modelos no racionales

TOMA DE DECISIONES
 Los modelos racionales de la toma de decisiones tienen como
premisa fundamental de que deben ser acordes con el interés
económico de la organización, para lo cual se usan los
modelos matemáticos derivados de la aplicación de la
investigación de operaciones.

TOMA DE DECISIONES
 Los modelos no racionales de la toma de decisiones
proporcionan estrategias alternativas cuando no se pueden
cumplir con los modelos denominados racionales.

TOMA DE DECISIONES
 Los tres principales modelos de este tipo son:
 Modelo de racionalidad limitado, cuando hay limitaciones en la
disponibilidad de información.
 Modelo incrementalista, donde el decisor se esfuerza lo menos posible
para enfrentar el problema.
 Modelo del bote de basura, que sostiene que en las decisiones no
programadas, los administradores siguen un patrón aleatorio, es decir,
al azar (como decimos en nuestra cultura “nos late”.

TOMA DE DECISIONES
 Las situaciones, ambientes o contextos en los cules se toman
las decisiones, se pueden clasificar según el coocimiento y
contro que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema,
 Ambiente de certidumbre
 Ambiente de riesgo
 Ambiente de incertidumbre

TOMA DE DECISIONES
 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES ES :
 1. DEFINIR EL PROBLEMA
 2. ANÁLISAR EL PROBLEMA
 3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
 4. ELEGIR ENTRE LAS ALTERNATIVAS
 5. APLICAR LA DECISION

TOMA DE DECISIONES
 AMBIENTE DE CERTIDUMBRE O CERTEZA:
 Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas
de solución que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe
pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

TOMA DE DECISIONES
 AMBIENTE DE RIESGO
 La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados que pueden arrojar.
 En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva
o subjetiva para estimar el posible resultado.
 La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en
hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este
fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y
juicios personales.

TOMA DE DECISIONES
 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
 Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se
tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como
puede variar o la interacción de la variables del problema, se
pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no
se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

TOMA DE DECISIONES
 Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
 • Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes
alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.
 • No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.

TOMA DE DECISIONES
 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
 Identificar y analizar el problema
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
 Generar las alternativas de solución
 Generar las alternativas de solución
 Elección de la mejor alternativa
 Implementación de la decisión
 Evaluación de los resultados

TOMA DE DECISIONES
 CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES:
 Efectos futuros
 Reversibilidad
 Impacto
 Calidad
 Periodicidad

TOMA DE DECISIONES
 HABILIDADES Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES:
 Experiencia
 Buen Juicio
 Creatividad
 Habilidades cuantitativas

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ING.
WALTHER VALDIVIA DUEÑAS

 Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a él
 Es un proceso de
toma de decisiones
¿QUÉ ES PLANEAR?

Proceso formal y sistemático que lleva a la
institucion educativa a definir su visión de
largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, a partir de un diagnóstico
interno y externo, mediante el cual se
identifican los factores claves de éxito para
lograr la posición competitiva
¿Qué es la planeación
estratégica?

LECCIONES DE
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

Caso 1: El uso de la información
Un hombre se va a dar una ducha en el
momento que su esposa está
terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el timbre
de la puerta. Después de algunos
segundos de duda, ambos deciden que
ella irá, por lo cual, se envuelve en una
toalla, va, abre la puerta y se encuentra
con el vecino de al lado de casa.

Antes de que ella pronuncie una
palabra el vecino le dice:
- Le doy 1000 € si deja caer la toalla en
el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide,
deja caer la toalla y se queda en cueros
frente al vecino que, después de unos
segundos, mete la mano en el bolsillo,
saca 1000 €, se los entrega, da media
vuelta y se va…

Aún confundida, cierra la puerta
rápidamente, se envuelve otra vez en la
toalla y vuelve al baño a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta
quién había tocado el timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta:
- ¿Te devolvió los 1000 € que le presté?

Conclusión
Si usted comparte la información crítica con
sus asociados, principalmente sobre créditos
y riesgos, evitará situaciones indeseables.

Caso 2: Estar bien informado
Un cura va conduciendo cuando ve una
monja parada a un lado de la carretera,
esperando el autobús.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta
el pueblo más próximo. La monja acepta y
pone el equipaje en el asiento trasero. Al
sentarse, su hábito se abre un poco y deja
ver una hermosa pierna.

Cuando el cura lo advierte casi ocurre
un accidente. Consigue controlar el
coche, aunque no resiste la tentación y
pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice:
-Padre, recuerde el Salmo 129.

El cura retira rápidamente su mano y
pide disculpas, pero sus ojos se resisten
a dejar de mirar la pierna, por lo que,
poco después, su mano salta de la
palanca del cambio esta vez a la rodilla
de la monja:
- Padre, recuerde el salmo 129, reitera
la monja.

El cura, contrariado, retira la mano y
trata de disculparse:
- La carne es débil, hermana…
Llegan a su destino y ella mira al cura
significativamente y le agradece el favor
de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega
a su destino corre a ver lo que dice el
salmo 129.

Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo.
Alcanzarás la gloria".

Conclusión
Esté informado al máximo sobre temas
relacionados con su trabajo o se expone a
perder grandes oportunidades.

Caso 3: Cómo reaccionar ante una
situación desfavorable
Un joven de la ciudad se fue al campo y
le compró un burro a un viejo campesino
por 100 €. El anciano acordó entregarle
el animal al día siguiente, pero al día
siguiente el campesino le dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas
noticias. El burro murió.

- Bueno, entonces, devuélvame mi
dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrégueme el burro.
- Y ¿para qué? ¿qué va a hacer con él?
- Lo voy a rifar.
- ¡Estás loco! ¿Cómo vas a rifar un burro
muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que está
muerto, por supuesto.

Un mes después de este suceso se
volvieron a encontrar el viejo vendedor y
el joven comprador.
- ¿Qué pasó con el burro?
- Lo rifé. Vendí 500 papeletas a 2 € y
gané 998 €.
- ¡¡¿Y nadie se quejó?!!
- Sólo el ganador, pero a él le devolví
sus 2 €.

Conclusión
Éste es un ejemplo de cómo convertir una
situación desfavorable en un éxito.

Caso 4: Sobre la información
correcta y veraz
Un reo, condenado a cadena perpetua por
asesinato premeditado y alevoso, se fuga de
la prisión después de estar 22 años en la
cárcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme
una joven pareja. El reo ata al hombre en una
silla y a la mujer en la cama. A continuación
acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de
la habitación.

Arrastrando la silla, el hombre se acerca
desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una
mujer en años. Lo vi besando tu cuello y,
aprovechando que ha salido, quiero
pedirte que cooperes con él y hagas
todo lo que te pida. Si quiere tener sexo
contigo no lo rechaces y finge que te
gusta. No lo hagas enojar.
¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé
fuerte, mi vida; yo te amo.

La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que
pienses así. Efectivamente, ese hombre
no ha visto en muchos años una mujer,
pero no estaba besando mi cuello.
Estaba diciéndome al oído que tú le
gustas y quería saber si guardábamos
la vaselina en el lavabo.
¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te
amo!!

Conclusión
No estar informado verazmente puede
acarrear serios inconvenientes. La
información pronta y exacta es fundamental
para sortear con éxito el ataque de la
competencia desleal y así evitar ingratas
sorpresas.

Caso 5: Sobre los planes
estratégicos
Un muchacho entra en una farmacia y dice
al farmacéutico:
- Señor, deme un preservativo. Mi novia me
ha invitado esta noche a cenar en su casa y
está que se derrite por mí, así que esta
noche pretendo calmarla.

El boticario le despacha el preservativo y
cuando el joven va a salir, vuelve sobre
sus pasos y dice:
- Será mejor que me dé usted otro
preservativo porque la hermana de mi
novia, que es un bombón, me hace unos
cruces de piernas que le veo hasta las
entrañas, y como voy a ir a cenar a su
casa…

Coge el segundo preservativo, piensa un
momento y…
- Déme uno más, porque la madre de mi
chica, que está de muerte la señora,
cuando no está mi novia delante, me
hace unas insinuaciones que… y como
voy a ir a cenar a su casa esta noche…

Llega la hora de la cena y el muchacho
tiene a un lado a su novia, al otro a la
hermana y enfrente la mamá de ambas.
En ese instante llega el padre, que se
sienta al frente de la mesa.
El muchacho baja la cabeza y empieza a
rezar:
- Señor, te damos gracias por los
alimentos Bbendícenos a todos… Y
perdónanos si en algo te hemos
ofendido…

Pasa un minuto y el chico sigue rezando:
- ¡Gracias Señor!
A los diez minutos de rezos y oraciones
la novia le dice:
-No sabía que fueras tan religioso…
- ¡¡Ni yo que tu padre era el
farmacéutico!!

Conclusión
No comente los planes estratégicos de la
empresa a desconocidos porque la falta de
confidencialidad le puede destruir su propia
organización.

Caso 6: Quien habla último…
Un vendedor, un empleado administrativo y
el gerente van a almorzar y, tirada en el
suelo, encuentran una antigua lámpara de
aceite. La frotan y aparece un Genio
envuelto en una nube de humo.

- Como generalmente otorgo tres
deseos, les voy a dar uno a cada uno,
dice el Genio.
- ¡A mi primero! ¡Yo primero! Porfía el
empleado administrativo. Quiero estar
de vacaciones en el Caribe y … ¡Puff!
…¡Desaparece!

Sin salir de su asombro, el vendedor
grita:
- ¡Ahora a mi! … Quiero estar en Hawai,
descansando en la playa con mi
masajista personal, con una inagotable
provisión de cerveza y con una top
model. Y … ¡Puf! … ¡Desaparece!

- Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio
al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar
después del almuerzo, dice el gerente.

Conclusión
Siempre hay que dejar que el jefe hable el
primero.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico diseña la ruta que se va a
seguir para alcanzar las metas y establecer la manera en
que esas decisiones se transformen en acciones. Sin
embargo, para establecer esta ruta, antes es necesario:
Analizar y definir las características de la empresa.

EN EL NUEVO MARCO DE GLOBALIZACIÓN HAY 3
CLASES DE ORGANIZACIONES:
Aquellas que hacen que las cosas ocurran.
Aquellas que esperan que las cosas ocurran para
reaccionar
Aquellas que se sorprenden por lo que ha ocurrido y no
se le ocurrió

ACTITUDES FRENTE A LAS INCERTIDUMBRES Y A LAS
POTENCIALIDADES DEL FUTURO MICHAEL GODET
• Actitud Pasiva: Sufrir el Cambio
• Reactiva: Esperar el cambio para reaccionar.
• Prospectiva de la preactividad: Prepararse a un cambio
anticipadamente
• Prospectiva de la proactividad: Obrar para provocar un
cambio deseado.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN: Una idea clara de la situación futura, deseo de ser de largo
aliento.
MISIÓN: La razón de ser de la empresa; el código genético de la
organización.
POLITICAS: Principios rectores que orientan a la organización.
VALORES: Los principios y elementos de valor que rigen la operación
general y el proceso estratégico.
PRINCIPIOS: Tiene relación con la identidad corporativa, es un estilo de
organización. La forma particular, táctica, de adelantar el proceso
empresarial, la manera de enfrentar las fuerzas del entorno y de los
competidores.

ENFOQUE ESTRATÉGICO
Donde estamos ?
A donde queremos ir ?
Como llegar allá ?

DINÁMICA ORGANIZACIONAL
VISION
MISION
POLITICAS
PRINCIPIOS VALORES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
METAS - INDICADORES
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
PROYECTOS – ACCIONES – ACTIVIDADES - RECURSOS
PLANES DE ACCION - OPERATIVOS Y DE INVERSION
Resultados
MAXIMIZAR EL VALOR DE ACCIÓN-DIRECTIVOS SATISFECHOS-CLIENTES SATISFECHOS
PROCESOS EFECTIVOS-PERSONAL DE ALTO DESEMPEÑOY SATISFECHO

Para que nos podamos
comunicar
•Palabras y su
significado1.1

 Planificación es el proceso de elaborar el plan
para el futuro de su empresa.
 Plan es el documento que contiene sus ideas
para guiar a su empresa desde donde está
ahora hasta donde usted anticipa verla dentro
de tres o cinco años.
 Estrategia es decidir cómo guiará a su empresa
en medio de condiciones dinámicas (en
constante cambio).

Plan estratégico
El plan estratégico es el documento que expresa:
 Que es lo que distingue o hace única a su
empresa
 Operaciones que harán para atender a sus
clientes con profesionalismo y excelencia
 Actividades que evitarán hacer, cueste lo que
cueste
 Criterios para medir el crecimiento de su
empresa

•Elementos de
la planificación
estratégica
1.2

Visión Misión
Pasión
Valores y
principios
Resultados
deseados
Evaluación y
corrección
Ejecución e
implementac
ión
Establecer
prioridades
Metas y
planes de
acción

•El proceso de
elaborar un
plan
2.1

¿Dónde comenzamos?
 Escoger tres a cinco personas para que formen un
grupo de planificación estratégica.
 Preferiblemente personas que conocen la industria
en la cual opera la empresa. (Si hay recursos,
contratar a un asesor externo).
 Su tarea es presentar un documento escrito para la
aprobación final por el dueño o los socios de la
empresa.

Elementos necesarios
 Identificar la información que van a necesitar para
hacer las decisiones apropiadas.
 Determinar el propósito primario de su empresa.
 Definir los valores o principios que gobiernan la
empresa ahora.
 Imaginar su empresa si todo lo planeado saliera
perfecto.

 Cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa
 Qué oportunidades y obstáculos hay dada la competencia en
la industria del libro cristiano en castellano.
 Qué mercados están abiertos para su empresa
(denominación, doctrinas, énfasis)
 Como resume sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Obstáculos

Considerando las prioridades
 Cuál es la mayor ventaja competitiva que tiene su
empresa. En qué es la mejor.
 Cuáles son sus metas/objetivos de largo plazo
 Es posible segmentar a sus clientes y cómo puede
servir a cada segmento

Organice sus ideas
 Defina los resultados deseados durante el primero, segundo y
tercer años.
 Establezca sus objetivos/metas en armonía con sus
prioridades y los resultados deseados.
 Redacte un documento suficientemente amplio que sirva de
referencia: El plan estratégico
 Redacte un resumen del plan estratégico para comunicarlo a
todo el personal de la empresa.

Comunique el plan a toda la organización
 Cada persona que labora en la empresa debe
recibir una copia del plan (impresa, correo
electrónico, poner carteles en las paredes de los
pasillos y salones de reuniones)
 Identificar y designar al líder o “el campeón” del
plan estratégico.
 Buscar y proveer los recursos humanos y
financieros para llevar a cabo el plan.

PLAN: Conjunto de programas.
PROGRAMAS: Conjunto de proyectos de naturaleza y
objetivos similares.
PROYECTOS: Conjunto de actividades que vincula,
recursos, tiempos y costos durante un período determinado
para resolver problemas o necesidades especificas de la
población.

DiagnósticoDiagnóstico
Diagnóstico
Comprende el proceso de recolección,
clasificación, análisis, valoración y evaluación
de la información (indicadores) de las fuentes
primarias y secundarias
Situación Real o Actual
PROBABLE, DESEABLE O POSIBLE

Visión
Es la imagen de la organización frente al futuro
Plataforma Filosófica
Visión es la imagen de la realidad futura, deseable y
alcanzable de la empresa
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una unidad
de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y
da dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.

Misión
Se entiende por misión la razón de ser de la empresa,
establece los fines, propósitos, principios, valores e
integra en sí misma todos los elementos de la gestión.
Es una declaración duradera de la razón de ser y del
objetivo central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
Es una afirmación que describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que
exista la empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

Principios
Principios, son el conjunto de creencias y reglas
empresariales que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los principios definen la personalidad de la
organización.

Valores
Los valores son conductas que orientan el comportamiento (ético y
moral) de los funcionarios y el personal de la organización.
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias
o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de
utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de
cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma,
porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la
prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un

CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES
• Se desarrollan en condiciones muy complejas.
• Son necesarios para producir cambios a favor
del progreso.
• Son posibles porque muchos seguimos
creyendo en ellos.
• No son ni pueden ser un simple enunciado.

IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN
UNA EMPRESA
• Los valores son muy importantes para una empresa porque son
grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
• Permiten posicionar una cultura empresarial.
• Marcan patrones para la toma de decisiones.
• Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
• Promueven un cambio de pensamiento.
• Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la
empresa.
• Se lograr una baja rotación de empleados.
• Se evitan conflictos entre el personal.
• Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
• Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS
VALORES
• Los valores deben estar relacionados con la
identidad de la empresa.
• La identidad es un documento que recoge las
variables principales de comportamiento de una
organización, así como acontecimientos relevantes de
la historia y la trayectoria de ésta.
• Este documento lo elabora el equipo directivo de la
instalación, basándose en las siguientes preguntas:

LA IDENTIDAD COMO PARTE DE
LOS VALORES
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Dónde están nuestros clientes?
• ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
• ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
• ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
• ¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de
manera diferente a los competidores?
• ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
• ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro
trabajo?
• ¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
• ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
• ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA
• Lo que hay que hacer primero es establecer los valores
fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y
con la mayor participación de los trabajadores posible. Se
recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
• Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en
que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco
años y especificar cuál será el comportamiento en cada
caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de
importancia de cada valor de la lista del paso 1 y
ordenarlos.

CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA
• Una vez que se han especificado los valores de
la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder
razonar de manera lógica y en base a la lista de
valores.
Esta actitud hará que los valores sean
congruentes con los de los clientes, trabajadores
y nosotros mismos.
• Finalmente los valores que sobrevivan , serán
los de su empresa y con lo que será mucho más
claro y fácil matizar su visión y misión.

OBJETIVO GENERAL
Es el objetivo principal del plan, son los
fines mas amplios de largo alcance a los
que se quiere llegar
Son los logros anticipados de L. A
CRECIMIENTO O DESARROLLO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Son los propósitos y la razón inmediata del
plan, son los efectos de mediano y corto plazo.
METAS:
Es la expresión cuantitativa y cualitativa de lo
que se quiere lograr.
Tiempo-cantidad-calidad

INDICADORES
Nos permite medir el nivel
de logro de los objetivos del
plan y el grado de eficiencia
y eficacia de la gestión.

ESTRATEGIAS
Forma concreta y específica
como se utilizan los medios y
recursos para solucionar
problemas o necesidades y para
cumplir con los propósitos y
contribuir a los fines del plan.

PROGRAMAS
Conjunto organizado de
acciones, proyectos o
servicios orientados a
satisfacer una necesidad
para la consecución de los
de los propósitos y fines del
plan.

PROYECTOS
Conjunto de
actividades que vincula
recursos, tiempos y
costos con un
propósito definido

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan, analizan información interna y
externa, con el fin de evaluar la situación de la empresa, anticipar
los cambios del entorno y decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez
Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a
la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland
Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones
y acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos.
Gerencia Estratégica

Elementos Fundamentales de
la Gerencia Estratégica
La visión de la organización.
La actuación prospectiva de la
organización.
La capacidad de definir la dirección de
la organización.
El compromiso gerencial en todas las
fases del proceso productivo.
El enfoque del personal como el
recurso más valioso de la
organización.
La definición clara de lo que se busca a
largo plazo y cómo lograrlo.

12 pasos para la Gerencia Estratégica
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos,
necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios)
que los satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y
comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:

2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos.
3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder,
movidas estratégicas probables, oportunidades y amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs.
necesarios, debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo:
Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema
ABC para el inventario de repuestos).

6. Formular planes generales de acción: actividades y
tareas.
7. Formular programas específicos de acción: definir
y estimar en función del tiempo todos los recursos no
monetarios requeridos.
8. Formular macro presupuestos estratégicos:
impacto de las estrategias en ingresos y egresos, EVA
(Valor Económico Agregado / Economic Value Added),
etc.
Planificación Estratégica:

9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas,
realzar símbolos, retener y captar eficazmente capital humano,
desarrollar y compensar competitivamente competencias, asignar
responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico.
Liderazgo:
11. Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados,
BSC.
12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes,
estimando tiempo, costos e impacto.
Aprendizaje Estratégico:

Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide
únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen
desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e
incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la
posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo
financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert
Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business
Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that
Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que
llevan a Resultados).

Las 4 perspectivas Estratégicas

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas,
tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer
esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de
negocio debemos sobresalir?".
 Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de
los empleados, cultura organizacional, etc.

El Aporte de Kaplan y Norton
 Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los
accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo,
y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo
tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a
largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones
con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja
de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos
nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y
"Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en
inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de
1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros
observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.-
Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.-
Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar
esas metas.

Financieras o del Accionista
¿Qué quieren los Accionistas?
Maximizar el Valor Económico de la empresa
BSC Perspectivas y Traducciones
Capacidades Humanas, Tecnológicas y
Organizacionales
¿Qué debemos tener para garantizar la
viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
Procesos Internos
¿Qué procesos críticos internos se deben hacer
de excelente manera para satisfacer a nuestros
Clientes y Accionistas?
Clientes o Mercado
¿Qué Productos y Servicios llevaremos al
mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?

Esquema de Gerencia
Estratégica
Visión
(Futuro)
Misión
(Hoy)
Metas
Objetivos
FODA Estrategias Indicadores
Resultados

Lineamientos Estratégicos
Permanentes Semi permanentes Temporales
¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?
Fines Objetivos
Misión
Valores
Metas
Estrategias
Visión
Políticas

Misión
¿Cuál es nuestra razón de ser ?
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.
Visión

La Misión
¿Cuál es su negocio?
¿Cuáles son sus valores?
¿Quiénes son sus
Clientes?
¿Cuál es
su prioridad?
¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus
colaboradores?
¿Cuáles son sus
objetivos
organizacionales?
¿Cuál es su responsabilidad social?
¿Cuáles son sus productos/
servicios y mercados?
¿Para qué
Existe la empresa?

Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos
Servicios
Clientes
Mercados
Cobertura
geográfica
Niveles de Calidad
Costos
Tecnología
Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora

Valores: Marco ético-social dentro
del cual la empresa lleva a cabo
todas sus acciones. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de
la cultura organizacional.
Valores y Principios
Principios: En sentido ético o
moral llamamos principio a
aquel juicio práctico que deriva
inmediatamente de la
aceptación de un valor.

Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se
llevan a cabo para crear valor que van desde la
consecución de la materia prima hasta el producto
terminado; es decir diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar el producto o servicio clave de la
empresa.
Igualmente se deben identificar los procesos de
apoyo y de conducción que son los que dan soporte
y lineamientos al proceso clave.

Investiga-
ción y
Desarrollo
DesarrollodelNegocio
(AltaGerencia)
Abastecimiento
Gestión Tecnológica
Recursos Humanos
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)
Procesos Críticos
P
r
o
c
e
s
o
s
d
e
A
p
o
y
o
Ejemplo de Cadena de Valor
Producción
y Mtto. Calidad Distribución
Comer-
cialización
Servicio
Post-
Venta

Objetivos
¿Qué queremos realizar ?
o
¿Qué queremos alcanzar?

Permite obtener una rápida visión general de la situación
estratégica de una compañía.
Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y
Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades),
para realizar con su cruce las Estrategias de la organización.
Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos
fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.
Análisis DOFA

Objetivos Metas
Señala la dirección para
llegar a un acuerdo
Revelan exactamente el
éxito
Se convierte en una o más
metas
Es medible en términos
exactos
Enuncia en forma general a
dónde se quiere ir
Es medida por una escala de
intervalo o de proporción
Diferencias entre Objetivos y
Metas

Las 5 Fuerzas del Macroentorno
1. Fuerzas Económicas.
2. Fuerzas Sociales,
Culturales,
Demográficas y
Ambientales.
3. Fuerzas Políticas,
Legales y
Gubernamentales.
4. Fuerzas
Tecnológicas.
5. Fuerzas Competitivas.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobierno
Asociaciones Comerciales
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natural
Oportunidades
y
Amenazas

Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.
Empresa Empresa
Entorno Externo Entorno Interno
Matriz DOFA

Análisis Interno
Fortalezas:
1. Capacidad fundamental en áreas
claves.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Liderazgo en el mercado. Aislada
de presiones competitivas.
4. Acceso a economía de escala.
5. Tecnología de Vanguardia.
6. Ventajas en costos.
7. Estrategias y campañas de
publicidad creativas y efectivas.
8. Habilidad en innovación de
productos.
9. Dirección capaz.
10.Capacidad de fabricación.
11.Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
Debilidades:
1. Falta de habilidades y
capacidades claves.
2. Incapacidad de financiar
cambios necesarios.
3. Débil imagen en el mercado y
red de distribución.
4. Rentabilidad baja.
5. Instalaciones obsoletas.
6. Costos altos en relación a los
competidores claves.
7. Seguimiento deficiente al
implantar una estrategia.
8. Atraso en investigación y
desarrollo.
9. No hay una dirección clara.
10.Línea de productos limitada.
11.Falta de talento gerencial.

Ejemplo Análisis FOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico
2) Apertura nuevos mercados
3) Nuevos inversionistas
1) Llegada de competidores
2) Pérdida de mercado
3) Pérdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1) Estructura
organizacional
2) Lealtad de los
clientes
3) Exclusividad del
producto
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
productos.
2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar acción.
1) (F2-A1) Diseñar un programa de
servicio al cliente para mantener su
lealtad.
2) (F1-A3) Iniciar programa de
evaluación del desempeño para
estimular la permanencia del
personal.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1) Dependencia
tecnológica de la
casa matriz
2) Dependencia de un
solo proveedor
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológicos propios.
2) (D1-O1) Iniciar un programa de
capacitación en la casa matriz.
1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
programa de desarrollo del capital
intelectual.
2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
proveedores “Justo a tiempo”

Matriz DOFA y Objetivos
Estratégicos
Los objetivos deben:
Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).

Ejemplo de Matriz DOFA y
Objetivos Estratégicos

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O
PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________
META: ___________________________________________________________________________
Plan Operativo

Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.
Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.
ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O
PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________
Ejemplo Metas y Acciones

Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento
Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo
Objetivo Operativo:
Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
estructura tarifaria
Planes de Acción (3.2.1):
Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias
Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas
Inversiones (Bs):
Gastos (Bs): 140.000
Indicador Valor Actual Meta Acciones
Errores en Facturación por
concepto de
aplicación tarifaria
N.A.
Asegurar a Diciembre
2009, que el 100% de los
procesos de aplicación
de precios y ubicación
tarifaria este ejecutado
según lo establecido en
el Pliego Tarifario vigente.
1- Identificar información de facturación por tipo
de tarifa relacionada a: consumo de energía,
facturación de demanda, penalización por bajo
factor de potencia, ubicación tarifaria, entre
otros.
2- Comparar contra los precios y procedimientos
establecidos por el regulador para la facturación
y ubicación tarifaria.
3- Establecer planes de acción para corregir
posibles desviaciones detectadas en la
facturación
4- Identificar cronograma de ejecución de
revisiones periódicas
Metas y Acciones

CONTROL EMPRESARIAL

El Proceso Administrativo
Planificación
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Organización
Estructura
Administración
de recursos humanos
Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
Individual de grupo
Control
Normas
 Medidas
Comparaciones
Acción

CONCEPTO DE CONTROL
 El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PLAN
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente. Henry Fayol
 El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizarlo, y, si
es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado. George F. Terry
 Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección
de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
con el plan. Koontz y O´Donell.
 El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador. Chiavenato
 Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

 El control es un proceso dinámico que
consiste en comparar lo realizado con
lo programado y detectar desviaciones
o diferencias. SAMUEL C. CERTO

Definición de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente
a un plan estratégico.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado
depende de la función o del área en que se aplique; puede ser
entendida:
 Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y
lo que la precede.

¿Don
de
Inicia
mos?
¿Qu
e
deci
sión
tom
o?
 Como la función restrictiva de un sistema para mantener a
los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay
una imagen popular según la cual la palabra control está
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra
control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad
 Enfrentar el cambio
 Producir ciclos más rápidos
 Agregar valor
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo

BASES DEL CONTROL
Podríamos decir que el control se basa en la consecución de las
siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los
que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos.

 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL
 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA LOS RESULTADOS
 COMPRENSION
 ORIENTACION RAPIDA PARA LAS EXCEPCIONES:
 FLEXIBILIDAD
 AUTOCONTROL
 NATURALEZA POSITIVA
 CLARIDAD Y OBJETIVIDAD

PASOS DEL PROCESO DE
CONTROL
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para
establecer normas de desempeño con objetivos de planificación,
para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos
de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

 Establecer normas y métodos para medir el
rendimiento.
 Medir los resultados.
 Tomar medidas correctivos .
 Retroalimentación

 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos.
 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente.
 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales
que este reporte.

 De excepción: El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control.
 De la función controladora: La función controladora
por ningún motivo debe comprender a la función
controladora

ELEMENTOS DEL CONCEPTO
 Relación con lo planteado:
 Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
 Medición:
 Para controlar es imprescindible medir y cuantificar
los resultados.
 Detectar desviaciones:
 Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas:
 El objeto del control es prever y corregir los errores.

IMPORTANCIA
 CIERRA EL CICLO DE LA ADMINISTRACION, DE HECHO, LOS CONTROLES
SON A LA VEZ MEDIOS DE PREVISION.
 SE DA EN TODAS LAS DEMAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, HAY CONTROL
DE LA ORGANIZACIÓN, DE LA DIRECCION, DE LA INTEGRACION, ETC., ES
POR ELLO UN MEDIO PARA MANEJARLAS O ADMINISTRARLAS.
 CREA MEJOR CALIDAD, LAS FALLAS DE PROCESO SE DETECTAN Y EL
PROCESO SE CORRIGE PARA ELIMINAR ERRORES.
 ENFRENTA EL CAMBIO, LA FUNCION DE CONTROL SIRVE A LOS GERENTES
PAA RESPONDER A LAS AMENAZAS O LAS OPORTUNIDADES DE TODO
ELLOS, PORQUE LES AYUDA A DETECTAR LOS CAMBIOS QUE ESTAN
AFECTANDO LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS DESUS ORGANIZACIONES.
 FACILITA LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO: EL PROCESO DE
CONTROL PERMITE QUE EL GERENTE CONTROLE EL AVANCE DE LOS
EMPLEADOS, SIN ENTORPECER SU CREATIVIDAD O PARTICIPACION EN EL
TRABAJO.

PRINCIPIOS
 DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.
 ES NECESARIO DISTINGUIR LAS OPERACIONES DE CONTROL DE LAS
FUNCIONES DE CONTROL. LA FUNCION ES DE CARÁCTER
ADMINISTRATIVO Y ES LA RESPUESTA AL PRINCIPIO DE LA
DELEGACION. LAS OPERACIONES SON DE CARÁCTER TECNICO.
 DE LOS ESTANDARES.
 EL CONTRO ES IMPOSIBLE SINO EXISTEN ESTANDARES DE ALGUNA
MANERA PREFIJADOS Y SERA TANTO MEJOR CUANTO MAS PRECISOS Y
CAUNTITATIVOS SEAN DICHOS ESTANDARES.
 DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL.
 UN CONTROL DEBERA USARSE SI EL TRABAJO, GASTO, ETC., QUE
IMPONE, SE JUSTIFICAN ANTE LOS BENEFICIOS QUE DE EL SE
ESPERAN.
 DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION.
 EL CONTROL ADMINISTRATIVO ES MUCHO MAS EFICAZ Y RAPIDO
CUANDO SE CONCENTRA EN LOS CASOS EN QUE NO SE LOGRO LO
PREVISTO, MAS BIEN EN LOS RESULTADOS QUE SE OBTUVIERON COMO
SE HABIA PLANEADO.

PREMISAS DEL CONTROL
 UN CONTROL DEBE SER CONSISTENTE, USANDO SIEMPRE LA
MISMA UNIDAD DE MEDIDA, SIN MEZCLAR MANZANAS CON PERAS.
 UN BUEN CONTROL DEJA REGISTRO HISTORICO IMPRESO PARA
ANALISIS DE LARGO PLAZO.
 UN BUEN CONTROL SISTETIZA LA INFORMACION RELEVANTE.
 EL CONTROL DEBE SER ECONOMICO, EN OTRAS PALABRAS, DEBE
SALIR MAS BARATO EL CALDO QUE LAS ALBONDIGAS.
 EN CONTROL DEBE SEÑALAR TENDENCIAS Y FRECUENCIAS.
 EL CONTROL EFECTIVO PREVEE MEDIDAS CORRECTIVAS ANTE LS
DESVIACIONES.
 EL CONTROL EFECTIVO ES ESTRATEGICO, NO SOLO OPERATIVO.
 EL CONTROL EFECTIVO SIGUE EL PRINCIPIO DE LA EXCEPCION.
 UN CONTROL EFECTIVO DISTINGUE ENTRE SINTOMAS Y CAUSAS.
 UN CONTROL ES OPORTUNO Y JERARQUICO, DESPUES DEL NIÑO
AHOGADO, TAPAR EL POZO.
 LOS PROBLEMAS DE HOY, DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER.

ETAPAS
 EL PROCESO DE CONTROL PRESENTA CUATRO ETAPAS O FASES:
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O ESTANDARES DE
DESEMPEÑO.
 EVALUACION O MEDICION DEL DESEMPEÑO ACTUAL.
 COMPARACION DEL DESEMPEÑO ACTUAL CON LOS
OBJETIVOS O ESTANDARES ESTABLECIDOS.
 ACCION CORRECTIVA PARA SUPERAR LOS POSIBLES
DESVIOS O ANORMALIDADES.

ESTABLECER
OBJETIVOS Y
ESTANDARES
DE DESEMPEÑO
ADOPTAR LA
ACCION
CORRECTIVA
NECESARIA
EVALUAR EL
DESEMPEÑO
ACTUAL
COMPARAR EL
DESEMPEÑO
ACTUAL CON LOS
OBJETIVOS O
ESTANDARES
P
R
O
C
E
S
O
D
E
C
O
N
T
R
O
L

 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTANDARES
 LOS OBJETIVOS, SON PUNTOS DE REFERENCIA PARA EL
DESEMPEÑO O RESULTADO DE UNA ORGANIZACIÓN, UNIDAD
ORGANIZACIONAL O ACTIVIDAD INDIVIDUAL.
 EL ESTANDAR ES UN NIVEL DE ACTIVIDAD ESTABLECIDO PARA
SERVIR COMO MODELO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
ORGANZACIONAL.
 ESTANDAR SIGNIFICA NIVEL DE REALIZACION O DE
DESEMPEÑO QUE SE PRETENDE TOMAR COMO REFERENCIA.
 LOS ESTANDARES DEFINEN LO QUE SE DEBE MEDIR EN
TERMINOS DE CALIDAD, CANTIDAD, CALIDAD, TIEMPO Y COSTO
EN UNA ORGANIZACIÓN Y CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DE
MEDIDA ADECUADOS.

TIPOS DE ESTANDARES
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
CALIDAD
NUMERO DE EMPLEADOS
VOLUMEN DE PRODUCCION
VOLUMEN DE VENTAS
PORCENTAJE DE ROTACION DE INVENTARIOS
ROTACION DE CAPITAL
ESTANDARES DE CALIDAD DE PRODUCCION
CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
INDICE DE MANTENIMIENTO DE MAQUINAS Y EQUIPO.
ATENCION AL CLIENTE
ASISTENCIA TECNICA
TIEMPO MEDIO DE PERMANENCIA DE LOS EMP.
TIEMPO ESTANDAR DE PRODUCCION
TIEMPO DE PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
CICLO FINANCIERO O CICLO OPERACIONAL
TIEMPO MEDIO DE CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS.
COSTO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMAS
COSTO DE PROCESAMIENTO DE CADA PEDIDO
COSTO DE CADA SOLICITUD DE MATERIAL
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE PRODUCCION
RELACION COSTO-BENEFICIO
E
S
T
A
N
D
A
R
E
S
D
E

 PARA MARISELA BARROS, LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE ESTOS
OBJETIVOS Y ESTANDARES SON:
 PRESENTAR UNA SITUACION FUTURA Y ESPERADA, PARA INDICAR A LAS
PERSONAS LO QUE LA ORGANIZACIÓN PRETENDE QUE EJECUTEN Y
CONSIGAN.
 SEVIR COMO REFERENCIAS QUE PERMITAN A LAS PERSONAS EVALUAR
EL ÉXITO DE SU TRABAJO, RENDIMIENTO Y EFICIENCIA.
 SERVIR COMO UNIDADES DE MEDIDA PARA VERIFICAR Y COMPARAR LA
PRODUCTIVIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 CONSTITUIR UNA FUENTE DE LEGITIMIDAD QUE JUSTIFIQUE LAS
ACTIVIDADES DE CADA PERSONA O UNIDAD ORGANIZACIONAL.

Áreas del control
Las principales áreas de control en la empresa son:
 Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella
donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área
de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el área de producción son los siguientes:

 Control de producción
 Control de calidad
 Control de costos
 Control de los tiempos de producción
 Control de inventarios
 Control de operaciones Productivos
 Control de mantenimiento y conservación
 Control de desperdicios

 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.
 Control de ventas
 Control de propaganda
 Control de Costos
 Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el
área financiera se presentan a continuación:

Control presupuestario
Control de costos
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios

Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas

 Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el
desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas
implica para este efecto las cartas o gráficas.

 AUDITORIAS: El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

 Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas
y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por
personal contable.
 Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía
razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.

 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de
causas y posibles soluciones.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico
e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que
se vuelve costoso.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.
Fallas en el proceso de control

EVALUACION DEL DESEMPEÑO
 EL PROPOSITO DE EVALACION DEL DESEMPEÑO ES VERIFICAR SI
SE OBTIENEN LOS RESULTADOS Y CUALES SON LAS
CORRECCIONES NECESARIAS QUE SE DEBEN INTRODUCIR EN EL
PROCESO. LA MEDICION PUEDE SER UN MOTIVADOR O UNA
AMENAZA PARA LAS PERSONAS.
 EL SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO DEBE ACTUAR MAS
COMO REFUERZO DEL BUEN DESEMPEÑO, Y NO SIMPLEMENTE
COMO AMENAZA A LAS PERSONAS.

QUE MEDIR
 LA PREOCUPACION PRINCIPAL DE LAS ORGANIZACIONES SE
ORIENTA HACIA LA MEDICION, EVALUACION Y CONTROL DE
TRES ASPECTOS PRINCIPALES:
 RESULTADOS:
 RESULTADOS CONCRETOS Y FINALES QUE SE PRETENDEN
ALCANZAR DENTRO DE CIERTO PERIODO.
 DESEMPEÑO:
 COMPORTAMIENTO O MEDIOS INSTRUMENTALES QUE SE
PRETENDEN PONER EN PRACTICA.
 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO:
 ES DECIR, ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA QUE LA
ORGANIZACIÓN SEA EXITOSA EN SU RESULTADO Y EN SU
DESEMPEÑO.

ASPECTOS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
 LOS ASPECTOS MAS FOCALIZADOS DEL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL SON:
 RENTABILIDAD:
 VOLUMEN DE DINERO GENERADO DESPUES DE DEDUCIR LOS GASTOS.
 COMPETITIVIDAD:
 ÉXITO DE UNA EMPRESA FRENTE A SUS COMPETIDORES.
 EIFICIENCIA:
 CONSECUCION DE RESULTADOS CON EL MINIMO DE RECURSOS PLAENADOS
PARA SER UTILIZADOS.
 EFICACIA
 PORCENTAJE DE SALIDA REAL SOBRE LA SALIDA ESPERADA.
 CALIDAD:
 ADECUACION A LAS ESPECIFICACIONES O REQUISITOS O SUPERACION DE
ELLOS

 INNOVACION:
 GRADO EN QUE SE PRODUCEN NUEVAS IDEAS O SE ADAPTAN VIEJAS IDEAS
PARA CREAR RESULTADOS LUCRATIVOS.
 PRODUCTIVIDAD:
 RELACION ENTRE LAS SALIDAS Y LAS ENTRADAS DEL SISTEMA.
 CALIDAD DEL VIDA EN EL TRABAJO:
 ASPECTOS DEL AMBIENTE FISICO Y PSICOLOGICO DEL TRABAJO QUE SON
IMPORTANTES PARA LOS EMPLEADOS.

CATEGORIAS DEL CONTROL
OBJETIVOS Y
ESTANDARES
FINES O
RESULTADOS
MEDIOS O
DESEMPEÑOS
ASEGURAR LA
DIRECCION
ADECUADA Y LOS
RECURSOS E
INSUMOS
NECESARIOS
GARANTIZAR LA
EJECUCION
CORRECTA DE LAS
OPERACIONES DEL
FLUJO DE TRABAJO
GARANTIZAR LOS
RESULTADOS
FINALES DENTRO
DE LOS OBJETIVOS
Y ESTANDARES
ESPERADOS
ANTES DE LA
OPERACION
DURANTE LA
OPERACION
DESPUES DE LA
OPERACION
SECUENCIA DE LA OPERACIÓN O PROCESO
INSUMOS DE
TRABAJO
PROCESOS DE
TRABAJO
RESULTADOS DEL
TRABAJO
CONTROLES
PREVIOS
CONTROLES A
COMPETIDORES
CONTROLES POR
RETROALIMENTACION

DURANTE LA OPERACIONANTES DE LA OPERACION DESPUES DE LA OPERACION
•PLAN ESTRATEGICO
•PLANES TACTICOS Y
OPERACIONALES
•PLANES DE ACCION
•PRESUPUESTOS
•DESCRIPCION DE
CARGOS
•OBJETIVOS DE
DESEMPEÑO
•PLANES DE
ENTRENAMIENTO
•INFORMES MENSUALES
•INFORMES ANUALES
•AUDITORIA PERIODICAS
•INVESTIGACIONES
•REVISION DEL
DESEMPEÑO
•EVALUACION DE LOS
RESULTADOS DEL
ENTRENAMIENTO
•OBSERVACION
•ACOMPAÑAMIENTO
•INSPEC Y CORRECCION
•REVISION DEL
PROGRESO
•REUNIONES DE STAFF
•SISTEMAS DE DATOS E
INF. INTERNAS
•PROGRAMAS DE
ENTRENAMIENTO
CONTROL POR RETROALCONTROL SIMULTANEOCONTROL PREVIO

ACCION CORRECTIVA
 EL CONTROL BUSCA MANTENER LAS OPERACIONES DENTRO DE
LOS ESTANDARES ESTABLECIDOS PARA CONSEGUIR LOS
OBJETIVOS DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.
 LA ACCION CORRECTIVA ES LA ACCION ADMINISTRATIVA QUE
BUSCA MANTENER EL DESEMPEÑO DENTRO DEL NIVEL DE LOS
ESTANDARES ESTABLECIDOS PARA GARANTIZAR QUE TODO SE
HAGA EXACTAMENTE DE ACUERDO A LO PLANEADO.
 EL CONTROL BUSCA ALCANZAR DOS FINALIDADES PRINCIPALES:
 CORRECCION DE FALLAS O ERRORES
 PREVENCION DE NUEVAS FALLAS O ERRORES.

SUBSISTEMA DE
CONTROL
ENTRADAS
PERSONAS, DINERO,
MATERIA PRIMA, MAQUINAS
SALIDAS
EL TRABAJO
CONTINUA
MEDICION DEL
DESEMPEÑO
SE INICIA NUEVA
SITUACION DE
TRABAJO
EL DESEMPEÑO
DIFIERE MUCHO
DE LOS
ESTANDARES
EL DESEMPEÑO
ESTA DENTRO DE
LOS ESTANDARES
ACCION
CORRECTIVA:
CAMBIAR PLANES,
ORGANIZACIÓN Y
METODOS
COMPARACION DEL
DESEMPEÑO CON
LOS ESTANDARES
NO ES
NECESARIA
NINGUNA ACCION
CORRECTIVA
COMIENZO
DEL
CONTROL
PROCESO DE
CONTROL

CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION
 EL CONTROL ADMINISTRATIVO ES BASICAMENTE UN PROCESO
CIBERNETICO, LOS CUALES ESTAN DOTADOS DE
RETROALIMENTACION Y HOMEOSTASIS.
 RETROALIMENTACION O RETROINFORMACION: ES EL MECANISMO QUE
PROPORCIONA INFORMACION RELACIONADA CON EL DESEMPEÑO
PASADO O EL PRESENTE, CAPAZ DE INFLUIR EN LAS ACTIVIDADES
FUTURAS O EN LOS OBJETIVOS FUTUROS DEL SISTEMA. LA
RETROALIMENTACION ES UN INGRESO ESENCIAL EN CUALQUIER
PROCESO DE CONTROL, PUES PROPORCIONA LA INFORMACION
NECESARIA PARA TOMAR DECISIONES Y PROMOVER EL AJUSTE DEL
SISTEMA.
 HOMEOSTASIS: TENDENCIA DE TODOS LOS ORGANISMOS Y
ORGANIZACIONES A AUTORREGULARSE, ES DECIR, A RETORNAR A UN
ESTADO DE EQUILIBRIO ESTABLE, DESPUES DE SER SOMETIDOS A LA
PERTURBACION DE ALGUN ESTIMULO EXTERNO.

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