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Estrategias competitivas de michael porter

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Estrategias Competitivas de Michael Porter
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  1. 1. Estrategias Competitivas de Michael Porter Las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: • El liderazgo en costos totales bajos • La diferenciación • El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas.
  2. 2. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
  3. 3. Las cinco fuerzas de la industria El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes. • Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. • Grado de dependencia de los canales de distribución. • Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. • Volumen comprador. • Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. • Disponibilidad de información para el comprador. • Capacidad de integrarse hacia atrás. • Existencia de sustitutivos. • Sensibilidad del comprador al precio. • Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. • Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). • (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: • Facilidades o costes para el cambio de proveedor. • Grado de diferenciación de los productos del proveedor. • Presencia de productos sustitutivos. • Concentración de los proveedores. • Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. • Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. • Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*
  4. 4. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son: • Existencia de barreras de entrada. • Economías de escala. • Diferencias de producto en propiedad. • Valor de la marca. • Costes de cambio. • Requerimientos de capital. • Acceso a la distribución. • Ventajas absolutas en coste. • Ventajas en la curva de aprendizaje. • Represalias esperadas. • Acceso a canales de distribución. • Mejoras en la tecnología (F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores: • Propensión del comprador a sustituir. • Precios relativos de los productos sustitutos. • Coste o facilidad de cambio del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto. • Disponibilidad de sustitutos cercanos. (F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Análisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter
  5. 5. Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo si son ofensivas y defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver la rentabilidad de las industrias. L a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere al producto y al poder de negociación que tienen los compradores con sus clientes, cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor venta dependiendo siempre de la calidad del producto. La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociación de los Proveedores, que pueden ser de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores y la ayuda que estos mismos nos puedan dar de una u otra forma. La tercer estrategia es muy interesante porqué nos habla acerca de amenazas de un nuevo competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias encontrar un competidor directo es muy difícil debido a que las demás industrias no pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son extranjeras seria muy difícil la distribución de sus productos. La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un producto pueda tener con el de otra, pero para esto depende de ciertas formas como por ejemplo la del cliente (comprador) si el toma la decisión de reemplazar su producto por el de la competencia debido a la calidad o precio que esta puede ofrecer, otras de las formas seria la de la semejanza que este puede tener o también por la forma mas fácil de adquirirlo. Y la última estrategia habla de la rivalidad directa de empresas que están ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio, departamento, aldea etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican a lo mismo se encuentran ubicadas en el mismo lugar su rentabilidad será poca.
  6. 6. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTER El economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestión estratégica con sus propuestas de como una empresa pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: * El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo). * La diferenciación : Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) * El enfoque: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización). El liderazgo en costos totales bajos La estrategia de liderazgo en costes, muy común durante los 70, en parte gracias a la popularidad ganada por la teoría sobre la curva de aprendizaje, estriba simplemente en tener los menores costes unitarios de una industria. Ello presupone moverse hacia economías de escala (grandes producciones) y concentración en una serie relativamente corta de productos. La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, íntimamente asociada a la gran producción, al tamaño de empresa grande. Y están claras sus virtudes: permite la defensa frente a la competencia por la capacidad interna de reducir los precios de los productos manteniendo los márgenes unitarios estándar de la industria. Se puede ser rentable a menores precios. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
  7. 7. costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad de beneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Estas se describen a continuación: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados sean muy numerosos y los costos fijos sean altos pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios campañas publicitarias agresivas promociones y entradas de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
  8. 8. organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala Estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar a nivel de sus competidores. 2. Diferenciación del Producto La creación de una marca es un obstáculo ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado. 3. Necesidades de Capital La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los distintos procesos la tecnología aplicada el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector. 5. Acceso a los Canales de Distribución En cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector. 6. Política Gubernamental El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores usando para ello diversos controles como lo son permisos acceso a materias primas impuestos entre otros. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
  9. 9. desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. BIBLIOGRAFIA https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:qny2Xkq7utwJ:sabanet.unisabana.e du.co/postgrados/desarrollo_humano/Ciclo_I/aprendizaje/PORTER%25205%2520 FUERZAS%2520Y%2520DIAMANTE%2520DE%2520LA%2520COMPETITIVIDA D.doc+michael+porter+5+fuerzas&hl=es&gl=co&pid=bl&srcid=ADGEESiKGsYJP5 au3fFCkxDcb1WlldssC6wxuGbIkp7N797MGzb6kIrxRtaElt7nUKK0pGEFLce5xYY0 cvnDHzeaLe9Ebl0t0_Aj8BQ0wBoFEVV-P1K_009xECpXkMSWjuFC4mLiYv- C&sig=AHIEtbS2NQLDeTCYDYrm6bbzyaHxUQoupw http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm www.deguate.com/infocentros/gerencia/.../mk16.
  10. 10. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Capìtulo 1 La formulación de la estrategia consiste en relacionar una empresa con su ambiente abarcando fuerzas sociales y económicas. Están también se formulan de 2 fuerzas: externas e internas y estas afectan a todas las compañías las distintas capacidades de ellas. La intensidad de una industria depende de las 5 fuerzas competitivas, que son: La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posición en el sector industria donde pueda defenderse mejor encontrar de estas fuerzas o puede influir en ellas para sacarle provecho. Estas 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y rentabilidad de la industria. Riesgo que entren más participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad con el deseo de mayor participación en el mercado y nuevos recursos. Este riesgo dependerá de las barreras actuales contra la entrada, por ejemplo: o Economías de escala o Diferenciación de productos o Necesidades de capital o Costos cambiantes o Accesos a canales de distribución. Esto puede provocar una causa esperada a los competidores, que prevé y respondan de una manera agresiva para dificultar la posible entrada. La rivalidad de los competidores provoca la manipulación para alcanzar una posición, utilizando las tácticas de la competencia de precios, introducción de precios, mejor servicio o garantías a los clientes. Barreras de entrada y salida. DEBILES (entrada) FUERTES (entrada) DEBILES (salida) Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y riesgosos FUERTES (salida) Rendimientos altos y estables Rendimientos altos y riesgosos Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales la compañía debe de realizar una buena estrategia competitiva con acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición en la que pueda defenderse. o Posicionamiento o Influye en el equilibrio o Estrategia de diversificación o Análisis estructural o Aplicación del análisis
  11. 11. CAPITULO 2 Las estrategias genéricas son estrategias competitivas mostradas en un nivel mas general y se identifican 3 estrategias genéricas utilizables en forma individual o combinadas y estas son: o Liderazgo global en costos: alcanza el liderazgo mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objeto básico y busca la reducción de costos. o Diferenciación: se diferencia un producto o servicio que se percibe como único con herramientas como imagen, tecnología, etc. o Enfoque o concentración: se centra en un grupo de compradores y adopta un producto o servicio adaptando su modalidad, se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que compite en los mercados. Si una compañía o empresa no desarrolla su estrategia al menos en una de las 3 direcciones “se queda estancada en la mitad “ y por lo tanto se halla en una posición estratégica deficiente. La elección entre las 3 opciones dependerá necesariamente de las capacidades y limitaciones de la compañía (es difícil que adopte las 3). Existen 2 riegos de usar las estrategias y son: o No obtenerlas o no sostenerlas o La posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria.
  12. 12. EJE DE CONTENIDOS INDICE DE CONTENIDOS…………………………………………………. INTRODUCCION…………………………………………………………….. MARCO TEORICO PRACTICO …………………………………………… ANALISIS E IMPACTOS A INTRODUCCION MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER Es necesario primero hacer un análisis externo de los factores que influyen en la empresa industrial, denominado Macro entorno. MACRO ENTORNO DE LA EMPRESA: ------------------------------------------------- ENTORNO GENERAL ------------------------------------------------- INFLUENCIA INDIRECTA ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ENTORNO ESPECIFICO ------------------------------------------------- INFLUENCIA DIRECTA El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el Entorno General (influencia indirecta) y el Entorno Específico (influencia directa). I. ENTORNO GENERAL El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: 1. Entorno Político legal.
  13. 13. 2. Entorno Económico. 3. Entorno Socio-cultural. 4. Entorno Tecnológico. II. ENTORNO ESPECIFICO.- LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER El entorno específico está formado por aquel conjunto de factores externos y no controlables que afectan a la empresa de forma directa en función del sector en el que actúen y de la actividad que realicen. ANÁLISIS PORTER | | El análisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competencia que existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial y establecen que la situación de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas o fuerzas competitivas de PorterLas condiciones de un sector a otro varían según volúmenes, n° de clientes, n° de proveedores, tasas de crecimiento, nivel tecnológico, grado de innovación. La administración hará diferentes énfasis en: precios, calidad, innovación, canales, promoción, marcas etc.Las características económicas y las condiciones competitivas determinan el nivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se pueda llegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversión en el sector.EL análisis industrial y competitivo tiene que ver con las siguientes preguntas clave: a) ¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria? b) ¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son las fuerzas competitivas? c) Cuáles son los impulsores de los cambios en la industria y que efecto tendrán. d) ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas mas Fuertes/ débiles? e) ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? f) ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito competitivo en el entorno industrial? g) ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?Una pregunta adicional que podría plantearse, es ¿Cuál es la estrategia para enfrentar amenazas y aprovechar oportunidades del entorno? ¿Cuál es la estrategia de gestión del entorno? El objetivo básico del análisis es identificar el atractivo que pueda tener el sector, cuáles son las probabilidades de éxito y cuál es la estrategia genérica más adecuada para enfrentar las fuerzas del sector que atentan contra la rentabilidad de la empresa.Según Michael Porter, un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros, así mismo es el lugar donde se gana o se pierde competitividad por medio de una estrategia competitiva la cual debe definir y establecer un método para competir en su sector que sea rentable a la vez que sostenible. Sin embargo no existe una estrategia competitiva universal y solo podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular.Porter afirma que existen unas fuerzas competitivas que determinan si una empresa ganará o no dinero en un sector, determina el potencial de utilidades del sector. Ello se debe a dos tipos de rentabilidades, una la rentabilidad estructural, que se da por las condiciones del
  14. 14. sector en que opere (por el efecto de las fuerzas competitivas) y la otra rentabilidad es la administrativa, por la acción de sus directivos, o por la posición de la empresa frente al sector. Algunos llegan a afirmar que la rentabilidad está relacionada en una tercera parte por el sector en que opere y dos terceras partes por la forma en que se posiciona la empresa en el sector. La rentabilidad tiene dos vectores el PRECIO Y EL COSTO y todas las fuerzas competitivas actúan afectando o el precio o el costo. El peso de la fuerza depende de cómo afecte el precio o el costo. La meta es conseguir una posición en el sector industrial donde podrá defenderse mejor de esas fuerzas competitivas, influir en ellas para sacarles provecho. Lo importante es observar las fuerzas competitivas y analizarlas desde una perspectiva estratégica, identificando cuál es su posición frente a cada una de las 5 fuerzas. ¿Cuál es su estrategia frente a los sustitutos? ¿Frente a las barreras de entrada? ¿Cómo enfrentará la rivalidad de los competidores ya establecidos?(Estrategia competitiva. Michael Porter). En un sector todo es competencia, las empresas se ven amenazadas por los competidores según el GRADO DE RIVALIDAD que ejercen; por SUS CLIENTES según el poder que tengan para hacer bajar el precio o hacer elevar la calidad, cuando un distribuidor exigen una alta comisión ; por SUS PROVEEDORES, cuando tienen poder para subir los precio de los insumos, bajar la calidad, subir el arriendo, subir el precio de la luz, el agua, cuando los empleados son un grupo fuerte que presiona alza de salarios; por los PRODUCTOS SUSTITUTOS cuando llegan al mercado imitando y satisfaciendo la necesidad de otra forma; y por las facilidades o no de ingresar al sector, lo que aumentará o no el nivel de competencia.“La estrategia competitiva tiene que ver con tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en la industria, para afrontar eficazmente las 5 fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía” (Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de competencia. Michael E Porter. CECSA. 2.000, pg 49) ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. Un perfil de mercado deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores. * Características de la industria: Para evaluar las fuerzas que crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing necesitan información relacionada con: * Tamaño y tasa de crecimiento de la industria * Productos sustitutos * Proveedores de la industria * Clientes principales * Fabricación y distribución * Condiciones sociales y económicas que afectan la industria * Barreras para ingresarLas dos fuentes más utilizadas para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas. * Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultados del perfil de un competidor es a través de la matriz de fortalezas del competidor. Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un orden de importancia aproximado; luego figuran posicionados los principales competidores en cada dimensión.En algunos casos, también se realiza el análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) de los competidores. El objetivo es determinar en dónde permanecen los competidores en relación con la firma.Al analizar las ventas de una compañía y sus utilidades, se
  15. 15. puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones y otras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicación puede estar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en uno y otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera. En la actualidad, la habilidad de los diversos agentes de las compañías, está en crear ventajas competitivas futuras con mayor rapidez de lo que tardan en imitarlas sus competidores, lo cual hace relación al Intento Estratégico, que señala que una compañía debe dedicarse a continuar mejorando a fin de ser un ganador en la lucha competitiva.Existen dos cuestiones importantes que sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los sectores industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sector. | Análisis estructural de los Sectores Industriales. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia. Adoptamos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de
  16. 16. rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico. Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. En el método de Porter, la clave está en identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa. Las cinco Fuerzas son: F1: AMENZA DE INGRESO F2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. F3: PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. F4: EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES. F5: El PODER DE NEGOCIACIÓN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES. 1. AMENAZA DE INGRESO. La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Barreras para el ingreso: * Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las
  17. 17. empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. * Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. * Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. * Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una relación. * Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo. * Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como:
  18. 18. a) Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. b) Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. c) Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. d) Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. e) Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. f) Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Reacción Esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las siguientes: * Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan. * Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse. * Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca liquidez inmovilizados. * Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso. La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso
  19. 19. estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Características de las barreras de ingreso. 1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas anteriormente. 2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. 3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras. 2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición – utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contra-jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. * Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. * Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. * Costos fijos y de almacenamiento son elevados. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. * Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferenciación, la elección por parte de los compradores
  20. 20. está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. * Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial. * Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. * Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. * Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: 1. Activos especializados. 2. Costos fijos de salida. 3. Interrelaciones estratégicas. 4. Barreras emocionales 5. Restricciones sociales y gubernamentales. * Rivalidad cambiante. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. 3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial; o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
  21. 21. rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena sin algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño. El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable. 4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES. Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios, y haciendo que los competidores compitan entre ellos –todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: * Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. * Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. * Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra. * Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor. * Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. * Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. * El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. * El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Alteración del poder de compra. Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir. La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder que otros.
  22. 22. 5. El PODER DE NEGOCIACIÓN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES. El peligro del proveedor único vulnerabilidad frente a los proveedores. ¿Si el proveedor me dice que no me vende más o se integra hacia delante, que puede pasar con mi empresa? Los proveedores ejercen poder sobre los participantes si amenazan con elevar los precios o con disminuir la calidad o el servicio que ofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. Influyen en los costos de producción, mientras menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. La mayoría de las empresas tienen un solo proveedor de agua, luz y en consecuencia tienen que aceptar el precio y los términos que el proveedor ofrezca. Existen diferentes mercados proveedores como: mano de obra, materia prima, maquinaria y otros insumos para la producción, y su revisión permite determinar y valorar el poder de negociación del proveedor. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: * Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende. * Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. * Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. * Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. * Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedores. * Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.
  23. 23. MAPA MENTAL CONCLUSIONES: Hay un dicho popular que dice, conoce a tu enemigo y vencerás. Este modelo de competitividad que Porter nos propone, nos permite conocer el nivel competencia de determinado sector industrial en todos los campos como son: Amenazas de nuevos ingresos, rivalidad entre competidores, presión de productos sustitutos, poder negociador de los compradores, poder negociador del los proveedores y con ello a su vez permite a las empresas, establecer estrategias para superar a la competencia y lo primordialmente mantenerse su nivel de productividad y utilidad que es lo que toda empresa busca. Es muy necesaria la aplicación del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter en nuestras empresas, porque con ello se podrá determinar la rentabilidad de un determinado sector y a su vez se podrá establecer con claridad las estrategias a seguir con ventaja en relación a otras empresas. Estos modelos son simples y comprensibles y de fácil aplicación a todo nivel, lo que nos permite desarrollar un análisis amplio de la competencia. Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos relativamente fácil acceso . A pesar de que sus modelos están respaldados por algún modelo complejo, los modelos en sí son simples y fácilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un análisis amplio y sofisticado de la posición competitiva. Este modelo también nos permite como empresa encontrar una posición en un determinado sector industrial, para con ello estar prevenidos contra estas fuerzas competitivas o dependiendo de factores, estas fuerzas inclinarlas a su favor. La Productividad y la Competitividad, son para él, la base de un crecimiento económico. BIBLIOGRAFIA: DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed). México: Pearson Educación. HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003) Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. (5ª ed). México: International Thomson Editores. NICHOLSON, Walter. (1997) Teoría macroeconómica. Principios básicos y aplicaciones. (6a ed). España: PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA. THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administración estratégica, conceptos y casos (11a ed). México: McGraw-Hill
  24. 24. Thomson Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. Mc Graw Hill. 2.001. 11ª edicion Mexico. PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones 1999. www.elergonomista.com/3ab09.html -

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