Materiales profesor gestión del conocimiento

MATERIA: Gestión del Conocimiento
M. RRHH
PROFESOR: Eduardo Aguilar
M. RRHH
Gestión de Conocimiento
Eduardo Aguilar
Estudios de Ocio, Facultad de Ciencias Sociales y Humanas
Universidad de Deusto
Máster Universitario en Recursos Humanos

M. RRHH
¿Quién soy-Qué soy-Dónde estoy?
2
Pedagogo (Tecn. Educativa)
Master en Dirección y Gestión de la Información y el
Conocimiento (UOC)
Doctorando en Ocio y Desarrollo Humano
Coordinador Cátedra Ocio y Conocimiento Grupo Santander
Responsable Portal de Conocimiento en Ocio
Responsable 2.0
eaguilar@deusto.es
ociogune (Skype)
Eaguilar (Google Chat)
www.ocioblog.deusto.es
Twitter: ociogune
Facebook: Estudios de Ocio

M. RRHH
Trabajo de carácter grupal (4-5 personas) más reflexión individual
Reflexionar y diseñar en teoría una propuesta/programa de Gestión
del Conocimiento, basadas en la dinamización y mejora de la gestión
del conocimiento en un colectivo.
Será una propuesta de mejora del propio programa formativo que
están cursando, transformándolo de un programa de formación a un
en un programa de gestión del conocimiento
El plazo de entrega del trabajo, 10 de Enero.
3
Evaluación: Trabajo grupal

M. RRHH
Objetivo
8

M. RRHH
PROFESOR: Eduardo Aguilar 9
Conocimiento Individual

M. RRHH
Conocimiento grupal

M. RRHH
Índice
¿Qué es la Gestión del Conocimiento y Porqué hablamos de ella?
¿Cuáles son los componentes de la Gestión del Conocimiento
Las organizaciones ante el conocimiento y el papel de la gestión de los
RRHH
¿Qué modelos hay de gestionar el Conocimiento
¿Qué es el Capital intelectual
Las herramientas de la gestión del conocimiento
11

M. RRHH
¿Qué hacemos aquí?
• En grupos de cinco personas, nombrar a un
secretario que tome nota y responder a estas
preguntas
– ¿por qué hablamos ahora de Gestión del
Conocimiento?
– ¿cuál es la relación entre la gestión del
conocimiento y los recursos humanos o gestión de
personas?
– ¿qué conceptos o ideas incluye la gestión del
conocimiento?
12

M. RRHH
¿Porqué hablamos de Gestión del
Conocimiento?

M. RRHH
CONTEXTO
Sociedad
tecnológica –
Sociedad red
Conocimiento
como recurso
fundamental
INTERACCIONES
Inteligencia
Colectiva
Sharismo
Cocreación
Proyectos
compartidos
PERSONAS
Nativos/
Inmigrantes
digitales
Brechas
digitales
Trabajadores
del
conocimiento
14
¿Por qué hablamos de Gestión del Conocimiento?

M. RRHH
CONTEXTO
Sociedad
tecnológica –
Sociedad red
Conocimiento
como recurso
fundamental
INTERACCIONES
PERSONAS
15

M. RRHH
Manuel Castells
Sociedad red
Sociedad Informacional
http://www.uoc.es/web/cat/art
icles/castells/castellsmain2.
html
16
Esa sociedad red es la sociedad que yo analizo como una
sociedad cuya estructura social está construida en torno a
redes de información a partir de la tecnología de información
microelectrónica estructurada en Internet. Pero Internet en ese
sentido no es simplemente una tecnología; es el medio de
comunicación que constituye la forma organizativa de
nuestras sociedades, es el equivalente a lo que fue la factoría
en la era industrial o la gran corporación en la era industrial.
SOCIEDAD TECNOLÓGICA-SOCIEDAD RED
EEUU, de 1950 a 1973 crece un 2,5% anual, de 1973-1993 el
crecimiento se limita a un 1%.
Menos impacto aun en el sector servicios a pesar de más
inversión.
Las tecnologías no consiguen que se aumente la
productividad del sector servicios.
Parece que la tecnología mejora más la calidad de hacer las
cosas que la productividad.
La faceta de automatización y de aumentación de las
tecnologías ( maquina de escribir)
¿La inversión tecnológica aumenta la
productividad?

M. RRHH
Peter Druker
El conocimiento como principal
elemento de creación de riqueza
http://fpcweb.upc.es/msala/gestio/P_D
rucker_The_Next_Society.PDF
17
en la sociedad postcapitalista;
el recurso básico ya no es el
capital ni los recursos
naturales, ni el trabajo. Es y
será el conocimiento y su
aplicación al trabajo. Los
grupos sociales líderes en la
sociedad del conocimiento
serán grupos de “trabajadores
intelectuales”,
CONOCIMIENTO COMO RECURSO

M. RRHH
CONTEXTO
INTERACCIONES
PERSONAS
Trabajadores
del
conocimiento
Nativos/
Inmigrantes
digitales
Brechas
digitales
18

M. RRHH
Trabajadores del conocimiento
19
Son colectivamente los nuevos capitalistas
El conocimiento está altamente especializado
Es “unisex”
Requiere de educación formal avanzada y educación continua
El campo de saber identifica a los trabajadores
Se ven no como subordinados sino como profesionales
El dinero no es un sustituto del desarrollo y el éxito profesional
Su gestión dice que la empresa los necesita más de lo que ellos necesitan la empresa
Espera tomar las decisiones dentro de su campo de saber

M. RRHH
Prensky
Inmigrantes/Nativos Digitales
http://www.marcprensky.com
/writing/Prensky%20-
%20Digital%20Natives,%2
0Digital%20Immigrants%2
0-%20Part1.pdf
21
Prensky (2001) diferencia entre dos grandes
grupos en su relación con los medios digitales.
Los primeros, que han nacido en un mundo lleno
de estos medios, los denomina Nativos digitales
mientras que al resto, que incorporan la
tecnología a algún punto de su vida cotidiana, los
denomina inmigrantes digitales.
Nativos-Inmigrantes digitales
http://www.infonomia.com/tv/video.php?video=166

M. RRHH
Francis Pisani
Brechas del mundo digital
http://nomada.blogs.com/j
freire/2008/11/brechas-
digitales-
apropiaci%C3%B3n-y-
educaci%C3%B3n.html
22
Estas son la brecha de acceso, la
brecha de uso y la brecha de
apropiación.
La superación de esta última (a la
que se llega tras haber rebasado
las dos anteriores) supone ser
capaz de apropiarse de la
tecnología por parte de los
usuarios en un paso más
avanzado o profundo del
conocimiento de uso
Brechas digitales

M. RRHH
CONTEXTO
INTERACCIONES
Inteligencia
Colectiva
Sharismo
Cocreación
Proyectos
compartidos
PERSONAS
23

M. RRHH
Pierre Levý
Inteligencia colectiva. Por una
antropología del ciberespacio
http://inteligenciacolectiva.bv
salud.org/
24
Inteligencia
colectiva
(conocimiento y
aprendizaje)
Espacio de las
mercancías
(flujo)
Territorio
(fronteras)
Tierra
(mitos y ritos)
Inteligencia colectiva

M. RRHH
“En efecto, la transformación continua de las técnicas, de
los mercados y del entorno económico lleva a las
organizaciones a abandonar sus modos de organización
rígidos y jerarquizados, a desarrollar las capacidades de
iniciativa y de cooperación activas de sus miembros. Nada
de ello, pues, es posible a menos que se incluya y se
movilice de manera efectiva la subjetividad de los
individuos. Tanto en el nivel de las empresas o de las
administraciones, como en el de las regiones o incluso de
las naciones, la tensión hacia la inteligencia colectiva
presupone una nueva atención hacia lo humano como
tal”
Inteligencia colectiva, 27
25
Inteligencia colectiva

M. RRHH
Sharismo
“Una cultura que no comparte (“non-sharing culture”)
nos engaña con su absoluta separación de Espacio
Privado y Espacio Público. Hace de la acción creativa
una elección binaria entre lo público y lo privado, lo
abierto y lo cerrado. Esto abre una brecha en el
espectro del conocimiento. Aunque esta brecha tiene el
potencial de convertirse en un espacio creativo valioso,
la inquietud por la privacidad hace que esta brecha sea
difícil de cerrar. No debería sorprendernos que, para
sentirse seguros, la mayoría de la gente mantenga lo
que podría compartir como privado y adopte una
actitud “cerrada”. Tienen miedo de que Internet genere
una capacidad de abuso contra la que no puedan luchar
solos. Sin embargo, la paradoja es esta: Cuanto menos
compartes, menos poder tienes.”
http://freesouls.cc/es
says/07-isaac-mao-
sharism.html
Isaac Mao

M. RRHH
Co-creación/Proyectos compartidos

M. RRHH
Una lectura muy interesante
Yochai Benkler: The Wealth of Networks: How
Social Production Transforms Markets and
Freedom
28
http://www.ted.com/talks/yochai_benkler_on_the_
new_open_source_economics.html

M. RRHH
CONTEXTO
Sociedad
tecnológica –
Sociedad red
Conocimiento
como recursos
fundamental INTERACCIONES
Inteligencia
Colectiva
Sharismo
Cocreación
Proyectos
compartidos
PERSONAS
Nativos/
Inmigrantes
digitales
Brechas
digitales
Trabajadores
del
conocimiento
29
Organizaciones /Empresas
Fijándose

M. RRHH
Del enfoque de competencias a la gestión del conocimiento
Jefaturas/Direcciones
de personal
(persona-costo)
Gestión de los
recursos humanos
(persona – recurso)
Gestión del
Conocimiento
30
Cambio en la pirámide
organizacional
Lo que supone cambio de cultura, roles y estilo
Pasar de acopiar conocimientos a compartirlos
para que se multiplique
Por tanto, el siguiente paso lógico era pasar de la
Gestión por Competencias; esto es, preocupación
por lo que las personas saben, saben hacer y
hacen, a la Gestión del Conocimiento, entendida
como la gestión del aprendizaje, obtenido en un
momento y lugar determinados, para permitir
trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para
obtener los resultados esperados en menos tiempo
y con menos errores (Aledo, 1998).
Un adecuado estilo de
dirección
Un modelo de Recursos
Humanos por competencias
Soporte tecnológico
adecuado

M. RRHH
Los conceptos de la Gestión del
Conocimiento

M. RRHH
Conceptos implicados
Datos
Capta
Información
Conocimiento
Datos – Información - Conocimiento
Es fundamental la diferenciación entre los conceptos para
poder hacer que nuestro programa de gestión del
conocimiento se destine efectivamente a la gestión del
conocimiento

M. RRHH
DATOS
34
Según Prada (2008) entendemos como datos “el
elemento constitutivo del conocimiento.
Comprenden hechos, representaciones o los
mecanismos por los cuales nos es posible medir e
identificar algún aspecto de nuestro mundo”.
Identificables Contrastables
Fáciles de estructurar cuantificar y transferir, las
organizaciones usan la tecnología para el
almacenamiento y gestión de datos
Los datos no dicen nada por si mismo, aunque son
el material esencial para la información, ya que
sirven para transportar asociada cierta información

M. RRHH
CAPTA
35
Supone la selección de los datos relevantes para el
momento y el objetivo perseguido y su definición se
convierte cada vez más en fundamental por el
complejo sistema de acceso a la información que
disponemos
Habilidades personales Habilidades
organizacionales
Cultura informacional
personal
Cultura informacional de
la organización
Vicios informacionales
Barreras informacionales

M. RRHH
INFORMACIÓN
36
Supone la interpretación de los datos por
parte del observador añadiendo
significado: contextualizando,
categorizando, calculando, corrigiendo,
condensando
Contenido semántico de los datos
La tecnología ayuda en esta transformación de información a
conocimiento, pero raramente puede añadirle significado
Diferencia entre transportar información
(poseen los datos gracias a la existencia de
claves de codificación) y adquirir
información (es una propiedad que poseen
los individuos)

M. RRHH
CONOCIMIENTO
37
El conocimiento supone la metabolización de la
información en los esquemas mentales de las personas :
comparación, consecuencias, conexiones y la conversación
Presencia fundamental de la persona como agente
transformador de la información en conocimiento
El conocimiento es el factor crítico que permite la
asimilación de nueva información
Conceptos vinculados; experiencia, verdad, creencia y
valores
La personas, deben verse como el principal agente de
ventaja competitiva de las organizaciones
.
While we find data in records
or transactions, and
information in messages, we
obtain knowledge from
individuals of groups of
knowers, or sometimes in
organizational routines

M. RRHH
Madríd 18:55/8
• Soporte físico de la información
• Hechos objetivos acerca de eventos
• Solos carecen de sentido
• Peligro del almacenamiento de datos innecesarios
Madrid 18:55/8
• Contenido semántico del dato derivado de una clave de codificación (dato +
clave de codificación)
• Datos con sentido (contextualizados, categorizados, calculados, corregidos,
sintetizado)
Madrid 18:55/8.
• Estados mentales de un individuo construidos a partir de la asimilación de
información y que rigen las acciones del propio sujeto
• Un paso mas allá de la información
• Transformación de la información por las personas.
38

M. RRHH
TIPOS DE LENGUAJES
El primero de los
conceptos, los datos, se
trasmiten a través de un
lenguaje acordado y
totalmente descriptivo,
como puede ser el
sistema métrico decimal,
los grados centígrados
La información, requiere
de un sistema de
transmisión más
elaborado, más complejo
que podemos denominar
“explicativo” y que
supone una interpretación
de los hechos.
El conocimiento necesita
de un lenguaje de
transmisión mucho más
complejo. Por ello,
podemos decir que el
lenguaje de transmisión
de conocimiento en
emocional y supone no
una transmisión sino una
transacción entre el
emisor y el receptor
Video (más información)
39

M. RRHH
Las organizaciones ante la sociedad del
conocimiento

M. RRHH
Modelo basado en cumplimiento
de objetivos
• Organización basada en
organización y especialización del
trabajo
• “Maquina para cumplir objetivos”
• Basado en una estructura social
estable y formal que toma
recursos del entorno y los procesa
para generar resultados
• La planificación es vital. Inputs y
outputs
Modelos social (organización
intensiva en información)
• El papel de las personas tan
importante como el engrasado de
las máquinas
• Planificación basada en “una red
de personas que establecen
transacciones de acuerdo con
contratos”
• Entender el equilibrio entre el
cumplimiento de objetivos y las
agendas de las personas
41
Las organizaciones ante el Conocimiento
¿Cuál es la gestión de los recursos
humanos en estas dos tipos de
organizaciones?

M. RRHH
Barreras a la gestión de la información/conocimiento
Información
es poder
Las organizaciones
tienden a no ser
organizaciones
transparentes y a
potenciar más la
retención individual
que la compartición.
La importancia de las
“mentes” de las
personas y su
“propiedad
Información
es un proceso
Modelos de cesta
vacía
Modelo es
reconstrucción
continua de
esquemas mentales
Desconocimiento
Formalización
Vs No
formalización
Organizaciones
tienden a la
formalización como
proceso de
trasmisión
Personas prefieren
los procesos
informales. “Ejemplo
de la máquina de
café”
Recurso con
características
especiales
Necesidad de
conocimiento de un
vacío o necesidad de
información
Producción costosa,
reproducción barata
Transferencia (TIC) y
transacción de
información (Emisor-
Receptor)

M. RRHH
El síndrome NIH (Not invented here)
La hipnosis de los patrones
La negación de la evidencia
El conformismo grupal
El dominio del ego
43
Vicios informacionales de las organizaciones

M. RRHH
La Gestión del Conocimiento

M. RRHH
Aproximación integral con el objetivo de la consecución de
las metas organizacionales con una especial atención al
conocimiento
Soporta
Coordina
Creación
Transferencia
Aplicación
Conocimiento
individual
+ VALOR
ORGANIZACIÓN
¿Qué es?
Herramienta metodológica que busca la competitividad
apoyándose en personas y TIC
Nueva corriente de trabajo base en personas
Estrategia de gestión para interaccionar
conocimientos de personas
La Gestión del Conocimiento

M. RRHH
Conocimiento tácito / explícito
Conocimiento individual / organizacional
Conocimiento interno / externo
Tipos de Conocimiento

M. RRHH
Socialización Exteriorización
Interiorización Combinación
Conversión del conocimiento

M. RRHH
SOCIALIZACIÓN (tácito a tácito)
Proceso de adquirir conocimiento a través de la
observación, la práctica, la transmisión oral
Brainstorming camps
Reuniones informales para
discutir sobre como resolver
problemas en los procesos
de desarrollo
Fuera del lugar de trabajo
Invitados todos aquellos que
quieren aportar
Un tabó: criticar si ofrecer
sugerencias constructivas
Free Mind
Horno para hacer pan
Reunión de un grupo de
ingenieros como apendices
de un panadero jefe.
Transmisión del
conocimiento en formato
maestro-aprendiz
LEGO
Resultados obtenidos
de la interacción
entre desarrolladores
y consumidores
Modelos de
Innovación abierta
51

M. RRHH
COMBINACIÓN (explicito a explicito)
Crear cocimiento explicito integrando conocimiento explicito, es decir
sistematizando conceptos dentro de un sistema de conocimiento
Kraf General Foods
Sistema de gestión de alimentos
perecederos
Además de saber que se vende y no,
genera nuevas formas de vender
Genera recomendaciones a los
supermercados sobre ofertas,
recomendaciones....
Gestor de noticias
Identificación de temáticas
relevantes de noticias
Creación de un periódico al uso de
cada cliente
Google News
Factiva-Reuters
52

M. RRHH
EXTERIORIZACIÓN (tácito a explicito )
Se trata de superar la dificultad de formalizar y codificar el conocimiento
personal, a través del uso de metáforas, analogías, hipótesis, modelos....
http://blogderrhh.blogspot.com/
MAZDA RX-7
Combinación de la deducción y la inducción
Concepto deducido del slogan corporativo
Concepto inducido de las experiencias del
equipo de desarrollo y de las opiniones de
los clientes
Cannon Mini-Copier
Necesidad de desarrollar una focopiadora
para “casa” con un coste de mantenimiento
mínimo.
Problema con el tambor
Adjuntarlo con le cartucho
¿Cómo bajar el precio de la manufactura del
tambor?
Pintas de Cerveza.
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M. RRHH
INTERIORIZACIÓN (explicito a tácito)
Incorporación de conocimiento explícito al conocimiento
de los empleados (implícito). “Aprender haciendo”
Answer Center in Lousville
Re experiencia por parte de desarrolladores de nuevos productos de la
experiencia de los tele operadores
Sistema computarizado de gestión de preguntas respuestas
12 especialistas para solucionar lo que no está disponible en el sistema
4 personas introduciendo las soluciones en el sistema
Reenvío de información mensual a cada departamento
Interiorización
54

M. RRHH

M. RRHH
“First, the socialization mode usually starts with building a
“field” of interaction. This field facilitates the sharing of
members’ experiences and mental models. Second, the
externalization mode is triggered by meaningful “dialogue or
collective reflection”, in which using appropriate metaphor
or analogy helps team members to articulate hidden tacit
knowledge that is otherwise hard to communicate. Third,
the combination mode is triggered by “networking” newly
created knowledge and existing knowledge from other
sections of the organization, thereby crystallizing them into
a new product, service, or managerial system. Finally,
“learning by doing” triggers internalization”.
Nonaka I.; Takeuchi H. (1995) “Four Modes of Knowledge Conversion. En: The Knowledge-Creating
Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Nueva York: Oxford University
Press, Inc.
56
Espiral del conocimiento

M. RRHH
Conocimiento como bien público/organizacional
• Un bien público/organizacional del que pueden beneficiarse
todos los individuos
Barreras para compartir el conocimiento
• Tiempo.(gasto en explicitar/comunicar)
• Tendencia a no compartir (Ventaja competitiva individual)
Función de producción
• ¿quién gana más, los que contribuyen o los que no
contribuyen?
Compartir conocimiento

M. RRHH
Función de producción
“Independientemente del nivel total de contribuidores, el
beneficio de quienes no contribuyen siempre es mayor al de los
que contribuyen. La diferencia entre ambas es el coste de la
contribucìón.En las situaciones típicas de contribución este coste
es el valor que una aporta, sin embargo, en el caso de compartir
el conocimiento, no es asi, por cuanto el elemento con el que se
contribuye no se pierde, más bien el coste de contribución viene a
representar el tiempo requerido para explicitar el conocimiento y
el riesgo asumido de ser más vulnerable contribuyendo a que
otros sepan lo que uno sabe”
Valhondo, pág 126

M. RRHH
Reducir la “c” de la función de producción
• Proporcionando tiempo, recursos, recompensas.....
Aumentar la eficacia de las contribuciones
• Aumentar el efecto de las propuestas mediante
información de cuando otros las usan.....
Atender a la organización de los equipos
• Tamaño de los grupos, heterogeneidad (proporciona cono.
interesantes para todos)
Estrategias para superar barreras

M. RRHH
Hiroshi Tasaka es filósofo,
ingeniero,profesor en la Universidad
Tama (Tokio) y autor de más de 40
libros sobre la gestión del trabajo,
estrategias de negocios, la revolución
de Internet y los modelos de cambio
social. Fue el creador de SophiaBank,
una red de think tanksdedicados a
asesorar a las empresas en los
procesos de innovación
• VIDEO
La paradoja del conocimiento

M. RRHH
Capital Intelectual

M. RRHH
Capital
intelectual
Gestión del
conocimiento
62
Corpus teórico común
La gestión del conocimiento puede verse desde una aproximación de la
gestión del conocimiento o desde la perspectiva del capital intelectual
Gestión del C.I.: la gestión de todas las actividades intelectuales en una
organización
Gestión del Conocimiento como : Gestión de la información como proceso
centrales de la gestión del conocimiento
Capital Intelectual

M. RRHH
• Concepto ligado a la teoría de las organizaciones
• Concepto de activo=“aquello que les permite cumplimentar
sus objetivos” (Hte tangible)
• Concepto de C.I. es “conjunto de activos que aún siendo
inmateriales, contribuyendo a lograr los objetivos”
63
Intercambio o desarrollado
internamente con un coste
Vida finita
Valor de marcado
independiente de
la organización
Pertenece a la
organización
Controlados por
la organización
Valor de la
empresa
Valor
tangibles
Capital
intelectual
Capital Intelectual

M. RRHH
Problemas para identificar el C.I.
Valor
• Valor de uso: Capacidad de satisfacer necesidades humanas
• Valor de cambio: capacidad de ser intercambiado con otra cosa
Valores intangibles presentan fenómenos de:
• Transfertilización: la creación de un intangible, fertiliza la creación de un segundo
• Multigeneración: a través de otros ya creados
• Habilidades adquiridas: difícil de valorar el capital humano
La relación coste-beneficio no es tan clara como los tangibles
La relación valor-escasez tampoco es real, el conocimiento cuanto más
abundante mejor
El valor basado en el trabajo invertido tampoco funciona (serendipia)
64
Capital Intelectual

M. RRHH
Enlazado con la estrategia empresarial (elementos concretos depende de la
estrategia)
Modelo personalizado de medición, adaptado a si misma, su etapa en el ciclo
de vida y sus perspectivas de futuro
Modelo abierto y flexible
Medición de resultados y de procesos
Visión sistémica del modelo
Aplicabilidad
Combinación de unidades de medida diversa
Capital Intelectual

M. RRHH
Combinación de activos inmateriales que
permiten funcionar a la organización
66
Annie Brooking
Capital Intelectual

M. RRHH
Activos de Mercado
Potencial derivado de los bienes de carácter inmaterial
relacionados con el mercado
Marca, fidelidad de la clientela, canales de distribución, licencias
franquicias
Son importantes porque suponen una
ventaja competitiva en el mercado
Estrategias de posicionamiento eficaces
garantizan que cuando un cliente oye el
nombre de la empresa, tiene en la
cabeza lo que quiere la empresa
Capital Intelectual

M. RRHH
Activos de centrados en el individuo
Comprenden; pericia colectiva, capacidad creativa, habilidad de
resolución de problemas, liderazgo,
Debemos ver a cada persona como un elemento dinámico y no estático
y buscar los caminos para que cada uno desarrolle al máximo su
potencial
A diferencia de los activos de mercado, infraestructura y propiedad intelectual, los que
se centran en el individuo no son propiedad de la organización
La asignación óptima de los puestos de trabajo es fundamental, con el objetivo de
lograr el mayor beneficio, para los empleado
Capital Intelectual

M. RRHH
Activos de propiedad intelectual
Incluyen en Know-how de la organización
Secretos de fabricación, el copyright, patentes...
Activos de propiedad intelectual
¿Qué pasa con los procesos de
innovación abierta o innovación
por parte de los usuarios?
Capital Intelectual

M. RRHH
Activos de infraestructura
Tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización
Este tipo de activos es peculiar de cada negocio y el valor que tengan
para cada organización solo se sabe a través de un estudio económico
Aportan orden, seguridad, corrección y
calidad a la organización
Esencial divulgar el valor de los activos
de infraestructura entre los
trabajadores
Proporcionan un contexto a los
trabajadores para que trabajen en la
organización y se comuniquen
Estos activos no son una ley, debe ser
posible cuestionarlos con regularidad
Capital Intelectual

M. RRHH
Cuadro de mando integral: Intenta medir las diferentes
perspectivas integradas
71
Perspectiva financiera
•Rentabilidad
•Flujo de caja
Perspectiva del
cliente
•Marcas
•Fidelización
•...........
Perspectiva procesos internos
• Operaciones que dan valor
Perspectiva aprendizaje
y conocimiento
•Actividades que
permiten a la
organización aprender
y desarrollarse
Visión y
Estrategia
e
e
Capital Intelectual

M. RRHH
Navegador Skandia
72
Valor de una
empresa
Capital
intelectual
Capital
Relacional
Capital
estructural
Capital
Humano
Activos +
Financiación
Capital Intelectual

M. RRHH
BLOQUES
Agrupación de
activos
intangibles en
función de su
naturaleza
Validez
“universal”
ELEMENTOS
Los activos
concretos que
entran dentro de
cada bloque
Cada organización
selecciona en
función de sus
criterios y
factores
INDICADORES
La definición debe
hacerse en cada
caso particular
Capital Intelectual

M. RRHH
Capital Humano: conocimiento/competencias que poseen los trabajadores
y capacidad de regenerarlo
Capital Estructural: conocimientos estructurados de los que depende la
eficacia y eficiencia interna de la organización (métodos, procesos, sistemas
de información....)
Capital relacional: el valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior
74
Abarca un amplio
margen de tiempo
Entiende la empresa
como un agente abierto
y que dispone de
dimensiones internas-
externas
Tiene un carácter
dinámico
BLOQUES
Capital Intelectual

M. RRHH
• En grupos de 4-5
• Identificar dentro de los bloque propuestos,
elementos que pueden formar estos bloques
• Proponer indicadores que midan los mismos
75
Capital Humano
• Satisfacción del
personal
• Encuesta de
satisfacción
Capital estructural
• Procesos de innovación
• Tiempo empleado a
procesos
innovadores
Capital relacional
• Reputación
• Valoración de la
empresa por los
clientes
Capital Intelectual

M. RRHH
Capital Humano: conocimiento que poseen los trabajadores y capacidad
de regenerarlo
Satisfacción del
personal
•Satisfacción general
por pertenecer a la
empresa
•Reconocimiento y
promoción
•Estructura y
organización
•Comunicación
•Formación
•Remuneración
Tipología del
personal
•Sustitubilidad de las
personas
•Valor añadido al cliente
•Intensidad de la relación
con la empresa
•Titulación
Competencias de
las personas
•Análisis de los
conocimientos y
habilidades necesarios
para la empresa
•Identificación de
conocimientos y
competencias que se
poseen
•Contraste entre ambos
elementos
Liderazgo
•Medición por
cuestionario a los
personas que tengas
responsabilidades
sobre otras
Trabajo en
equipo
•Hábitos de trabajo
en equipo
•Tipología de los
grupos
•Eficacia de los
grupos
Estabilidad
•Rotación absoluta
•Rotación en
comparación con la
competencia
•Edad media
•Remuneración
relativa en relación a
la competencia
•Antigüedad en la
empresa
Mejora de
competencias
•Tiempo dedicado a
aprendizaje
•Gasto en formación por
empleado
•Crecimiento de las
competencias
disponibles/necesarias
•Porcentaje de proyectos
innovadores
Capacidad de
innovación
•Diversiadad
(formaciones, orígenes,
mujeres, <30 o >40
•´Nº de sugerencias
realizadas
•Sugerencias implantadas
•Mejoras realizadas
Capital Intelectual

M. RRHH
Capital Estructural: conocimientos estructurados de los que depende la
eficacia y eficiencia interna de la organización
Cultura
organizacional
•Intentar medir si los
valores de la
organización son
adecuados para el
cumplimiento de la
estrategia
•Dificultad de
medirla, utilizar
cuestiones objetivas
(lenguaje empleado ,
tiempo, dinero)
Filosofía del Negocio
•Compromiso con una
filosofía del negocio
•Indicadores de
programas de
implantación de la
filosofía
•Cuestionario de
filosofía compartida en
el equipo directivo
•Tiempo para la
transmisión de la
filosofía
R. Estratégica
•Tiempo dedicado a la
revisión
•Plazo de renovación de
documentos de la
reflexión
•% de empleados que
conoce estos objetivos
•Niveles jerárquicos
involucrados
Estructura de la
organización
•Nª niveles jerárquicos
•Gastos
subcontratación/ventas
•Nº de personas
externas incorporadas
Propiedad intelectual
•Nº de patentes
•Inversión anual en
protección legal
•Gastos en
I+D/patentes
Tecnología de
proceso
•Específicos
•Gasto de producción
por unidad en
comparación con la
competencia
•Nª de procesos
documentados
Tecnología de producto
•Volumen de ventas por
línea de producto
•Nº de líneas
•Rentabilidad de líneas
Procesos de apoyo
•Personal
contratado/personal
promovido
•% de cumplimiento con
lo procesos de
evaluación
•Rotación interna
•Adecuación
contratos/negocio
TICS
•PC/empleado
•Inversión
•Gasto en formación TI
Captación de
conocimiento
•Referencias aportadas
•Consultas
•Tiempo medio de la
consulta
•Reducción de errores
repetitivos
Transmisión y
comunicación
•Nº de foros electrónico
•Tiempo dedicado a la
transmisión
•% de ventas logradas por
la colaboración entre
departamentos
Procesos de
innovación
•Tiempo de
desarrollo
•%poyectos
innovadores
•Mejoras en
los procesos
Capital Intelectual

M. RRHH
Capital relacional: el valor que tiene para una empresa el conjunto
de relaciones que mantiene con el exterior
Base de clientes
relevantes
•Volumen de ventas por
perfil identificado
•Nº de clientes
•Concentración de
ventas en clientes
•Rentabilidad por
cliente
•Nº de países/zonas
Lealtad de los
clientes
•Antigüedad de los
clientes
•Edad media
•Frecuencia de ventas
repetidas
Intensidad de la
relación con los
clientes
•Nº de reuniones con
clientes
•Nº de colaboraciones
en investigación con
clientes
•Calidad del contacto
•Documentación del
contacto/relación
•% de ventas generado
por la colaboración
Satisfacción del
cliente
•Cuestionario de
satisfacción
•Cuota de mercado en
referencia a la
competencia
•Perdida de clientes año
Servicio y apoyo
al cliente
•Accesibilidad
telefónica
•% de empleados
servcio al cliente
•Gasto apoyo al cliente
•Acciones formativas
para el cliente
•Nº de personas
involucradas en las
acciones
Cercanía al
mercado
•Nº de puntos de
atención por zona
geográfica
•Notoriedad en lugares
con representación
•Grado de penetración
de productos por zonas
Marca
•Auditoría de marca
•Nº de marcas fallidas
por marcas extosas
Reputación
•Encuestas de
imagen
•Cuota de mercado
•Atractivo a los
profesionales
Alianzas
•Nº de alianzas
•% d eproductos
diseñados en
colboración
•Programas de
formación
conjunta
Relaciones
proveedores
•Proyectos
conjuntos con
proveedores
•Reducción de los
costes por la
colaboración
Capacidad de
mejora de la
Base de
clientes
•Visitas a nuevos
clientes
•Debates/conferencia
s particpados
•Artículos en revistas
del sector
•Crecimiento
Capital Intelectual

M. RRHH
El conocimiento en la organización

M. RRHH
Conocimientos (explicito, tácito, individual, organizacional,
interno y externo)
Según su formato:
• Capital humano: Residente en las cabezas de las personas
• Como información: residente en documentos
Según sus propiedades intrínsecas
• Explicito: codificable de manera directa
• Tácito: Basado en la experiencia e identificado con las habilidades
del sujeto
• Puede explicitarse: Saber multiplicar
• No explicitable: Saber un idioma
80
Tipos de conocimiento

M. RRHH
Creación (capital humano)
• Formación externa
• Práctica cotidiana
Captura
• Conjunto de operaciones destinadas a la identificación y extracción del conocimiento para
ponerlo al alcance dela comunidad
• Pasar de capital humano a información: Información en documentos
• Pasar de capital humano a capital humano: Socialización
Estructuración y procesamiento
• Formato documental con revisión para incorporación a la cconsulta documental
Diseminación
• Objetivo es que el conocimiento llegue a la organización: transferencia y difusión de los
conocimientos y socialización
Adquisición
• Aprensión por medio de los miembros del conocimiento que circula por la organización
• Socialización
Aplicación
• Aplicación y reutilización en la práctica diaria
81
Ciclo de vida del conocimieno

M. RRHH
¿Que procesos/actividades/dinámicas de creación
de conocimiento se pueden llevar a cabo en una
organización?
¿Qué procesos/actividades/dinámicas de captura
de conocimiento se pueden llevar a cabo en una
organización? (explícito e implícito)
82
Ciclo de vida del conocimiento
Dificultades o problemas de
la
dinámica/proceso/actividad
Papel de los recursos
humanos en la
dinámica/proceso/actividad

M. RRHH
• Incorporación de un conocimiento del exterior
– Proceso de formación exterior al que acuden miembros de la
comunidad (proceso de formación tradicional)
– Contratar a los que poseen el conocimiento (fuga de cerebros)
– Adquisición de la compañía que lo tiene (Kiko)
• Dificultades
– Encontrar el conocimiento
– Valorarlo
– Dificultad de la estrategia que lo convierta en tácito
– Como traspasar el conocimiento de una organización a otra (Pixar-
Disney)
• Incorporación temporal de nuevo conocimiento
– Contratación temporal de una persona
– Proyecto de I+D+I con una universidad (ICOTEC-ICOLANDIA)
83
Estrategias de creación de conocimiento
Adquisición
Alquiler

M. RRHH
– Creación de grupos con el objetivo principal de crear conocimiento
(Dpto. Investigación). Dificultades (injerencias económicas, dificultad
de transferencia inmediata, cultura) “raton Xerox y Apple”
– Reunión de personas “diferentes”. Medio más eficaz para lograr un
conocimiento que no se obtendría de otras formas, es una estrategia
de complemento a otras con la dificultad de la creación de los grupos.
Requiere de un grado mínimo de convergencia cognitiva, fuerte
compromiso, dar tiempo para que se consolide la fusión creativa.
Bilbao 2015
– Obligación a adaptarse a cambios externos, puede favorecer la
creación de nuevo conocimiento. Un exceso de uso de esta estrategia
puede ser negativo para la institución
84
Asignación de recursos
Fusión creativa
Adaptación

M. RRHH
• Limitaciones e insuficiencias de un individuo en la creación de conocimiento
• Grupos para superar estas limitaciones individuales
• Unidades básicas de creación de conocimiento, suelen ser pequeños grupos y
con relación cara a cara
– Redes formales (web 2.0, gestión del conocimiento, gestión de la
información)
– Redes informales
– Comunidad Open Deusto Wiki de la comunidad Open Deusto
• Comunidades de práctica
– Eligen de forma espontánea a sus líderes
– Autoselección entre los miembros para la aceptación de nuevos
participantes
– Dificultades de implantación; semática, de proceso y por su carácter
informal Ver
85
Redes o microcomunidades

M. RRHH
Conjunto de acciones destinadas a la aprensión o extracción del
conocimiento de una persona para ponerlo a disposición de otras
• Representar ese conocimiento mediante un sistema de códigos
(documento)
• Paso fundamental para potenciar el valor del conocimiento en la
organización
• Depende de: la complicación del conocimiento a codificar, de cuan fina
sea esa codificación y de cuanto tiempo se dispone para hacer una
codificación eficaz
• Codificación de conocimiento fluido (bien estructurado y parcelado) y
conocimiento viscoso (rico en aspectos cualitativos y difícil de circular)
86
Estrategias de captura de conocimiento
Conocimiento explicito

M. RRHH
• Muy efectiva en la captura de conocimiento explícito
• Diseño de un circuito que permita la captura de soluciones a problemas y
debe incluir el reporte de las mismas por quienes las han creado, alimentar
un repositorio, contar con un comité evaluador y que el repositorio permita
la difusión de estas prácticas Ver
• Asignar la fecha de creación de manera sistemática a los diferentes
documentos que se generan en el desarrollo, lo que permite el seguimiento
temporal
• Mejora en la recuperación del conocimiento puesto en marcha
• Sistema de representación del conocimiento
• Muestran la estructura completa de un tema complejo, permiten la captura
que viene de diversas fuentes, y el aprovechamiento del cono. Free Mind
87
Gestión de buenas prácticas
Ficheros cronológicos
Mapas mentales

M. RRHH
• Repositorio donde se dejen las respuestas (conocimiento) a preguntas más
frecuentes
• Parecido a la implementación de buenas prácticas
• Estudio comparativo e intercambiar buenas prácticas entre organizaciones
con problemas comunes
• La dificultad está en la selección de las organizaciones a estudiar
• Se produce un proceso de captura mutua del conocimeinto
• Notas sistemáticas que se obtienen de los diversos estudios y desarrollos
• Suponen un bajo coste para capturar el conocimiento involucrado en las
investigaciones que realiza la organización
• Función de protecciçon al tema de la propiedad intelectual
88
Repositorio de preguntas frecuentes
Bechmarking
Libros de laboratorios

M. RRHH
Conjunto de acciones destinadas a la aprensión o extracción del
conocimiento de una persona para ponerlo a disposición de otras
• Dos fases
– Paso del conocimiento implícito a un formato explícito
– Codificación del mismo en un sistema de códigos (se puede capturar
todo el conocimiento tácito)
• Para el conocimiento tácito, la operación de captura y
diseminación son dos operaciones indisolubles. Además, en la
mayoría de las ocasiones este conocimiento se queda en
formato de capital humano
Conocimiento implicito

M. RRHH
• Poner en contacto la persona que tiene el conocimiento con la persona
que lo necesita
• Mediada por la tecnología: intranet (I y II), groupware o workflow
• No mediada por la tecnología: Formal (grupos de trabajo) e informal
(comunidades de práctica, ejemplo de la máquina de café, ferias del
concomimiento)
• Proceso muy frágil
• Revisión y evaluación que se produce tras la finalización o conclusión de
un proyecto
• Mas una evaluación sobre el proceso que sobre el resultado
• El resultado integra un repositorio electrónico
• Reunión con los participantes, identificación de objetivos y como se han
logrado, que debería cambiar en el futuro si se llevaría a cabo algún
proceso parecido, se incorpora a un documento
90
Socialización
AAR

M. RRHH
• MIT. Se basa en el hecho de que los seres humanos solemos incorporar
conocimiento tácito a través del acto de escuchar historias.
• Objetivo es conseguir recopilar y articular en forma de narración escrita
todos los punto de vista y opiniones mostrando las conexiones
• Formato tradicional
• Formato de 30-90 páginas a doble columna, con una dedicada a la
narración de la misma y la otra dedicada a los comentarios de un grupo
externo.
• Es necesario que: exista sintonía entre el background del oyente y la
narración, haya un compromiso con la narración y que pueda ser
interpretada respeto a otros problemas que ya ha vivido el oyente
• El éxito se fundamenta en la capacidad de representación de la propia
metáfora
91
Narrativa o historias para aprender
Metáfora

M. RRHH
• Fomentar la duplicitación de tareas en la organización
• Dos equipos para desarrollar un producto y que compitan entre ellos
• Rotación del personal en diferentes puestos de trabajo
• Beneficios: conocimiento de la organización, habilitan la posibilidad de
establecer un franco marco compartido entre los trabajadores que
fomente la espiral del conocimiento
• La correcta creación del conocimiento viene del espacio físico, virtual o
incluso mental ver
• Recoger los beneficios organizacionales que puede supone colgar en una
bitácora personal lo que la gente sabe/hace
• Klogs (información documentada, revisada y directamente relacionada con
la actividad) Ver Ver II
92
Duplicación
Posibilitación
Blog/Weblogs

M. RRHH
Implantar un proyecto de Gestión
del Conocimiento en la Empresa

M. RRHH
¿Porqué implantar un sistema de G.C?
Organizaciones
burocráticas
Especialización y
separación de las
funciones
Estructuras
jerárquicas claras
Nuevas
Organizaciones
Red, colaboración
para adaptarse a
entornos cambiantes
Flexibilización de
estructuras
LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
Gestión del Conocimiento
Ayudar a flexibilizar la organización Permite retener los trabajadores que más aportan

M. RRHH
Gran
transparencia del
potencial del
conocimiento y
de las ausencias
de conocimiento
Creación de valor
añadido
fundamentado
en el
conocimiento
Aumento de la
motivación y la
competitividad
Seguridad y
supervivencia a
largo plazo
95
La gestión del conocimiento
¿Qué genera?

M. RRHH
Cultura
organizacional
Tecnología
Medición
conocimiento
Liderazgo
96
La gestión del conocimiento
¿Qué requiere?

M. RRHH
Cultura
organizacional
Cultura
Zeus
Cultura
Dionisios
Cultura
Atenea
Cultura
Apolo
Cultura
organizacional

M. RRHH
¿LIDERA?
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
INFORMÁTICOS
HERRAMIENTAS DE DATA WAREHOUSE
HERRAMIENTAS DE DATA MINING
INTRANETS
REUNIONES
CIRCULOS DE INTERCAMBIO
COMISIONES DE TRABAJO
RETRIBUCIONES
PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL
..............
1
RR.HH
entendido
como un
departamento
fundamental en
la construcción
estratégica de
la organización
2
RR.HH. como
un socio de los
departamentos
que componen
la organización
CONOCER
3
RR.HH. Como
un agente
fundamental
del cambio
(trabajadores
del
conocimiento)

M. RRHH
Desarrollar la mejor manera posible para que el conocimiento sea
generado, capturado, procesado, diseminado, adquiriendo y
reutilizado de forma que se convierta en valor para la organización
Factor
Humano
Comunidad del
conocimiento
Cultura
Transformación
profunda de la
manera de
trabajar
Comenzar por la
cúpula
Estrategia
Integración con
la estrategia
Procesos
Integrar los
procesos con los
ya existentes en
la organización
Contenidos
La planificación
de los
contenidos es
fundamental
para el éxito
Contexto
Adecuarlo al
contexto
organizacional
concreto
99
Objetivo

M. RRHH
Fases de un proyecto de G.C.
Autodiagnóstico
Gestión estratégica
Definición y aplicación del modelo
Indicadores

M. RRHH
Autodiagnóstico
Valoración de la situación de la
organización en los factores esenciales
vinculados al conocimiento
Cuestionarios de
autoevaluación
Grupos de
discusión
Equipos de trabajo
Formas de comunicación
Identificación de
procesos básicos
Espacio propio de los
trabajadores
Con revisión continua

M. RRHH
Gestión estratégica
La Gestión del conocimiento solo tiene
sentido si se incorpora en la consecución
y obtención de objetivos estratégicos
Análisis de Escenarios
¿Benchmarking?
Visión común de futuro
Papel del conocimiento
en esa visión
Comunicación y difusión
a toda la organización

M. RRHH
Definición y aplicación del modelo
En base a nuestro autodiagnostico y la
reflexión estratégica que acciones y en que
orden debemos implementar
INCORPRACIÓN DE UNA
HERRAMIENTA O CONJUNTO DE
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS QUE
HAGAN TANGIBLE EL MODELO
Equipo
heterogéneo
con relación
directa con la
alta dirección
Cuidar a las
personas

M. RRHH
Indicadores
Incorporar elementos al cuadro de
mando que nos muestren como van
evolucionando o no los procesos
emprendidos en relación a la gestión
del conocimiento
Evaluación continua
del estado de la
gestión del
conocimiento que
permita reiniciar el
proceso

M. RRHH
Subfase de análisis
• Auditoría del conocimiento
• Mapa del conocimiento
Fase de diseño
• Gestión de contenidos cognitivos
• Diseño de recursos documentales
• Comunidad de Gestión del conocimiento
Subfase de implementación
• Programa piloto migración
• Desarrollo de herramientas tecnológicas
105
Fases de la definición y aplicación del modelo
Subfase Definición y aplicación del modelo

M. RRHH
Auditoría del conocimiento
• Identificar cual es el conocimiento necesario para poder obtener sus objetivos
• Identificar las necesidades de conocimiento
• Evaluarlas para cubrirlas de forma adecuada
• No hay un estándar para realizarla
• Uso de diversos canales para realizar la auditoría
• Canales generales (encuestas, mails...)
• Canales personalizados (entrevistas personales con los miembros clave y nuevos
miembros). (no reducción de plantilla, respuestas sobre los deseos y no las necesidades,
conocimiento como estatus...)
• Modelos de llevar a cabo la auditoría (MODELO DE SINTESIS – ALFONS CORNELLA)
• aaaaa
• Nos permite saber los costes del conocimiento necesario para la organización
• Nos sirve para vender el proyecto de gestión del conocimiento
• Vinculado a la vigilancia tecnológca
106
Fases de análisis
Objetivos generales
Tres factores críticos
de cada objetivo
Conocimiento crítico

M. RRHH
El mapa del conocimiento
• Determinar cual es el conocimiento que se encuentra involucrado realmente en la
organización
• Es una estrategia que incluye y articula diversas suboperaciones
• Implica la identificación y recopilación de todo el conocimiento involucrado en
la organización
• Discrimina cual es el conocimiento relevante y cual no
• Propone una taxonomía y clasificación de este conocimiento
• Realiza una representación bidimensional en forma de mapa (mucho más allá de
un organigrama de empresa)
• Tres fases
• Punto de partida. Cada miembro de la organización posee un mapa del
conocimiento y sabe donde acudir si necesita más
• Primera fase: articular en un mismo mapa de conocimiento, todos los
micromapas (muchas técnicas, encuestas, ) Forma muy adecuada, la muestra
multiplicadora (Teoría de los seis grados y experimento del mndo pequeño) Ver
• Segunda fase: Implmentación del mapa (páginas amarillas, expertos, (ver I , ver
II.) Programas como Visio, Mind Manager, Knext o Freemind
107
Fases de análisis

M. RRHH

M. RRHH
Auditoría del
conocimiento
Mapa del
conocimiento
109
Valorar si los recursos cognitivos son útiles
Identificar lagunas de conocimiento
Determinar de todo el conocimiento involucrado, debe ser desprendido
Evitar que las personas se dediquen a realizar conocimientos que ya existen
Toma adecuada de decisiones
Fases de análisis

M. RRHH
Operación1
Planificación
del proceso
de gestión de
contenidos Operación2
Diseño
conceptual de
los recursos
documentales
Operación3
Estructura de
la comunidad
de gestión del
conocimiento
110
Fase de diseño

M. RRHH
• Contenidos como documentos que representan un
conocimiento
• Planificar las fases:
– creación (la persona crea un contenido cognoscitivo y por
ejemplo le añade descriptores),
– tratamiento (revisión, incorporación a la taxonomía,
incorporación al sistema documental)
– mantenimiento (evaluación continua del conocimiento)
111
Fase de diseño
Planificación del proceso de gestión de contenidos

M. RRHH
• En general el sistema más adecuado para la gestión
de los documentos es una “base de datos”
• Decidir que propiedades o atributos de los
documentos van a ser representadas así como las
relaciones si va a ser referencial=Diccionario de
base de datos documental (base del manual de
usuario) Ver
112
Fase de diseño
Diseño conceptual de los recursos documentales
EbscoHost Gestor de Contenidos UD

M. RRHH
• Equipo de personas que se dedicarán a tiempo
parcial o completo a las tareas derivadas de la
gestión del conocimiento
• Multidisciplinar y multidepartamental
• Diferentes perfiles
– Director de gestión de conocimiento
– Gerentes del conocimiento
– Miembros del consejo editorial de contenidos
– Personal de soporte
113
Fase de diseño
Estructuración de la Cdad de gestión del conocimiento

M. RRHH
• Implantación del programa piloto
– Fase en la que hay que activar la comunidad de gestión del
conocimiento, la política de incentivos laborales, gestión del
presupuesto asignado a este proyecto, desarrollo de la parte
tecnológica
• Desarrollo integral de las herramientas tecnológicas
– Conocer que se tienen ya en la organización
– No hay que comenzar por esta fase
• No hay una suite completa que integre todas las posibilidades
• Tener en cuenta (contexto de la organización, los usuarios, flexible,
debe favorecer la creación, intermediación, internalización,
externalizarían, cognición)
• Requieren de la participación del usuario
• Presentan limitaciones (poca influencia en la creación de nuevo
conocimiento y la gestión del conocimiento tácito)
114
Fase de implantación

M. RRHH
Tecnologías

M. RRHH
Buscar y capturar
• El concepto de dominio – IP (Compra/venta)
• Organización de la información web
– Portales, buscadores, paginas web, índices,
favoritos.....
• ¿Dónde buscar?
– Portales, bibliotecas, buscadores,, knowbots

M. RRHH
Intranets
Especialmente para colaborar y comunicar
– Facilidad de acceso y uso
– Acceso universal
– Interacción persona a persona
– Foros informales
– Redes escalables
– Acceso a información y conocimiento externos

M. RRHH
Intranets
• Necesitan de un trabajo previo de:
– Rastreo y recogida de información
– Utilización de filtro y agentes inteligentes
– Clasificación basada en thesaurus
– Acciones para participación de expertos
– Crear en la organización figuras de editores,
analistas y brokers del conocimiento
Intranet UOC
www.ocioguneportal.deusto.es

M. RRHH
Groupware
• Pueden incluir:
– Flujos de trabajo (workflow)
– Control de versiones de documentos
– Mensajería instantanea
– Videoconferencias
– Pizarras electrónicas

M. RRHH
Groupware
• Son especialmente eficaces para:
– Trabajos de investigación que necesitan
colaboración
– Interacción entre expertos
– Incorporación de los clientes a la creación del
producto o servicio
– Mejor planificación Open Deusto
BSCW
Google Wave

M. RRHH
Portal de empleado
• Más que una intranet
• Basado en el criterio personalización
• Portal de información corporativa con:
– Información personal
– Departamental
– Corporativa
Intranetud.deusto.es

M. RRHH
Portal de empleado
• Para lograr la personalización:
– Un portal específico del negocio de la organización
– Un acceso a la información basada en roles
– Como el empleado accede a la información de su
rol o roles

M. RRHH
Gestión documental
• ¿Qué es un “documento”?
• Cual es la función de la G. Documental?
• Caracterizado por:
– Grandes volúmenes de documentación
– Información actualizada
– Mantenimiento coherente de la información
– Seguridad de los documentos
– Control de acceso a la documentación

M. RRHH
Gestión documental
• Ventajas
– Reducción de costes
– Reducción de ciclos de trabajo
– Unificación de procesos
– Aumento de las capacidades de comunicación
• Suelen incorporar:
– Gestión de documentos, búsquedas, elección de la forma de
salida de la información, diferentes formas de entrada de la
información, acceso según perfil, sistemas de impresión,
históricos del trabajo con los documentos.......

M. RRHH
Comunidades de Práctica
• El origen de las CoP
– John Seely Brown & Paul Duguid en Xerox
– Ettiene Wenger
• Qué son las CoP y cuáles son sus características
fundamentales
– Compromiso mutuo
– Empresa conjunta
– Repertorio compartido
• Comparativa con otro tipos de grupos de trabajo
• “Cultivar” comunidades

M. RRHH

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