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Cap 5 - Análisis del entorno competitivo
- 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
- 2. Logro: Logro de la sesión: Contenido de la sesión 1. Análisis del entorno competitivo 1.1 Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter 2. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas 2.1. Importancia relativa 2.2. Agentes frontera 2.3. Productos complementarios 2.4. Dinámica de la industria 2.5. Industrias hipercompetitivas 3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos 4. Análisis de los competidores Al final de la unidad, el estudiante identifica el entorno competitivo en el cual se desenvuelve la empresa
- 3. 1. Análisis del entorno competitivo Delimita el entorno competitivo Identifica principales factores que influyen Competidores directos y próximos OBJETIVOS: - Identifica las oportunidades y amenazas “Análisis de la industria”
- 4. 1. Análisis del entorno competitivo Situación de competencia Competencia Perfecta Competencia Imperfecta - Escasas alternativas - No influye en la oferta y demanda - Obtiene rentas superiores - Aprovecha las oportunidades y combate a las amenazas
- 5. 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter Competidores potenciales ClientesProveedores Productos sustitutos Competidores industria Rivalidad entre competidores Amenaza de nuevos competidores Poder negociador de los clientes Amenaza de productos sustitutos Poder negociador de los proveedores Determina el grado de atractivo de la industria Identifica las amenazas y oportunidades
- 6. 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter El modelo de las cinco fuerzas Barreras de salida, barreras de movilidad... Factores estructurales Barreras de entrada, represalias... Volumen de compra, integración hacia atrás... Grado de concentración, costes de cambio... Mejores prestaciones, menores precios... Intensidad de la competencia Fuerzas competitivas Amenaza de nuevos competidores Poder negociador de clientes Poder negociador de proveedores Amenaza de productos sustitutos Nivel fuerza Atractivo de la industria ALTO BAJO BAJO ALTO
- 7. 1. Intensidad de la competencia actual Actuación de los competidores Industria Factores estructurales Resultado: ● Nº de competidores y equilibrio ● Barreras de movilidad ● Barreras de salida ● Diferenciación de productos ● Intereses estratégicos 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter Grado de concentración de la industria Moverse dentro de la misma industria Abandono de la empresa Interesadas en lograr el éxito Diferenciación Intensidad Estudia ● Costes de cambio de proveedor
- 8. 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter 2. Entrada de competidores potenciales Nuevas empresas que quieren entrar en una industria Industria Barreras de entrada Dificultan la entrada de nuevas empresas Barreras de entrada Absoluta Relativa Reacción de los competidores Dificultad adicional Maniobren para disuadir su permanencia Factores
- 9. 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter 3. Amenaza de productos sustitutos Satisface las mismas necesidades de los clientes que ofrece la industria ● Analiza los productos que no se incluyeron en la delimitación ● Producto sustituto Atractivo Amenazas Ofrecen una mejor relación calidad/precio Industrias que tienen una alta rentabilidad Costes de cambio son bajos
- 10. 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter 4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes Capacidad de imponer condiciones en las transacciones Condiciones: ● Logro de descuentos ● Aplazamiento de pagos ● Exigencia de calidad ● Plazos de entrega ● Devoluciones ● Reclamos Poder de negociación de los proveedores y clientes Atractivo de la industria Prácticamente domina el mercado de los sistemas operativos de computadoras personales.
- 11. 1.1. El Modelo de las cinco fuerzas o Modelo de Porter FACTORES O CIRCUNSTANCIAS QUE AFECTAN AL PODER NEGOCIADOR DE: 1. Proveedores concentrados 2. Compra pequeños volúmenes 3. Productos diferenciados 4. Altos costes de cambio 5. Amenaza integración adelante 6. No existen productos sustitutos 7. Producto no almacenables 8. Producto es importante para el cliente 9. Proveedor tiene información total 1. Clientes concentrados 2. Compra grandes volúmenes 3. Productos no diferenciados 4. Bajos costes de cambio 5. Amenaza integración atrás 6. Existen productos sustitutos 7. Productos almacenables 8. Producto es poco importante para el cliente 9. Cliente tiene información total PROVEEDORES CLIENTES
- 12. 2. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas Todas las fuerzas Importancia 2.1. Importancia relativa de la estructura de la industria Excesiva importancia a la estructura Rentabilidad de la empresa Industrias Atractivas Rechazables Realidad + Difícil entrar Identificar Éxito Hacer las industrias màs atractivas Recursos Crítica habitual
- 13. 2. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas 2.2. Agentes de frontera Otros agente s Industria Atractivo Influyen Grupo de interés Administradores públicas Grupos ecologistas Organizaciones de consumidores
- 14. 2. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas 2.3. Productos complementarios Aumenta el valor percibido por el cliente “Producto + Complementario” Valora Propuso (1996) Brandeburger y Nalebuff “Sexta fuerza” Amenaza Valor aportado desigual Ingreso en la industria Empresa complementaria
- 15. 2. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas 2.4. Dinámica de la industria Imagen estática de la competencia Analiza en un momento determinado Sin considerar Los cambios que se produzcan Factores externos y internos Análisis dinámico de la industria (Factores externos) ● Identifica los impulsores del cambio ● Evalúa el efecto ● Analiza los cambios - Evolución de la industria - Globalización - Cambios tecnológicos - Cambios de necesidades 5fuerzasde Porter Fuerzas Competitivas MODIFICAN
- 16. 2.5. Industrias hipercompetitivas 2. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas Ritmo del cambio es acelerado y intenso - Más complejas - Más dinámicas Incertidumbre Problema ● Estructura en continuo cambio ● Competencia en evolución Oportunidad de competir 1. Flexibilidad 1. Adelantarse a la competencia
- 17. 3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos ¿Cómo realizar la segmentación? - Forma Convencional (Punto de vista de la demanda) Elegir un criterio de clasificación basado en - Características de los productos - Características de los clientes - Grupos Estratégicos (Punto de vista de la oferta) Comprende la dinámica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de cómo se hace para el conjunto de la industria
- 18. 3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos Según Porter (2009) Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas
- 19. 3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos ● Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes Ya sea la amplitud o variedad de la línea de productos, la localización de las instalaciones, políticas de precios,etc).Para identificar estas dimensiones se debe: -Las dimensiones deben ser relevantes. -Deben discriminar a las empresas de la industria
- 20. 3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos ● Elaboración del mapa de grupos estratégicos A partir de las dimensiones anteriores se puede identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos ● Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo Identificar a cada grupo permitirá que las empresas sepan quiénes son sus rivales directos ya que además de estar en la misma industria, cuentan con las mismas variables estratégicas
- 21. 4. Análisis de los competidores El análisis de la competencia es el análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa, que se realiza con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o formular estrategias que permitan competir con ellos de lo mejor manera posible. Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar su comportamiento actual, preveer su comportamiento.
- 22. 1.- Identificación de la estrategia actual: Es cuando se conoce la estrategia realizada por el competidor actualmente, dicha información es importante ya que puede estar relacionada con su rentabilidad, lanzamiento de nuevos productos, política de precios, campaña de publicidad, cartera de negocios, etc. También actualmente internet proporciona amplia información acerca de las empresas pero si bien es cierto casi siempre las fuentes no son confiables, por eso es recomendable hacer una investigación garantizada con información recomendada. 2.- Identificación de los recursos y capacidades del competidor: Con esto podemos analizar que es lo que puede hacer un competidor, es decir analizamos sus fortalezas y debilidades. Esto se puede identificar a través del análisis de sus recursos y capacidades, tales como fortaleza financiera, marca y capacidades de produccion y comercializacion, capacidades directivas y esfuerzo innovador. Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial de la empresa para establecer las ventajas competitivas. 4. Análisis de los competidores
- 23. 3.- Identificación de los objetivos estratégicos del competidor: Los competidores más cercanos son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. El comportamiento de un competidor depende de cuales sean sus objetivos estratégicos y de si los están logrando o no, Asi como si el competidor quiere conseguir rentabilidad a corto plazo o largo plazo, ganar cuota de mercado o entrar en nuevas industrias. 4.- Supuestos del competidor sobre la industria: El comportamiento del competidor también se puede ver condicionado por sus propias percepciones, tanto de ellos mismos como de todo lo que los rodea y la forma de entender los negocios. Estas percepciones se dan por los directivos sobre las reglas de la competencia y los factores clave de éxito en la industria. Además, se trataría de conocer cómo piensan sus directivos, que creencias o valores tienen, como toman decisiones, cómo se comportan ante situaciones de presión. 4. Análisis de los competidores
- 24. 5.- Predicciones sobre la respuesta del competidor: Cuando se tiene la información sobre las estrategias, recursos y capacidades, objetivos y supuestos de los competidores, la empresa puede llegar a conocer; junto con un mapa de grupos estratégicos las características de su competencia más directa. Por ejemplo, competidores ambiciosos que aspiran a ser líderes en la industria, serán especialmente agresivos con la competencia hasta que logren su propósito, tratando de explotar sus puntos fuertes y atacando los puntos débiles de sus rivales. 4. Análisis de los competidores
- 25. 1. Conocer el entorno competitivo me permitirá instalar nuevas decisiones en la toma de decisiones, ya que tomamos factores imprescindibles para afrontar cambios y se modificarán para así poder aumentar el atractivo de la empresa. 2. La entrada de nuevos competidores en una industria atractiva resultará difícil por las barreras de entrada, ya que si no cuenta con los recursos y capacidades no podrán superarla. 3. Reconocer que el modelo de Porter presenta limitaciones al no considerar factores relevantes que podrían influenciar el entorno de la empresa y por ende el éxito de esta. Sin embargo, este modelo puede ser mejorado o ampliado para la mejor adaptabilidad. 4. La competencia de empresas incluye a todos los que tratan de satisfacer las mismas necesidades a los mismos clientes y de manera similar. El entorno en el que se desarrollan las actividades empresariales es muy inseguro, siempre pueden aparecer nuevos competidores, por eso el análisis de la competencia se debe realizar de manera continua para que sea efectiva y nos permita tomar decisiones sobre la base de criterios de objetivos y asegurar la continuidad de la empresa. Conclusiones