proceso bpm

1. Gestión de Procesos de Negocio (BPM)
BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD
Y COMPETITIVIDAD
Gastón T. González
Enero 2010
1 1

2. BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y
rentabilidad en el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras
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3. Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple un
objetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,
regulador) externo o interno
Clientes Th
/ Comercio
Preaprobar
Solicitud Realce Analizar Solicitud
Solicitud Th / Realce Th´s/Comercio POS y/o Troq./Plást.
Canales Comercio Comercio
Electrónicos
Documentos Emitir y Distribuir
Solicitud
y Controlar
TDD Plásticos TH´s
(TDC / TDD)
Procesar
Canales documentos Courier
Convencionales de Documentos Courier
Distribución & Vouchers Controlar
Ventas Riesgo TDC/TDD
y Prevenir Canales
nes Convencionales
cio Fraude
era as Intercambiar
Liquidar Operaciones Op sgos de D&V
a Comercios Rie Operaciones
Operaciones
Casos Fraudulentos Seguridad
Riesgosas Interna
Balance de Comp.
Consumos Cerrar Auxiliar Cont.
Autorizar Comprobar
de Intercambio, Ajustes
Operación Compensación Contabilidad
Transacciones
Contabilidad
del Outg/Incom
y Reversos
Transacciones
Autorizaciones
Ajustes, reversos,
Incoming
Outgoing
pagos, consumos,
Consumos
Comercios
Procesar balances Canales
Pago
Requerimiento de comprobación Electrónicos
Flujo de
información
Courier
Flujo de Físicos
Proceso Diario (Cierre)
Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Facturación
Flujo de Req.
Clientes
• Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan
ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos,
tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la
adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los
clientes.
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4. Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internos
no deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y
competitividad …
PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTES
Procesos Intra-organizacionales Fragmentados
• Altos Costos de coordinación … síntomas • Impactos negativos para el negocio
Defectos en productos y servicios Deterioro propuesta valor cliente:
Re-trabajos menores ingresos
Mayores tiempos de ciclo Mayor estructura de costos
Recursos excesivos en interfaces Jerarquía hipertrofiada (niveles,
Excepciones operativas intoxican obesidad) … lentos ciclos entorno-
jerarquía decisión-acción
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5. … y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones
constructivas con clientes y proveedores
PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTE
Procesos Inter-organizacionales Fragmentados
• Altos costos de procura, distribución y • Lentitud en incorporar información de
ventas oferta y demanda a decisiones internas
• Estrecho compromiso alcance-profundidad • Impactos negativos para el negocio
en relaciones con clientes y proveedores Aislamiento en “ecosistema” de
Clientes: escoger entre menos clientes negocios
o menor valor agregado
(interactividad, personalización,
servicio)
Proveedores: escoger entre menos
proveedores (mercado más
imperfecto) o menos integración
ganar-ganar.
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6. Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener
objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí
Valor al
Cliente
Satisfacción Cumplimiento
laboral Regulatorio
Críticos PROCESOS DE
Importantes NEGOCIO
Eficiencia en Flexibilidad y
Costos Adaptabilidad
Control de Riesgos
Operativos
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7. Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica(1) y conectan
las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor
al cliente
Rentabilidad
FINANZAS
FINANZAS económica
Impacto Social
Posicionamiento
CLIENTES
CLIENTES estratégico
Y REGULADOR
Y REGULADOR Cumplimiento
regulatorio
Valor al Cliente
Cumplimiento Eficiencia en
Regulatorio Costos
PROCESOS Modelo operativo
DE y de servicios
NEGOCIO
Control Riesgos Satisfacción
Operativos Laboral
Flexibilidad y
Adaptabilidad
(1)
Arquitectura Estratégica APRENDIZAJE Y DESARROLLO
APRENDIZAJE Y DESARROLLO Gente y
según enfoque Balanced (CAPACIDADES) Organización
(CAPACIDADES)
Scorecard
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8. Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtener
múltiples objetivos simultáneamente
PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTES
Tecnología de Información Mecanismos Organizacionales
• Core Systems / ERPs • Especialistas funcionales
• CRMs / SCMs • Trabajadores de caso
• BPMs / EAI • Equipos de caso
• DWH / DMs / DSS • Roles facultados (empowerment)
• X-net • Mecanismos de coordinación lateral
• IT Colaborativos
Flujo de Proceso Infraestructura Física
• Lean – maximización valor/costo en
sistema de actividades • Layout
• Reducción de set-up • Células de trabajo
• Secuencias-& paralelismos
• Incorporación de controles
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9. BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma
consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras
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10. Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas
hasta llegar al BPM contemporáneo
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
Primera Ola: Segunda Ola: Tercera Ola:
Especialización Mejoramiento de Reingeniería de Gerencia de Procesos
del trabajo Procesos Procesos de Negocio (BPM)
1750 1960’s 70’s 80’s 1990’s 2000+
• Especialización del • Gerencia de Calidad Total • Reingeniería (M.Hammer, • Innovación en Modelos y
Thomas Davenport) procesos de negocio.
Foco
trabajo (J. Juran, E.Deming, G.
• Diseño de Procesos- Proceso como abstracción
• Productividad y reducción Rummler) clave de Diseño, innovación
basado en mejores
de costos (A. Smith, H. • Eficiencia de tareas prácticas radical y/o mejoramiento
Ford, F. Taylor) • Flujo continuo • Mejor, Rápido y Barato continuo
Modelo de
• Empresas multi-industriales • Organización en redes
Negocios
• Negocios vía internet
• Organización por línea de (B2B, EDI) • Negocios globales 24x7
• Jerarquías Funcionales negocios
• Línea de ensamblaje • Procesos end-to-end • Eficiencia de Procesos
• Fusiones y adquisiciones • Organizaciones planas sobre eficiencia de
• Controles recursos
• Automatización • Arquitectura empresarial • EAI
Herramientas Tecnología
computarizada • ERP • SOA (Service Oriented
• Mecanización • Sistemas de Información • CRM Architecture)
• Estandarización Gerencial • Gerencia de Cadena de • Software de Desempeño
• Control de registros • MRP (Material Requirements Suministro (SCM) Gerencial
Planning) • Workflows • Sistemas de BPM
Habilitadores
• TQM • Arquitecturas de Procesos
• Costos basados en
• Gerencia científica • Control de procesos • Autoservicio y
actividad (ABC) personalización
• Ciclo de Mejora PDCA estadísticos • Six sigma • Outsourcing / co-sourcing /
(plan–do–check–act ) • Métodos de mejora de • Comprar vs. Construir insourcing
• Modelaje financiero procesos • Rediseño de procesos, • Métodos de BPM
Métodos de reingeniería • BSC, Lean Sigma
Fuente: ABPMP
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11. BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclos
gerenciales de la organización
Dirección “BPM es un enfoque
Estratégica disciplinado para identificar,
diseñar, ejecutar, documentar,
monitorear y medir tanto
procesos automatizados como
Identificar y manuales con el fin de alcanzar
Alinear con resultados operacionales
Control de Estrategia específicos y consistentes
Gestión Monitorear alineando los recursos de la
y Controlar organización con su estrategia”
Modelar Fuente: ABPMP
Ciclo
< y
BPM Analizar
Planificación
Implantar y Táctica
(planes, programas,
Difundir Diseñar y presupuestos)
Simular
Ejecución
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12. Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan
Arquitectura de Procesos Estructura, Gente y Cultura
El “Bosque” del BPM. Componente de la Unidad Coordinadora BPM, dirige
arquitectura empresarial, integrada con el intervenciones en procesos, apoyándose
modelo de negocios y la arquitectura de en arquitectura, buscando alineación con
TI. Marco de referencia para estrategia y recursos organizacionales.
intervenciones de procesos
Áreas funcionales y de negocio “dueñas”
de los procesos y responsables de su
desempeño.
BPM
Innovación, Mejoramiento y Tecnología
Custodia de Procesos
Avances en nuevas tecnologías (BPMS)
Componentes de la Gestión de permiten la definición, modelación,
Calidad de procesos. Soportados en simulación, ejecución y monitoreo de
metodologías comprobadas: lean, six procesos
sigma, innovación modelos negocio,
gerencia del cambio
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13. Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y
complementarios de gestión de procesos
Procesos Procesos
Costos Atributos
Valor
Procesos Críticos Procesos No Críticos
Palancas de costos, valor, cumplimiento, Alineación: No aparecen en el BSC, pero si
riesgos en dashboards operativos. Baja inversión
Alineación: Protagonizan en la arquitectura Modelaje y Diseño: documentación,
estratégica (BSC) y en la inversión intervenciones eventuales para restituir
estabilidad en desempeño y variabilidad
Modelaje y Diseño: innovación y
mejoramiento en busca de excelencia Implantación: bajo énfasis en competencias
operacional y competitividad e incentivos
Implantación: desarrollo competencias del Monitoreo y control: custodia básica, pocos
talento humano e incentivos alineados indicadores de desempeño con metas
aceptables
Monitoreo y control: indicadores de
desempeño con metas exigentes BPM puede tercerizarse
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14. BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de
Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para
instituciones financieras
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15. Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM
Carnegie Mellon Object Management
Bearing Point Inc. Gartner
University (CMMI ) Group (OMG-BPMM)
1 1 1 1
Inicial Reconocimiento de inefi-
Inicial
Ejecución ad hoc, Silos
Procesos impredecibles y
inconsistente, poco Cada quién hace lo suyo
ciencias operacionales
poco controlados
predecible
Perspectiva de proceso 2
2 2 2
Modelado y análisis de
Gestionado
Repetible Integración coyuntural procesos, dueños
Procesos estandarizados y
Grupo de procesos en áreas Jerarquía funcional domina. identificados
predecibles en ciertas
claves documentados Integración ad hoc táctica
unidades de trabajo 3
Automatización y control
3 Estandarizado 3 3 Intra-procesos
Definido Orientación a procesos Dentro de procesos claves
Procesos genéricos
Estructuración del sistema Líderes gestionan procesos
estandarizados,
de procesos de la
adaptaciones para procesos
medulares. Casos de Automatización y control
4
organización negocio y primeras métricas
específicos inter-procesos
A lo largo de la empresa y su
4 4 Optimización empresa 4 ecosistema
Gestionado Predecible
Alineación estratégica
Procesos alineados, Control estadístico de
(procesos y métricas en Alineación Estratégica 5
monitoreados en base a desempeño promedio y
BSC). Integración horizontal. Alineación entre desempeño
métricas y controlados variabilidad
Organización “esbelta”. de procesos y objetivos
estratégicos del negocio.
5 5 5
Optimizando Innovando Red inteligente
Modelo Negocios Ágil 6
Innovación y mejoramiento Innovación y mejoramiento Integración a lo largo de todo
Soporta innovación de
continuo sobre procesos continuo sobre procesos el ecosistema de negocios.
negocios, productos y
claves claves Red “esbelta”.
servicios
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16. Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas
perspectivas, ¿dónde estamos? y ¿a dónde necesitamos llegar?, cerrar la
brecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio
• Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación
actual
• Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en
instituciones financieras, y considerando las perspectivas
sectoriales y nuestra estrategia, ¿a qué ritmo queremos
desarrollarla? ¿Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años?
¿procesos críticos? ¿capacidades y habilitadores?
• Plan de Acción: ¿Cuál es el mapa de ruta a recorrer para
alcanzar la intención estratégica?
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17. • Alto impacto
• Visión de conjunto
• Soluciones a la medida
• Integración con el cliente
http://www.expertia.com
Capital Intelectual a su disposición
Investigación "Mejores Prácticas en Innovación de Productos". Agosto 2006 17 17