1. Estrategias Competitivas de Michael Porter
Las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en
investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas.

2. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad
altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se
preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio
es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si
uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para
las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias
genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja
competitiva.

3. Las cinco fuerzas de la industria
El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por
el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael
Porter en 1979.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979
y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre
los competidores.
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes
fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).
•
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder de
negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas
extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto
poder de negociación con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda
fuerza son:
• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final.*

4. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un
pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria
aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores
que definen ésta fuerza son:
• Existencia de barreras de entrada.
• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología
(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera
fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por
otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes
factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión
estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
Análisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter

5. Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo si
son ofensivas y defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver la
rentabilidad de las industrias. L a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere al
producto y al poder de negociación que tienen los compradores con sus clientes,
cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor venta dependiendo
siempre de la calidad del producto.
La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociación de los Proveedores,
que pueden ser de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores y
la ayuda que estos mismos nos puedan dar de una u otra forma. La tercer
estrategia es muy interesante porqué nos habla acerca de amenazas de un nuevo
competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias
encontrar un competidor directo es muy difícil debido a que las demás industrias
no pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son
extranjeras seria muy difícil la distribución de sus productos.
La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un producto
pueda tener con el de otra, pero para esto depende de ciertas formas como por
ejemplo la del cliente (comprador) si el toma la decisión de reemplazar su producto
por el de la competencia debido a la calidad o precio que esta puede ofrecer, otras
de las formas seria la de la semejanza que este puede tener o también por la
forma mas fácil de adquirirlo. Y la última estrategia habla de la rivalidad directa de
empresas que están ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio,
departamento, aldea etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican a
lo mismo se encuentran ubicadas en el mismo lugar su rentabilidad será poca.

6. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTER
El economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestión estratégica
con sus propuestas de como una empresa pueden construir una ventaja
competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del
producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,
diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para
tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el
mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
* El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor líder en costos
en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo).
* La diferenciación : Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto
al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
* El enfoque: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un
mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).
El liderazgo en costos totales bajos
La estrategia de liderazgo en costes, muy común durante los 70, en parte gracias
a la popularidad ganada por la teoría sobre la curva de aprendizaje, estriba
simplemente en tener los menores costes unitarios de una industria. Ello
presupone moverse hacia economías de escala (grandes producciones) y
concentración en una serie relativamente corta de productos.
La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, íntimamente asociada a la gran
producción, al tamaño de empresa grande. Y están claras sus virtudes: permite la
defensa frente a la competencia por la capacidad interna de reducir los precios de
los productos manteniendo los márgenes unitarios estándar de la industria. Se
puede ser rentable a menores precios.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

7. costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad de
beneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde la
rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave
en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el fin de la estrategia de
una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a
su favor. Estas se describen a continuación:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios campañas publicitarias agresivas promociones y entradas de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si
al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las

8. organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El
Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
Estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a
gran escala para poder estar a nivel de sus competidores.
2. Diferenciación del Producto
La creación de una marca es un obstáculo ya que obliga a quien pretenda entrar a
un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia
una marca que ya se encuentra en el mercado.
3. Necesidades de Capital
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran
obstáculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de
investigación y desarrollo.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través
de los distintos procesos la tecnología aplicada el acceso a mejores proveedores
y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes
a un sector.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más
difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
6. Política Gubernamental
El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas
a determinados sectores usando para ello diversos controles como lo son
permisos acceso a materias primas impuestos entre otros.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la

9. desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo
a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
BIBLIOGRAFIA
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:qny2Xkq7utwJ:sabanet.unisabana.e
du.co/postgrados/desarrollo_humano/Ciclo_I/aprendizaje/PORTER%25205%2520
FUERZAS%2520Y%2520DIAMANTE%2520DE%2520LA%2520COMPETITIVIDA
D.doc+michael+porter+5+fuerzas&hl=es&gl=co&pid=bl&srcid=ADGEESiKGsYJP5
au3fFCkxDcb1WlldssC6wxuGbIkp7N797MGzb6kIrxRtaElt7nUKK0pGEFLce5xYY0
cvnDHzeaLe9Ebl0t0_Aj8BQ0wBoFEVV-P1K_009xECpXkMSWjuFC4mLiYv-
C&sig=AHIEtbS2NQLDeTCYDYrm6bbzyaHxUQoupw
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm
www.deguate.com/infocentros/gerencia/.../mk16.

10. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Capìtulo 1
La formulación de la estrategia consiste en relacionar una empresa con su
ambiente abarcando fuerzas sociales y económicas. Están también se formulan de
2 fuerzas: externas e internas y estas afectan a todas las compañías las distintas
capacidades de ellas.
La intensidad de una industria depende de las 5 fuerzas competitivas, que son:
La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en
encontrar una posición en el sector industria donde pueda defenderse mejor
encontrar de estas fuerzas o puede influir en ellas para sacarle provecho.
Estas 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y
rentabilidad de la industria.
Riesgo que entren más participantes. Los nuevos participantes en una industria
aportan más capacidad con el deseo de mayor participación en el mercado y
nuevos recursos. Este riesgo dependerá de las barreras actuales contra la
entrada, por ejemplo:
o Economías de escala
o Diferenciación de productos
o Necesidades de capital
o Costos cambiantes
o Accesos a canales de distribución.
Esto puede provocar una causa esperada a los competidores, que prevé y
respondan de una manera agresiva para dificultar la posible entrada.
La rivalidad de los competidores provoca la manipulación para alcanzar una
posición, utilizando las tácticas de la competencia de precios, introducción de
precios, mejor servicio o garantías a los clientes.
Barreras de entrada y salida.
DEBILES (entrada) FUERTES (entrada)
DEBILES
(salida) Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y riesgosos
FUERTES
(salida) Rendimientos altos y estables Rendimientos altos y riesgosos
Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales la compañía
debe de realizar una buena estrategia competitiva con acciones ofensivas y
defensivas con el fin de lograr una posición en la que pueda defenderse.
o Posicionamiento
o Influye en el equilibrio
o Estrategia de diversificación
o Análisis estructural
o Aplicación del análisis

11. CAPITULO 2
Las estrategias genéricas son estrategias competitivas mostradas en un nivel mas
general y se identifican 3 estrategias genéricas utilizables en forma individual o
combinadas y estas son:
o Liderazgo global en costos: alcanza el liderazgo mediante un conjunto de
políticas funcionales encaminadas a este objeto básico y busca la reducción de
costos.
o Diferenciación: se diferencia un producto o servicio que se percibe como
único con herramientas como imagen, tecnología, etc.
o Enfoque o concentración: se centra en un grupo de compradores y adopta
un producto o servicio adaptando su modalidad, se basa en la suposición de que
la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que compite en los
mercados.
Si una compañía o empresa no desarrolla su estrategia al menos en una de las 3
direcciones “se queda estancada en la mitad “ y por lo tanto se halla en una
posición estratégica deficiente.
La elección entre las 3 opciones dependerá necesariamente de las capacidades y
limitaciones de la compañía (es difícil que adopte las 3).
Existen 2 riegos de usar las estrategias y son:
o No obtenerlas o no sostenerlas
o La posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se
erosione al evolucionar la industria.

12. EJE DE CONTENIDOS
INDICE DE CONTENIDOS………………………………………………….
INTRODUCCION……………………………………………………………..
MARCO TEORICO PRACTICO ……………………………………………
ANALISIS E IMPACTOS A
INTRODUCCION
MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER
Es necesario primero hacer un análisis externo de los factores que influyen en la
empresa industrial, denominado Macro entorno.
MACRO ENTORNO DE LA EMPRESA:
-------------------------------------------------
ENTORNO GENERAL
-------------------------------------------------
INFLUENCIA INDIRECTA
-------------------------------------------------
-------------------------------------------------
-------------------------------------------------
ENTORNO ESPECIFICO
-------------------------------------------------
INFLUENCIA DIRECTA
El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se
desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno
facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o fracaso en una determinada
actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el
que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente
diferenciar entre dos niveles de entorno: el Entorno General (influencia indirecta) y
el Entorno Específico (influencia directa).
I. ENTORNO GENERAL
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta
sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona
geográfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general,
que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y
son, los siguientes:
1. Entorno Político legal.

13. 2. Entorno Económico.
3. Entorno Socio-cultural.
4. Entorno Tecnológico.
II. ENTORNO ESPECIFICO.- LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
El entorno específico está formado por aquel conjunto de factores externos y no
controlables que afectan a la empresa de forma directa en función del sector en el
que actúen y de la actividad que realicen.
ANÁLISIS PORTER
|
|
El análisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competencia
que existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial y
establecen que la situación de la competencia depende de cinco fuerzas
competitivas básicas o fuerzas competitivas de PorterLas condiciones de un sector
a otro varían según volúmenes, n° de clientes, n° de proveedores, tasas de
crecimiento, nivel tecnológico, grado de innovación. La administración hará
diferentes énfasis en: precios, calidad, innovación, canales, promoción, marcas
etc.Las características económicas y las condiciones competitivas determinan el
nivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se pueda
llegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversión en el sector.EL
análisis industrial y competitivo tiene que ver con las siguientes preguntas clave:
a) ¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria? b)
¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son las fuerzas competitivas? c)
Cuáles son los impulsores de los cambios en la industria y que efecto tendrán. d)
¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas mas Fuertes/
débiles? e) ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? f)
¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito competitivo en el entorno
industrial? g) ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para
rendimientos superiores al promedio?Una pregunta adicional que podría
plantearse, es ¿Cuál es la estrategia para enfrentar amenazas y aprovechar
oportunidades del entorno? ¿Cuál es la estrategia de gestión del entorno? El
objetivo básico del análisis es identificar el atractivo que pueda tener el sector,
cuáles son las probabilidades de éxito y cuál es la estrategia genérica más
adecuada para enfrentar las fuerzas del sector que atentan contra la rentabilidad
de la empresa.Según Michael Porter, un sector es un grupo de competidores que
fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros, así
mismo es el lugar donde se gana o se pierde competitividad por medio de una
estrategia competitiva la cual debe definir y establecer un método para competir
en su sector que sea rentable a la vez que sostenible. Sin embargo no existe una
estrategia competitiva universal y solo podrán alcanzar el éxito las estrategias
adaptadas al sector en particular.Porter afirma que existen unas fuerzas
competitivas que determinan si una empresa ganará o no dinero en un sector,
determina el potencial de utilidades del sector. Ello se debe a dos tipos de
rentabilidades, una la rentabilidad estructural, que se da por las condiciones del

14. sector en que opere (por el efecto de las fuerzas competitivas) y la otra
rentabilidad es la administrativa, por la acción de sus directivos, o por la posición
de la empresa frente al sector. Algunos llegan a afirmar que la rentabilidad está
relacionada en una tercera parte por el sector en que opere y dos terceras partes
por la forma en que se posiciona la empresa en el sector. La rentabilidad tiene dos
vectores el PRECIO Y EL COSTO y todas las fuerzas competitivas actúan
afectando o el precio o el costo. El peso de la fuerza depende de cómo afecte el
precio o el costo. La meta es conseguir una posición en el sector industrial donde
podrá defenderse mejor de esas fuerzas competitivas, influir en ellas para sacarles
provecho. Lo importante es observar las fuerzas competitivas y analizarlas desde
una perspectiva estratégica, identificando cuál es su posición frente a cada una de
las 5 fuerzas. ¿Cuál es su estrategia frente a los sustitutos? ¿Frente a las barreras
de entrada? ¿Cómo enfrentará la rivalidad de los competidores ya
establecidos?(Estrategia competitiva. Michael Porter). En un sector todo es
competencia, las empresas se ven amenazadas por los competidores según el
GRADO DE RIVALIDAD que ejercen; por SUS CLIENTES según el poder que
tengan para hacer bajar el precio o hacer elevar la calidad, cuando un distribuidor
exigen una alta comisión ; por SUS PROVEEDORES, cuando tienen poder para
subir los precio de los insumos, bajar la calidad, subir el arriendo, subir el precio
de la luz, el agua, cuando los empleados son un grupo fuerte que presiona alza de
salarios; por los PRODUCTOS SUSTITUTOS cuando llegan al mercado imitando
y satisfaciendo la necesidad de otra forma; y por las facilidades o no de ingresar al
sector, lo que aumentará o no el nivel de competencia.“La estrategia competitiva
tiene que ver con tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una
posición defendible en la industria, para afrontar eficazmente las 5 fuerzas
competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para
la compañía” (Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de competencia. Michael E Porter. CECSA. 2.000, pg 49) ANALISIS
DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. Un perfil de mercado deberá incluir
secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los
competidores. * Características de la industria: Para evaluar las fuerzas que
crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing
necesitan información relacionada con: * Tamaño y tasa de crecimiento de la
industria * Productos sustitutos * Proveedores de la industria * Clientes
principales * Fabricación y distribución * Condiciones sociales y económicas
que afectan la industria * Barreras para ingresarLas dos fuentes más utilizadas
para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de
datos externas. * Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultados
del perfil de un competidor es a través de la matriz de fortalezas del competidor.
Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un orden
de importancia aproximado; luego figuran posicionados los principales
competidores en cada dimensión.En algunos casos, también se realiza el análisis
de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) de los
competidores. El objetivo es determinar en dónde permanecen los competidores
en relación con la firma.Al analizar las ventas de una compañía y sus utilidades, se

15. puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones y
otras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicación puede
estar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en uno
y otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera.
En la actualidad, la habilidad de los diversos agentes de las compañías, está en
crear ventajas competitivas futuras con mayor rapidez de lo que tardan en
imitarlas sus competidores, lo cual hace relación al Intento Estratégico, que señala
que una compañía debe dedicarse a continuar mejorando a fin de ser un ganador
en la lucha competitiva.Existen dos cuestiones importantes que sostienen la
elección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores
industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No
todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro
sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la
utilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad
estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de
un sector industrial. En la mayoría de los sectores industriales, algunas empresas
son mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad
promedio dentro del sector. |
Análisis estructural de los Sectores Industriales.
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite.
Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la
rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse
mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
La clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y
analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes
subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la
empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los
cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas
en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima
importancia, sea como oportunidades o como amenazas.
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia.
Adoptamos la definición operante de un sector industrial como el grupo de
empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar
la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de

16. rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría la
empresa “perfectamente competitiva”. La interacción de las fuerzas competitivas
en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital
ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente,
la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un
sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para
las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más
poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia.
Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la
estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de
partida para el análisis estratégico.
Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para
robustecer y determinar cada fuerza competitiva.
En el método de Porter, la clave está en identificar las principales fuerzas
competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa.
Las cinco Fuerzas son:
F1: AMENZA DE INGRESO
F2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES.
F3: PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
F4: EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.
F5: El PODER DE NEGOCIACIÓN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.
1. AMENAZA DE INGRESO.
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad
adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.
Barreras para el ingreso:
* Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones
en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la
elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Las economías frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo
producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las

17. empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una
desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar
economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la
empresa.
* Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes,
lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en
él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este
esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un
largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca
son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
* Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y
desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de
producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para
cubrir las pérdidas iniciales.
* Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden
incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la
necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del
proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una
relación.
* Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al
grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido
servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones
para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en
algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las
cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta
barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que
crear un canal de distribución completamente nuevo.
* Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Las
ventajas más críticas son factores tales como:

18. a) Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes
o secreto.
b) Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la
real.
c) Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber
posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado
subieran los precios para captar su valor total.
d) Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
e) Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia
observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más
experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido
a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas
establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al
ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán
costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes
pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al
costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el
riesgo de no lograrlo.
f) Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera
de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y
limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.
Reacción Esperada.
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los
competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso.
Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y
que por lo tanto lo demoran, son las siguientes:
* Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que
ingresan.
* Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse.
* Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca
liquidez inmovilizados.
* Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste para
absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso.
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante
concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura
prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados
del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso

19. estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el
nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que
ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al entrar. Como es
natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los
que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Características de las barreras de ingreso.
1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las
condiciones descritas anteriormente.
2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen
un gran impacto.
3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan
salvar la barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras.
2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES.
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –
utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten
la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los
sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la
empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las
jugadas y contra-jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del
sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
* Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número
de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay
relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a
tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas
a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias
sostenidas y enérgicas.
* Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector
industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor
participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.
* Costos fijos y de almacenamiento son elevados. Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual
suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso.
* Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o
servicio como o casi sin diferenciación, la elección por parte de los compradores

20. está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una
intensa competencia por precio y servicio.
* Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala
dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y
demanda del sector industrial.
* Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes,
personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes
objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades
al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicas
adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
* Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve
aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
* Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre
la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
1. Activos especializados.
2. Costos fijos de salida.
3. Interrelaciones estratégicas.
4. Barreras emocionales
5. Restricciones sociales y gubernamentales.
* Rivalidad cambiante. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad
competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el
desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que
un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en una
rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida.
3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los
precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto
más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.
Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también
reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que
puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En
ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a
campos aparentemente sin relación con el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están
sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del
sector industrial; o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados

21. rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en
escena sin algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una
reducción de precios o mejora de su desempeño. El análisis de tales tendencias
puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear
con él una estrategia como una fuerza clave inevitable.
4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o más servicios, y haciendo que los
competidores compitan entre ellos –todo a expensas de lo rentable de la industria.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
* Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
* Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador. Aquí los compradores están
dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y
en forma selectiva.
* Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.
* Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.
* Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para
disminuir los costos de compra.
* Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los
compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de
integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación.
* El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los
compradores está muy afectada por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios.
* El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información
completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos
del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que
cuando la información es pobre.
Alteración del poder de compra.
Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como
resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el
poder de los compradores puede aumentar o disminuir.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse
como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición
estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo
para influirla en forma adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a los
que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en
un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector
que ejercen menos poder que otros.

22. 5. El PODER DE NEGOCIACIÓN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.
El peligro del proveedor único vulnerabilidad frente a los proveedores. ¿Si el
proveedor me dice que no me vende más o se integra hacia delante, que puede
pasar con mi empresa? Los proveedores ejercen poder sobre los participantes si
amenazan con elevar los precios o con disminuir la calidad o el servicio que
ofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de negociación de los
proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo
existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo
y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para
todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para
adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma
consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más
favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia
bastante usada por las empresas rivales de una industria.
Influyen en los costos de producción, mientras menos proveedores haya, su poder
tiende a ser mayor. La mayoría de las empresas tienen un solo proveedor de
agua, luz y en consecuencia tienen que aceptar el precio y los términos que el
proveedor ofrezca. Existen diferentes mercados proveedores como: mano de obra,
materia prima, maquinaria y otros insumos para la producción, y su revisión
permite determinar y valorar el poder de negociación del proveedor.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los
beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
* Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende.
* Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
* Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
* Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador.
* Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedores.
* Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
delante.

23. MAPA MENTAL
CONCLUSIONES:
Hay un dicho popular que dice, conoce a tu enemigo y vencerás. Este modelo de
competitividad que Porter nos propone, nos permite conocer el nivel competencia
de determinado sector industrial en todos los campos como son: Amenazas de
nuevos ingresos, rivalidad entre competidores, presión de productos sustitutos,
poder negociador de los compradores, poder negociador del los proveedores y
con ello a su vez permite a las empresas, establecer estrategias para superar a la
competencia y lo primordialmente mantenerse su nivel de productividad y utilidad
que es lo que toda empresa busca.
Es muy necesaria la aplicación del modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter en nuestras empresas, porque con ello se podrá determinar la
rentabilidad de un determinado sector y a su vez se podrá establecer con claridad
las estrategias a seguir con ventaja en relación a otras empresas. Estos modelos
son simples y comprensibles y de fácil aplicación a todo nivel, lo que nos permite
desarrollar un análisis amplio de la competencia.
Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos
relativamente fácil acceso . A pesar de que sus modelos están respaldados por
algún modelo complejo, los modelos en sí son simples y fácilmente comprensibles
en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un análisis
amplio y sofisticado de la posición competitiva.
Este modelo también nos permite como empresa encontrar una posición en un
determinado sector industrial, para con ello estar prevenidos contra estas fuerzas
competitivas o dependiendo de factores, estas fuerzas inclinarlas a su favor.
La Productividad y la Competitividad, son para él, la base de un crecimiento
económico.
BIBLIOGRAFIA:
DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed). México:
Pearson Educación.
HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003)
Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. (5ª ed).
México: International Thomson Editores.
NICHOLSON, Walter. (1997) Teoría macroeconómica. Principios básicos y
aplicaciones. (6a ed). España:
PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.
THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administración estratégica,
conceptos y casos (11a ed). México: McGraw-Hill

24. Thomson Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. Mc Graw Hill.
2.001. 11ª edicion Mexico.
PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones 1999.
www.elergonomista.com/3ab09.html -