Caso de aplicacion sales process eng en empresa vxy

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Autor: Osvaldo Quiroz Leyton.
Ingeniero Comercial. Cs.Economicas.
Master of Business Administration

[APLICACION: BUSINESS ECONOMICS E
INGENIERIA DE PROCESOS EN LA GESTION
COMERCIAL-VENTAS]

Estudio preliminar de la empresa VXY, bajo el marco analítico de
mejoramiento continuo de las Ventas, gestión integrada y
efectividad comercial.

email: oqleyton7@msn.com Página 1

PAUTA DE EJECUCION DE LA CONSULTORIA.

Este documento da cuenta del Programa y agenda de trabajo a petición de la Gerencia de VXY
para analizar la situación de funcionamiento organizacional, focalizado en la función comercial
y aérea de apoyo a la gestión de la empresa.

El modelo de intervención se basa en el análisis de brechas organizacionales, en análisis de la
efectividad comercial y los sistemas de trabajo, relaciones inter-funcionales, y dependencias
para el logro de las metas que la empresa requiere satisfacer en demanda de la sobrevivencia
y crecimiento de la organización.

Plan de acciones propuestas al inicio del programa de asesoría:

a. Recolección y análisis de datos para Plan de Mejoramiento en el área.
b. Diagnostico e Identificación de factores críticos de desempeño.
c. Identificación de brechas para la Sistematización de prácticas comerciales.
d. Análisis de Estrategia comercial.
e. Análisis de Alineamientos organizacionales de la gestión comercial.
f. Acompañamientos en terreno, identificación de estratificación de clientes, soluciones
proveídos, y recursos comprometidos.
g. Encaminar el Coaching comercial.
h. Recomendaciones de implementación en la senda del mejoramiento continuo
i. Seguimientos, monitores y acciones correctivas.
j. Plan Pre-factible de Mejora Continua.

Tiempo de ejecución: 4 meses.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com Página 2

DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO

Desde un contexto general, los requerimientos de análisis y evaluación del desempeño de toda
firma comprende la identificación de los factores fundamentales que están afectando el éxito de
la organización, considerando la gestión de los negocios, los procesos, el impacto financiero de
las operaciones comerciales y los recursos humanos, quienes, estando alineados en toda la
organización permiten sustentar el crecimiento y desarrollo de toda empresa en el tiempo.

1) Identificación de la Situación de la empresa.

De acuerdo a una agenda semanal de trabajo en VXY, se trabajo con todo el equipo comercial
y de apoyo, liderado por el gerente comercial y su equipo, conformado por líder sénior de
proyectos, área de Aplicaciones, Finanzas, RRHH, mas los colaboradores que conforman el
equipo de apoyo, Diseño, IT, y control de gestión.

2) Levantamiento y análisis de información. Se procedió a la Recolección de datos a
través de entrevistas personales, sesiones de trabajo en grupo, análisis de reportes
financieros. Reuniones con el gerente General de la compañía, intercambio de visiones,
diagnósticos, la presentación de la problemática de la empresa, mas la participación en
reuniones ejecutivas, sesiones de trabajo con el equipo comercial, sesiones de diagnostico
personalizado con cada miembro del equipo comercial y de apoyo.

2.1) Datos Recolectados de la Visión de Gestión Comercial, reportados en
presentaciones gerenciales:

Un aspecto que caracteriza el desempeño comercial de VXY, tomando como muestra el
periodo entre enero-julio de 2011, es su concentración en la efectividad comercial en muy
pocos miembros del equipo comercial, y bajo porcentaje de concreción de negocios del
periodo (Ver Tabla 1).

Las cifras dan cuenta que el porcentaje de concreción tomado desde la cotización a la notas de
ventas con un 26%, es decir de 10 negocios cotizados en el periodo semestral, 2.6 negocios
se canalizan en Ventas, como valor promedio.

Los datos indican que en VXY se concentra la efectividad comercial, básicamente, en dos
equipos, ambas concentran el 83% de las Notas de Ventas.

En estos desempeños destaca un equipo que mantiene una concreción del 45% de lo
prospectado , cotizado, y vendido.

Esta concreción está liderado por dos equipos en términos de participación en el monto total
con un 80% de las Notas de Ventas.


Tabla 1. Canalización de Ventas Semestrales por Fuente de Ingresos individuales.

CANALIZACION DE VENTAS. MONTOS ($ millones USD) AÑO 2011

Cotizaciones Cotizaciones Notas de Ventas Relación % Ventas /
Equipo de ($) x equipo (%) ($) Cotizaciones
Ventas
Equipo 1 2.040 39% 920 45%
Equipo 2 1.700 33% 170 10%
Equipo 3 800 15% 100 13%
Equipo 4 340 7% 89 26%
Equipo 5 320 6% 50 16%
Totales 5.200 100% 1.329 26%
.

Las cifras anteriores dan cuenta de una debilidad de la empresa, pues mantiene concentrada
la operación comercial en dos de los 5 equipos de ventas y surgen riesgos operacionales
producto de las asimetrías de desempeños.

Todo lo cual impacta en el análisis de la cartera de negocios de la empresa y su
administración entre mas miembros del equipo comercial, y paralelamente, surge la pregunta
respecto a si se requiere generar nuevas unidades de negocios que permitan ampliar los
ingresos desde otras fuentes comerciales.

Desde el punto de vista de las áreas geográficas y nichos específicos (Tabla 2) , desde donde
se generan los negocios, también VXY concentra sus ventas en un solo sector, grandes
negocios o proyectos que representa el 67% de los negocios, los cuales están directamente
relacionados por el área de negocios que dirige la actividad comercial y financia las
operaciones de la empresa.

Tabla 2. Canalización de Ventas Semestrales por Fuente de Ingresos Geográficas y Área
específica de Ventas.

CANALIZACION DE VENTAS. MONTOS ($ millones USD) AÑO
2011

Montos ($) Montos (%)
Zona Norte 890 67%
Zona Sur 173 13%
Zona Centro 266 20%
Total 1.329 100%

Durante el periodo de este análisis, VYX perdió recursos humanos de ventas en la zona Norte
que representaba el 7% de las Ventas totales, equipo que renuncio a su posición y se fue a la
competencia, la empresa XPump, formada por ex-miembros del área comercial de VYX.

En cuanto al impacto del esfuerzo comercial mensual, la relación de Cotizaciones y Notas de
Ventas se caracteriza por volatilidad y rezagos en los montos valorados de sus notas de
ventas., observándose ventas máximas de $USD 473 millones, y mínimas de $USD 52
millones.


En términos de montos valorados, la empresa presenta varianzas de ingresos importantes, por
ejemplo, el promedio de ventas del periodo es $196 millones, con una desviación de $144
millones, es decir, un coeficiente de variación del 73% que da cuenta del alto nivel de
variabilidad de las ventas mensuales, y desde luego, este resultado es absorbido por la de la
empresa afectando su capacidad de financiamiento de las operaciones comerciales futuras.

La conducta del mercado es considerada en el análisis estratégico de la entidad, por cuanto,
puede ocurrir que las cotizaciones logradas por VYX sean efectivamente inferiores al monto
total de oportunidades reales del mercado, que la gestión comercial de VYX no ha logrado
visualizar y tampoco capturar dentro de su Pipeline de Ventas.

Con todo, existe un alto nivel de cotizaciones, por ejemplo, en el mes de mayo, con $1.407
millones USD, sin embargo presenta un bajo nivel de concreción observado por el dato de
Notas de Ventas.

Asimismo, estos datos dan cuenta de un esfuerzo de la planta administrativa que se ha
detectado en el trabajo con los miembros de áreas de apoyo a la gestión comercial, cuya tarea
es proporcionar respuesta y soporte Back Office, cuyo esfuerzo impacta en las horas de
trabajo del personal, afectando la motivación hacia el logro de mayores eficacias
organizacionales, que puede impactar negativamente sobre el clima organizacional, cuando
los recursos involucrados destinan tiempo a actividades que no tienen resultados, y que se
traduce en tiempo de trabajo desperdiciado, siendo esfuerzos y recursos que deben re-
orientados hacia la ejecución de procesos más costo-efectivos.

La última información comercial disponible en este análisis contempla los negocios en curso en
el área de proyectos y grandes negocios (Tabla 3).

Tabla 3. Grandes Negocios por Proyectos, y Flujo de Efectivo Estimado.

Negocios Relevantes (Montos $ millones USD)
Canalizados a Flujo de efectivo
Mes Prospectados cierre (Cash Flow)
jul-11 541 528 40
ago-11 1.892 1.389 104
sep-11 90 76 45
oct-11 327 164 0
nov-11 374
dic-11 189
ene-12 0
feb-12 0
mar-12 663
abr-12 420
may-12
jun-12 322
Totales 2.850 2.157 2.157

En este último reporte comercial, se refuerza la situación de actividades comerciales que
significan discontinuidades financieras reflejadas en los flujos de efectivo mensuales, si
bien, los montos involucrados sirven para el financiamiento de las operaciones y se traducen
en importantes márgenes comerciales para VYX, la verdad es que constituye una evidencia
de la disfuncionalidad propia de una empresa mantiene concentrado las ventas en solo un
segmento de operación comercial y en un equipo de ventas, y esto significa mantener riesgos
financieros y operacionales asociados a una empresa “uni- producto”, con costos mensuales


continuos, pero con ingresos discontinuos, por lo tanto, estas operaciones comerciales
ponen en riesgo la sustentabilidad del crecimiento de la organización.

Las características de operatividad del área comercial de VYX, observada a través de estos
indicadores conducen a establecer una alerta respecto los riesgos financieros y operacionales
del sistema actual de gestión de VYX, tanto, a nivel estratégico como a nivel operacional, que
involucra el desarrollo de un modelo de negocios efectivo para sustentar el desarrollo de la
empresa en el tiempo.

Por otra parte, y si bien este reporte no tiene énfasis en aspectos financieros, también llama la
atención los Estados de Resultados de la empresa, que en este caso se encuentran en la
siguiente tabla 6, y que permiten visualizar la composición de los flujos de ingresos y gastos de
la firma, la cual, se encuentra, en promedio, operando con márgenes operacionales del 11%,
y retornos del 7% respecto las utilidades netas.

Tabla 4. Estados Financieros USD miles.

ESTADO DE RESULTADOS ($) 2010.
($) (%)
Ingresos y Gastos Operacionales
Ingresos por Ventas 2.349.347.682 100%
Costos Operacionales 1.701.270.901 72%
Depreciaciones 63.216.247 3%
Margen Operacional 584.860.534 25%
Gastos de Administracion 239.428.153 10%
Otros Gastos Operacionales 76.785.900 3%
Resultado Operacional 268.646.481 11%
0%
Ingresos y Gastos NO Operacionales 0%
Gastos Financieros 61.396.718 3%
Otros Gastos NO Operacionales 5.696.032 0%
Correccion Monetaria 9.327.978 0%
Resultado No Operacional -76.420.728 -3%
Impuesto a la Renta 32.678.378 1%
Utilidad del Ejercicio. 159.547.375 7%

Desde el punto de vista financiero la empresa observa indicadores de endeudamiento sobre el
60%, es decir, los activos están comprometidos en compromisos financieros de corto y largo
plazo, que exige a la empresa un esfuerzo por incrementar las utilidades para compensar el
endeudamiento vigente, que principalmente es de corto plazo.


Balance en Cifras en Miles de USD

BALANCE ($) 2010
ACTIVOS
Activo Circulante 1.505.578.397
Activo Fijo 708.503.952
Depreciacion -324.537.909
Otros Activos 191.938.288
Total Activos 2.081.482.728

PASIVOS
Pasivo Circulante 939.571.555
Pasivo de Largo Plazo 299.323.166
Patrimonio 683.040.632
Utilidades 159.547.375
Total Pasivos 2.081.482.728

Indicadores
Liquidez 1,6
Razon de Endeudamiento Deuda/ Activos 60%
Apalancamiento externo 1,8
ROE.Rendimiento sobre el patrimonio 23%
ROA Utilidad sobre activos 8%

Por lo tanto, el impacto financiero es un indicador que permite unir el diagnostico con la
recomendación de la necesidad del cambio en el sistema de gestión comercial hacia de una
organización multi-producto, corregir la concentración de las ventas en dos equipos
específicos, y establecer un programa de mejoramiento coninuo en la gestión comercial, la
cual debe encaminarse a reformular su sistema de gestión con un enfoque integrado,
partiendo por el modelo de negocios diferenciado, y el establecimiento de un estrategia
comercial sustentable, validado por la implementación de procesos críticos de desempeño
comercial, junto a la necesidad de mantener una visión compartida de todos los involucrados -
las gerencia y plantas del personal de VYX- .

Se requiere la generación de un trabajo en cambio organizacional interno que permita el
alineamiento de todos los miembros de la empresa bajo esta visión compartida, tanto en el
direccionamiento de los recursos actuales en el camino de atender las urgencias y la
optimización del trabajo actual, la ejecución de una consensuada implementación de re-
estructuración del área comercial, el establecimiento de políticas y acciones que permitan
reconfigurar el modelo de negocios de la empresa, y validar el reclutamiento consensuado de
nuevos colaboradores para poblar esta nueva estructura comercial.


3) Hitos Críticos en la Gestión.

3.1) A nivel Estrategia corporativa

• Gerencia General mantiene presencia activa en todo el quehacer de la empresa, tanto
en negociaciones y contratos con proveedores, así como en las gestiones internas de
alta y baja complejidad.
• La Gerencia General se manifiesta participativa e involucrada en todos los aspectos
operativos de la empresa y proporciona el soporte de financiamiento de las brechas
comerciales de la entidad, sin embargo, no participa en la generación de negocios
importantes para la compañía.
• La GG no cuenta con reportabilidad en línea, y en el timing adecuado para la provisión
de información de gestión del negocio, así como, se observa la provisión de
información que requiere enlazarse con la gestión del flujo de efectivo,
• Se observo riesgo financiero y operacional cuando la empresa concentra su operación
uni-producto en pocas personas y ventas de soluciones complejas, versus, una
empresa multi-producto con porfolio de productos y servicios.
• Se observo falta de oportunidad en la provisión de información de calidad suficiente
como para permitir prever o anticipar situaciones del negocio que pueden comprometer
el devenir de la organización, y que en este caso es observable en los indicadores de
desempeño financiero de la compañía.
• Se observa falta de conocimiento Geo-Marketing, que permita dimensionar el campo
de los negocios reales, los productos más transados, y las necesidades de corto y
largo plazo del mercado pertinente para VYX.
• Se observa la necesidad de fortalecer la gestión de Gerencia General como un
generador de grandes negocios, aspecto diferenciador de las empresas PYMES, que
es una práctica gerencial complementaria y de soporte estratégico a la generación de
negocios radicado en los miembros del área comercial de la empresa.

3.2) A nivel Operacional-Táctico.

• La entidad concentra la operatividad comercial en pocas personas, y en una sola línea
de negocios, por lo tanto, ambos aspectos constituyen un riesgo para la sobrevivencia
de la organización cuando, por ejemplo, se producen discontinuidades en los flujos de
ingresos, y la generación de poderes de negociación que demanden o presionen por
los recursos de la empresa.
• La entidad presenta ciclos de pagos discontinuos que implican mantener un
componente de riesgo financiero producto de los descalces entre la emisión de Notas
de Venta y la Facturación.
• Se observa ciclos discontinuos de cobranzas, con efectos sobre la capacidad de
financiamiento de las operaciones, que se traduce en requerimientos y variaciones de
capital de trabajo que elevan el riesgo financiero a la empresa.
• Concentración de las ventas en solo un área de generación de negocios provenientes
de proyectos de largos plazo e ingresos de altos volumen.
• Se observo que ha habido pérdida de Recursos Humanos básicos para sustentar la
gestión comercial, específicamente de miembros de la empresa quienes habiéndose
adjudicado un proyecto, decidieron renunciar a VYX, y conformaron una empresa
competidora, constituyendo este evento una perdida de capital humano de difícil
reposición en el corto plazo, y que ha debilitado la capacidad de gestión de la
compañía.


• Se observo un equipo comercial falto de motivación, disconforme y des-alienado con la
organización.

3.3) Ámbitos de Identificación de desempeño en la organización Comercial-Ventas.

Este reporte es obtenido de lo informado por los miembros del equipo comercial y la
Gerencia General de la empresa

AMBITOS LOGROS FALLAS
ORGANIZACIONALES Que equipos de ventas declaran Que equipos de Ventas declaran

Financiero • se ha cumplido con la meta • no se ha cumplido con la
de notas de ventas. meta de facturación

Equipo Comercial • Existe una unidad de • no se ha logrado conformar
proyectos capaz de generar un equipo de trabajo de
ventas por sobre los $50 terreno eficiente
millones USD • no existe un equipo de
trabajo afiatado y motivado
• no existe una adecuada
planificación y control de
actividades del personal de
ventas

Productos • existe una oferta de • no se ha efectuado la
productos competitiva y rotación de inventarios
diferenciada planificada

Clima Organizacional • no existe comunicación
fluida entre ventas y la
organización
• Falta de motivación del área
comercial.
Procesos Comerciales • se ha implantando practicas
de ventas que impacta el
capital de trabajo de la
empresa, y conduce a
tomar riesgo de
financiamiento externo.
• No existe una gestión de
ventas orientada a resolver
los problemas con los
recursos existentes.
• no existe en ventas un
control que permita anticipar
problemas de
documentación y pago
• no existe una presencia
permanente del responsable
del área para controlar
cercanamente el desarrollo
de las actividades
propuestas.

En el caso se observa que la gerencia desarrolla un pronóstico grave del desempeño de los
equipos responsables de los resultados comerciales de la empresa, donde se distinguen


“Logros y Fallas”, que permiten identificar una situación riesgosa en términos del uso de los
recursos, la administración del tiempo en la gestión comercial, falta de comunicación y una
posición del equipo comercial reactiva frente a los requerimientos por evitar ingresar en una
crisis profunda en la empresa.

3.4) Ámbito de Cambio organizacional.

Bajo el esquema de talleres en la empresa, se procedió a aplicar algunas herramientas CAP
para identificar y acelerar conductas hacia el cambio organizacional.

Uno de los instrumentos aplicado en esas sesiones es el siguiente:

3.4.4 Calificando el Desempeño comercial

El siguiente instrumento es un cuestionario que fue respondido en forma individual por cada
integrante del equipo. Se les pidió evaluar el desempeño considerado en cada pregunta, de
acuerdo al puntaje siguiente.

Número de personas aplicado el cuestionario: 8

Respuestas:

• Nunca : 0
• A veces= 1
• Regularmente = 2
• Casi siempre = 3
• Siempre= 4

Máximo puntaje en cada respuesta es 32 puntos que equivalen al 100% de aprobación de una
conducta consultada.

Preguntas Puntajes Puntajes Categoría
(%)
a) Nuestra gente puede determinar realmente los 15 53% Medio
requerimientos más importantes de los clientes?.
b) ¿es evaluado el desempeño de nuestra gente 8 25% Bajo
Comercial & Ventas a través de indicadores del
proceso de ventas así como indicadores de
resultados concretos?.
c) ¿usamos métricas tales como tasa de 5 16% Bajo
perdida/ganancia ventas, tiempo de respuesta al
requerimiento de un cliente, el tiempo que invirtió
el vendedor versus el tiempo total disponible,
para monitorear el desempeño en nuestro
proceso de ventas?.
d) ¿usamos el mismo proceso de ventas 12 38% Bajo
consistente y a través de todas nuestras
unidades de negocios.

e) ¿esta nuestro proceso de ventas definido y 9 28% Bajo
documentado, institucionalizado?

f) ¿Usamos un sistema de apoyo a la venta, 5 16% Bajo
política de precios e inteligencia de mercado
efectivos en ayudar a los vendedores para
ganar más negocios?.


g) ¿Esta nuestra fuerza de ventas directamente 7 22% Bajo
involucrada en proyectos de mejoramiento del
proceso de ventas?

h) ¿Cree el equipo Comercial & Ventas que la venta 31 97% Alto
es un proceso que puede ser sistemáticamente
medido y mejorado?.

Es decir, la única respuesta que logra un consenso y alto puntaje respecto a los desempeños
consultados, es la necesidad de mantener procesos comerciales sistematizados, con el 97%
de aprobación por parte de los consultados.

Asimismo, el cuestionario logra detectar brechas importantes que se requiere cerrar en VYX,
por ejemplo, la necesidad de mejorar las capacidades para enfrentar los requerimientos de los
clientes, implementar sistemáticamente las métricas que conducen a evaluaciones de
desempeño coherentes con los resultados requeridos por la empresa, y mejorar el apoyo a la
gestión con inteligencia de mercado, así como, se espera aumentar el involucramiento de las
miembros en mejorar sistemáticamente los procesos de ventas de la empresa.

En general, el test permite visualizar oportunidades de mejoras, con el requisito de asegurar el
compromiso y motivación del personal con el desarrollo de procesos y acciones que estén
alineadas con los requerimientos de la organización VYX.

3.4.5. Calificando las necesidades de Cambio Organizacional.

Otros de los instrumentos aplicados al equipo comercial relacionados directamente con estas
herramientas CAP aplicadas a los miembros del equipo comercial ya señalado, están los
siguientes.

a) De los cambios deseados de comportamiento. Los integrantes de los equipos
comerciales y de soporte, respondieron “que acciones “se esperan que sean más
promovidas en la empresa, y que las “acciones que se espera se disminuyan” en la
organización VYX.

Cambio - MAS deseado (aumentar) Cambio - MENOS deseado (disminuir)

Capacitaciones Individualismo
Liderazgo Soberbia
Pro actividad Excusas
Trabajo en Equipo Improvisación
Merito-cracia Amisto-cracia
Responsabilidad Demoras
Capacidad de Respuesta Imposición de cargos de confianza
Alegría Discusiones
Profesionalismo Información Parcial
Lealtad
Coordinación
Ventas-Logros
Autocritica
Puntualidad
Empatía (ponerse en el lugar del Otro)
Búsqueda de nuevos servicios


b) Del proceso de Aceleración del Cambio. Asimismo, el equipo comercial respondió
las requisitos por las cuales el cambio puede tener éxito en la empresa, y sus
soluciones sugeridas

Requisitos Soluciones
• Alto grado de compromiso en la ejecución • Establecer los compromisos de gestión
de un nuevo modelo o proyecto empresa. para la entrega (deliveries) oportunos del
equipo humano en la nueva visión, y
proporcional los recursos necesarios para
facilitar la implementación
• Tiempo razonable de implementación del
cambio, para minimizar el costo del ajuste
a la nueva realidad organizacional
• La empresa pequeña es más fácil de • Apoyo de asesoría externa que permita
alinear a diferencia de una empresa de acompañar la continuidad del proceso de
gran tamaño cambio
• Calidad profesional y conocimiento • Establecer practicas y capacitaciones
compartido conformando una empresa VMS que
aprende, y transmite el conocimiento a
sus miembros, toda la fuerza de trabajo
• Persistencia y capacidad para sustentar • Cambio organizacional, y re-
“el sentido de norte” que la empresa estructuración de los liderazgos directivos
escoja como modelo de negocios a
implementar en el tiempo


4) RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MEJORA DE LA
GESTIÓN COMERCIAL.

Propuesta de trabajo con metas, acciones estimadas bajo un prototipo Plan de Intervención
anual o Piloto.

4.1) De la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Desde la perspectiva de estructurar un modelo de negocios que sustente el éxito
organizacional de la empresa se considera en este estudio la necesidad de conformación del
área comercial en Unidades de Negocios, cuyos miembros actúan como equipos de trabajo,
líderes de negocios dotándoles de flexibilidad jerárquica y unidad en torno a metas comunes e
incentivos coherentes.

Hacia la nueva estructura organizacional del Área comercial, se plantea el reconocimiento de
fases para ir consolidando la operatividad comercial, así como, el trabajo en cambio
organizacional que permita establecer una visión compartida donde se establezca vínculos y
compromisos superando el concepto de “empleado”, al concepto de “aliado y colaborador”.

La meta final busca lograr una conducta comercial bajo la estructura de unidades de negocios,
con Teams, equipo de Managers responsables por la generación de ingresos operacionales de
la empresa, tal como se diagrama en esta Organigrama.

Unidad de Desarrollo y Operaciones
Comerciales

Unidad: Managers Unidad: Managers Unidad: Managers Unidad: Managers

Comercialización de Comercialización de Grande Negocios y Operaciones e
Productos. Servicios Proyectos Inteligencia de
Mercado

a. Unidad Comercialización de Productos. Esta unidad organizacional está orientada al
cumplimiento de dos fases de implementación. La primera fase se concentra en el
inventario corriente de VYX, una segunda fase que concentra la operación normal de
productos de alta rotación comercial y la suma de ventas por unidad vendida de monto
bajo y menor complejidad.

• Categoría de Productos: Productos de alta Rotación.
• Clasificación de Ventas: V < M$ 50.000 USD. Menores a $50 millones USD por
unidad de producto.
• Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades comerciales y el
conocimiento técnico es proporcionado con Capacitación VYX, y permanente apoyo de
Unidades de Proyectos y Operaciones de VYX.
• Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes,
caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable.
Proyección: 20% fijo, 80% Variable.


• Restricciones. Sujeto a resultados evaluables en forma trimestral como plazos de
evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers seniors o más
antiguos en la compañía.
• Nombre de los Cargos: Product Managers

b. .- Unidad comercializadora de Servicios. Esta unidad se focaliza “Mantenciones,
Reparaciones, servicios de post-venta” .
• Categoría de Productos: Servicios de permanente Demanda o alta Rotación y bajo
impacto en costos operacionales para la empresa.
• Clasificación de Ventas: Menores a $20 millones USD por unidad de producto.
• Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades comerciales y el
conocimiento técnico proporcionado con Capacitación VYX, y permanente apoyo de
Unidades de Productos y Proyectos..
Proyección: 25% fijo, 75% Variable.
• Restricciones. Sujeto a resultados evaluables en forma trimestral como plazos de
evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers seniors o más
antiguos en la compañía.
• Nombre de los Cargos: Service Delivery Managers

c. Unidades De Grandes Negocios y Proyectos. Generación de proyectos de alto impacto
comercial, potencial formulación de servicios integrados.
Formalizados con Carta Gantt que compromete actividades programadas, hitos de control
operacional.
• Categoría de Productos: Venta atada e integrada. Productos son complejos, de baja
rotación, que el cliente manifiesta como inversiones ejecutables dentro de una Gantt de
proyectos a mediano y largo plazo por el cliente.
• Clasificación de Ventas: V > M$ 70.000 USD. Mayores a $70 millones USD por
unidad de producto.
• Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades y conocimiento de
Ingeniería hidráulica, mecánica, con Capacitación Comercial proporcionada por VMS, y
permanente apoyo de Unidades de Proyectos y Operaciones de VYX en vigilancia y
monitoreo de inteligencia de mercado.
Proyección de composición de la renta: 35% fijo, 75% Variable.
• Restricción de la Renta: Sujeto a resultados evaluables en forma semestral respecto
a los plazos de evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers
seniors o más antiguos en la compañía.
• Otras consideraciones. La aprobación de grandes negocios se concentra en la
Evaluación de proyectos, con determinación de Cash Flows. Identificación de
compromiso de recursos. Determinación de criterios Valorización económica, VAN,
análisis costo beneficios para la empresa en el tiempo. Evaluación de riesgos
aprobados por gerencias responsables por las pérdidas y ganancias del desarrollo de
Grandes proyectos.
• Nombre de los Cargos: Business & Project Managers


d-. Unidad de Operaciones e Inteligencia de Mercado. Generación de una unidad de
inteligencia de mercado y soporte interno a las operaciones comerciales.

• Categoría de Productos:.
• Clasificación Interna: Es una unidad apoyo que cubre todos los aspectos de back
office hacia la gestión comercial, alto foco en sistematización de procesos internos y
orientación al soporte a la gestión comercial. Adicionalmente, desarrolla soporte en
Inteligencia de Mercado, apoyo estratégico a las unidades comerciales, como por
ejemplo, el levantamiento de críticas en Marketing, constituyendo otro medio para la
detección y transmisión de necesidades futuras y actuales del mercado en las aéreas
de Productos y Proyectos. Apoyo en el desarrollo de Estudios de Mercado.
• Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades y conocimiento de
técnico en Productos y Soluciones técnicas y comerciales. Unidad que apoya la
acción ejecutiva de los equipos comercial de VYX en vigilancia y monitoreo de
inteligencia de mercado.
Proyección de composición de la renta: 80% fijo, 20% Variable función del desempeño
comercial.
• Restricción de la Renta: Sujeto a resultados evaluables en forma semestral respecto
a los plazos de evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers
seniors o más antiguos en la compañía.
• Otras consideraciones. La aprobación de grandes negocios se concentra en la
Evaluación de proyectos, con determinación de Cash Flows. Identificación de
compromiso de recursos. Determinación de criterios Valorización económica, VAN,
análisis costo beneficios para la empresa en el tiempo. Evaluación de riesgos
aprobados por gerencias responsables por las pérdidas y ganancias del desarrollo de
Grandes proyectos.
• Nombre de los Cargos: Operacional & BI Managers

4.2) De Las FUNCIONES Y PROCESOS.

Un requerimiento para el funcionamiento efectivo de la Administración de las unidades
comerciales, corresponde a la sistematización de prácticas comerciales, mediante el uso de
Ingeniería de Procesos en Ventas, la aplicación y el uso concreto del Time Management como
herramienta de planificación y control de gestión, y el uso cotidiano de estas agendas
mensuales informadas, como una forma de optimizar la visibilidad de las agendas de trabajo
que las unidades organizacionales responsables de generar negocios para la empresa.

Desde el punto de vista de la efectividad se requiere del alineamiento de los recursos humanos
de la empresa, mediante el establecimiento de prácticas laborales donde cada persona
reconoce la existencia de su oferta laboral (cliente-proveedor), es decir, los “colaboradores”
identifican y proceden en concordancia en la ejecución de las actividades y los tiempos
destinados para proveer las soluciones y requerimientos de sus clientes y internos y externos
(Modelo SIPOC-Time Management).


Herramienta SIPOC-Time Management
1. Mis Acciones/ Actividades Más Frecuentes
2. Mis Acciones/ Actividades (Outliers) NO frecuentes pero tiempo
Intensivas

Actividades Proveedor Tiempo Output Output Tiempo
(Insumo) (Hrs) Cliente Cliente (Hrs)
Interno Externo
1) Más
Frecuentes

2) NO
frecuentes

De la misma forma, se alinea con sus proveedores de los insumos (información y otros) para
realizar las actividades, que son aquellos, que están en la cadena de trabajos y facilitar la
ejecución de acciones en la cadena de procesos laborales internos, así como, con la oferta de
valor agregado hacia los clientes de VYX.

EL uso de Pipeline de Ventas, y la optimización de procesos comerciales, es un elemento de
cambio organizacional, sugerido para transitar hacia una gestión comercial efectiva, y que
permita generar beneficios en la administración de la fuerza de tareas, potenciar los equipos
comerciales, apoyar la generación de negocios, y validar una actitud proactiva en la ventas
basado la sistematización de las prácticas comerciales visibles.

OPTIMIZANDO LA CANALIZACION Y PROCESOS DE VENTAS .

N° CLIENTES N° DIAS MONTOS
EJEMPLO FASE PROCESO DE VENTAS
FASE FASE (M$)

• Prospección de Nuevo cliente 100 7 2.000
• Investigando Requerimientos 16 5 1.500
• Visita – Contacto directo inicial 14 5 1.200
• Cotización. Presentación de la
10 4 800
Oferta/ factibilidad / oportunidad
• Gestión de Objeciones /
Fortalecer Valor Requerido- 7 2 500
Ofrecido
• Cierre-Tácticas 3 2 200
• Seguimientos Post-Venta 1 5
Totales (Hipotéticos) 10 Clientes días 200

• SISTEMA PARA : Identificación , Medición, Mejoramiento, Estabilización y Control .
• Cada fase es documentada por datos y evidencia que delinean las actividades típicas, determinando quien
esta involucrado y el responsable de esa fase.
• Cuantificamos que se obtiene del cliente, el estado de la oferta, y determinamos las críticas para optimizar el
Proceso de Ventas.


La implementación de métodos de trabajo a través de la identificación y sistematización de los
procesos de ventas, conocidos e informados, serán prácticas de gestión comercial
institucionalizadas en la compañía, partiendo por el equipo comercial actual, y en la medida
que la empresa logre ir poblando la estructura comercial sugerida.

Bajo este método la empresa ganara economías de escala en la ejecución de prácticas
concretas de las ventas, introduciendo mejoras en la visibilidad de las acciones destinadas a
concretar oportunidades de ventas, y con todo, apoyar la fuerza de trabajo (“colaboradores”)
a través de una filosofía comercia que permita acelerar el trabajo de recursos humanos nuevos,
así como, optimizar el trabajo comercial actual.

La incorporación de métodos sistemáticos en las ventas en el ADN de la empresa, permitirá
administrar los recursos de la empresa, en base a los datos, hechos verificables, versus
opiniones subjetivas o expertizajes que siempre pueden estar sujetos a supuestos personales
de desempeño y cierre comercial, y que no siempre pueden ser replicables al resto de los
miembros de los equipos de trabajo.

Por lo tanto, esta filosofía de trabajo concretiza la identificación de oportunidades, contribuye
a minimizar el ciclo de tiempo de los cierres de negocios, y a focalizarse en negocios que sean
rentables a través de todo el proceso de canalización de la gestión de Ventas.

4.3 De los CONTRATOS e INCENTIVOS.

El alineamiento organización, así como, la generación de sinergias de trabajo entre los
colaboradores de la empresa, están sujetos a la restricción de los ingresos, las remuneraciones
e incentivos al desempeño.

En esa línea de análisis, la empresa debe asegurarse que las barreras de ingreso y salida de
recursos humanos sean costo-efectivas, de tal manera, que el riesgo financiero sea
administrable en términos de impacto en el flujo de efectivo de la compañía, cuando el pago de
indemnizaciones, o el costo del despido sea un riesgo que comprometa la asignación de
recursos y la operación financiera de la compañía.

Así visto, la Estructura Organizacional sugerida reconoce diferentes componentes de
remuneración en función del tamaño del negocio, la rotación de los productos y la complejidad
de las soluciones ofrecidas en el mercado.

Por lo tanto, reconoce un componente variable y un componente fijo en toda la organización de
Ventas y sus aéreas de apoyo, este alineamiento de incentivos logra que la fuerza de trabajo
este comprometida en el logro de las metas mensuales, pues, todos reciben incentivos cuando
el logro de la meta tiene éxito o fracaso, y por lo mismo, se permite generar mecanismo de
retroalimentación respecto a los desempeños de los equipos comerciales, es decir, toda la
cadena de ventas y soporte, están en la misma línea de sinergia por el logro de la meta final, el
cierre de negocios en monto, en velocidad mensual y en calidad de la oferta de valor agregado
al cliente.

Por lo tanto, se requiere reestructurar los contratos de la organización e ventas, bajo una visión
compartida de un desempeño donde los logros implican ganancias para todos, juntos a la
empresa VYX.


4.3 ) De Modelo de Negocios y Formulación Económica e Management Integrado.

El modelo organizacional propuesto es parametrizado económicamente para permitir vincular
las finanzas con las decisiones de asignación de recursos, corrección de desvíos financieros, y
control sobre el flujo de ingresos, costos fijos, costos variables y finalmente, la generación de
utilidades de la empresa.

Así visto se han definido las aéreas de negocios generadoras de ingresos y aéreas de apoyo a
la gestión que en términos funcionales, reconoce la siguiente:

Sea la función de utilidad relacionados con la fuente ingreso por Ventas de “Productos,
Grandes proyectos, y Servicios, mas el reconocimiento Costos Variables asociados a la
operación directa y de los Costos Fijos que permiten la operación de la empresa:

Parámetros:

1) Π (p) = V (p) + CV(p) ; (Función de Utilidades por negocio de Venta Corta/Productos)
2) Π (sd) = V (sd) + CV(sd) ; (Función de Utilidades por negocio de Servicios)
3) Π (gp) = V (gp) + CV(gp); ( Función de Utilidades por negocio grandes
negocios/proyectos)

La Consolidación de la Función de Utilidades Total de VYX es:

Πi (VMS) = Σ Vi + CVi (productos) - CF , con i = 1,2,3.

El enfoque económico de la funciones de utilidades de la empresa VYX permitirá reconocer el
impacto en la asignación de los recursos de la empresa, el cálculo de capacidades de planta, el
cálculo de la rentabilidad operacional trimestral, y dimensionar el efecto de la toma de
decisiones de la empresa, con todo un modelo matemático permite sustentar el crecimiento
organizacional, así como, proporcionar visibilidad de las aéreas que son generadores de
ingreso y las unidades de costos, que validen el crecimiento sustentable de la compañía en el
tiempo.

Desde el punto de vista de los procesos, la integración de Pipeline de Ventas en el modelo
matemático, considerando la práctica comercial contribuye a reconocer, administrar y disminuir
las varianzas en la gestión de los equipos de trabajo, en todas las unidades organizacionales
re-estructuradas.

Por lo tanto, la dinámica comercial es medida en el tiempo a través del seguimiento financiero
de la empresa bajo esta estructura funcional que afine el tamaño de la empresa, su planta de
personal requerida para ir produciendo los negocios planificados en el plan comercial.

En último término, desde esta óptica se desprende los indicadores financieros relevantes, como
el margen operacional de los negocios de VYX, y el retorno sobre la inversión de cada
producto, línea de productos, servicios proveídos, y los grandes proyectos o negocios
generados en cada trimestre de operación comercial.

Con todo se establecen las bases para alienar los miembros de la organización en una mirada
sistémica de trabajo y ejecución de acciones comerciales a través del tiempo, colocando los
incentivos y los subsidios cruzados en las operaciones que justifiquen la rentabilidad total de la
firma VYX y su crecimiento organizacional como empresa en el tiempo.


Bases de la Operación Comercial:
Cadena de Causa-Efecto
1. La sobrevivencia de la empresa depende del Crecimiento del Negocio.
2. El Crecimiento del Negocio esta determinado principalmente por la
Satisfacción del Cliente.

3. La Satisfacción del Cliente esta guiada por la Calidad, el Precio y la
oportunidad en la Entrega.
4. La Calidad, Precio y Entrega están determinados por la Capacidad del
Proceso Comercial.

5. La Capacidad del Proceso está en gran parte limitada por las Variaciones
(brechas de desempeño).
6. Las Variaciones de un Proceso conllevan el Aumento de Defectos, Costo y
Tiempo de Ciclo de Ventas.

7. Para Eliminar las Variaciones Necesitamos Aplicar un Conocimiento
Certero del Negocio.
8. Para Aplicar un Conocimiento Certero, Primero Tenemos que Adquirirlo.


5.- ANEXO. Factores de Desempeño para la eficiencia y alineamiento Organizacional.

Esta visión preliminar que se ha centrado básicamente en el área comercial y ventas, permite
proyectar la empresa como un ente organizacional que a través del tiempo, vaya sentando las
bases para potenciar un sistema de gestión que permita el alineamiento de todos los
involucrados colaboradores de la empresa en validar una arquitectura tal que, se puedan
administrar a través de factores claves de desempeño organizacional,.

VYX es una empresa PYME, cuya sobrevivencia ira gradualmente desarrollando los factores
siguientes, cuyo peso específico en el sistema de gestión impactara en los resultados de la
empresa.

SISTEMA MEJORAMIENTO CONTINUO

Satisfacción
Objetivo del cliente

Enfoque Mejora de procesos

Punto fuerte Empleados comprometidos

Método Herramientas efectivas

Liderazgo
Soporte Comunicación Recursos Recompensas

FACTORES DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL. Establecimiento del modelo general
hacia la realidad de la empresa VYX SA.

1. Liderazgo.

Categorías y Conceptos
Subdivisión

1. Liderazgo.

1.1 Liderazgo de • Creación y Transmisión sustentable de Valores compartidos,
Senior sentido de “dirección”.
Managers • Desempeño Organizacional y Comunicaciones. Rol activo en
reconocimiento del desempeño, foco en el negocio, clientes.
• Responsabilidad por las acciones claves, decisiones de impacto
organizacional.


2. Pensamiento y planificación estratégica.

Subdivisión

2. Pensamiento y
planificación ¿Cómo desarrolla planes, metas, acciones?
estratégica

2.1 Desarrollo • Participación de actores en Aseguramiento de factores críticos,
estratégico identificación de cuellos de botella, puntos ciegos, ventajas
competitivas
• FODA dinámico, identificación cambios en productos,
necesidades de clientes, mercados, tecnología, regulaciones,
sustentabilidad de largo plazo incluyendo las
• competencias centrales de la empresas, y la habilidad para
ejecutar el plan estratégico
• Objetivos estratégicos y plazos de cumplimiento.
• ¿hay reconocimiento de oportunidades en innovación,
operaciones y modelo de negocios?.
• ¿existe Gestión de los equilibrios de corto y largo plazo y las
necesidades de la empresa?

2.2 Ejecución de • ¿Existe Operatividad en planes de acción de corto y largo plazo?
Acciones • ¿Cuáles son los recursos humanos y fuerza de trabajo que logra
estratégicas las metas de corto y largo plazo.
• ¿Como esos planes de acción impactan en la planta de RRHH,
sus capacidades, necesidades, expectativas?
• ¿Las Acciones refuerzan el alineamiento organizacional ?
• ¿ Se ve flexibilidad, adaptabilidad a cambios del entorno
competitivo ¿
• ¿Cómo se asegura que los recursos financieros y otros estén
disponibles para el logro de los planes de acción?
• ¿se identifica, reconoce, minimiza, el riesgo financiero,
operacional ¿

3. Orientación y prioridad en el Cliente.

Subdivisión
3.- Orientación y
prioridad en el
Escuchar la Voz de Cliente.
Cliente
“construcción de una cultura orientada al cliente”
.

3.1 Compromiso y • Soporte a Clientes y oferta de productos. Se identifica una oferta
relación con que satisface los requerimientos de los clientes, excede esas
los clientes expectativas.
• Identifica segmentos rentables, innovación de productos,
proyectos, servicios
• Capacidad para fidelizar, creación de una cultura de negocios
orientada al cliente.

3.2 Voz del • Capacidad para obtener información desde el cliente, métodos
Cliente efectivos para identificar requerimientos comerciales, ciclo de
vida de los proyectos.
• Seguimiento de prácticas, calidad de productos/servicios de


valor para el cliente.
• Gestión de quejas y reclamos. Determinación de soluciones
• Análisis de los datos, geo-referencia del cliente
• Determinación de satisfactores y fidelizaciones, uso direccionado
de datos de negocios.
• Determinación de conductas de compras, ciclo de presupuestos
y gastos del cliente.

4.- Métricas, KPI, Análisis de desempeño, y gestión del Conocimiento.

Subdivisión

4.- Métricas, KPI,
Análisis de
“Como se selecciona, mide, analiza y se mejora los datos,
desempeño, y
información, conocimiento, y se gestiona tecnologías de
gestión del
información para sustentar el desempeño organizacional”.
Conocimiento.
.

3. Mediciones, • Medición del desempeño. Integración de información y
análisis y seguimiento de datos de las operaciones diarias, monitoreo de
Mejoramiento del cumplimiento de metas y planes de acción. Cruce mediciones en
desempeño operaciones comerciales y finanzas. Soporte a la toma de
organizacional decisiones.
• Revisión y análisis del desempeño. Uso de información para
asegurar éxito de la firma, el progreso entre metas estratégicas y
ejecución de acciones. Soporte a necesidades de cambio
organizacional, y desafíos del medio ambiente comercial.
• Mejoramiento del desempeño. ¿Cómo se traduce el análisis del
desempeño en prioridades de mejoramiento continuo,
oportunidades de innovación de negocios y operatividad.
• Identificación y sistematización de prioridades funcionales a
través de la firma para sustentar la toma de decisiones.

4. Gestión de la • Dato, información y gestión del conocimiento. ¿Cómo se asegura
Información, su exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad en el tiempo,
Conocimiento del seguridad y confianza.
negocio y • ¿Cómo se gestiona el conocimiento para lograr el registro y
tecnologías de transferencia del conocimiento (clientes, oferentes, aliados y
información colaboradores) a la fuerza de trabajo.
• Rápida identificación de mejores prácticas , ensamble y
transferencia del conocimiento par uso del proceso de
planificación estratégica.
• Gestión de la tecnología y recursos de información.
Aseguramiento de plataforma informática confiable, segura y
amistosa.
• Disponibilidad de los datos, incluyendo soporte IT para
direccionamiento de negocios y soporte al ambiente operacional
de la firma.


5. Orientación y prioridad en la fuerza de Trabajo

Subdivisión
5.- Orientación y
prioridad en la “Examen acerca del compromiso, gestión y desarrollo de la
fuerza de Trabajo fuerza de trabajo, RRHH, para utilizar su potencial plena en
alinear el sentido de misión, estrategias y acciones de la
organización”. Habilidad de la empresa para valorar las
capacidad y necesidades de fuerza de trabajo y construir un
ambiente conducente al alto desempeño!.

5.1 Compromiso de la • ¿Cómo se patrocina la cultura organizacional que caracterice la
Fuerza de Trabajo comunicación abierta, trabajo de alto desempeño, compromiso
de todos los RRHH?.
• Asegurar que la cultura organizacional se beneficia de diferentes
ideas, y pensamientos de los equipos.
• ¿Cómo el sistema de gestión considera las compensaciones,
incentivos, reconocimientos, remuneraciones y las practicas de
pagos a los RRHH?
• ¿Cómo la gestión del desempeño de la fuerza de trabajo
refuerza la prioridad en el cliente, en los negocios y en el logro
de los planes de acción?
• ¿hay un sistema de aprendizaje que priorice el Desarrollo
organizacional (competencias fundamentales, acciones de corto
y largo plazo, ética y mejores prácticas comerciales,
mejoramiento continuo e innovación, educación, capacitación,
coaching, mentoring e intercambio de experiencias).
• ¿ como se vincula / relaciona el compromiso de la fuerza de
trabajo con los resultados claves de la gestión de la empresa?
5.2 Ambiente y clima • Valorización de las capacidades, destrezas, competencias ,
organizacional ¿Cómo se recluta, se contrata, se retiene , se desvincula los
miembros de la fuerza de trabajo?.

6 Gestión de los Procesos.
Subdivisión
6-. Gestión de los “Considera la forma en que la empresa diseña sus sistema
Procesos. de trabajo, y como ese diseño direcciona y mejora los
proceso críticos para producir flujos de trabajos que
beneficien la concreción de los negocios.”
6.1 Sistemas de • Contempla el diseño de proceso claves de trabajo interno, y
trabajo como se capitalizan las competencias en resultados, la entrega
de ua oferta de valor a los clientes actuales y potenciales.
• Considera la determinación de requerimientos, insumos para
flujos de trabajos inter-relacionados, el trabajo en equipo, y
fomento de colaboración en la resolución de problemas, asi
como, la minimización de la urgencias y la concentración en
acciones con “sentido de norte”
6.2 Procesos y flujos • Administración de los procesos de trabajo , flujos de trabajo
de trabajo alineados, en consideración, de tiempos, eliminación de
duplicidad de trabajos y pérdida de tiempo.
• La incorporación de tecnologías que soporten la gestión, como
herramientas de Back Office-ERP, y herramientas de
sistematización para gestión comercial –CRM.


• Involucra el Mejoramiento de Procesos y la gestión de la calidad
para sustentar mejoras continuas, y desempeño en la gestión de
los negocios, evitar pérdidas de productividad, métricas
concordantes con el desarrollo organizacional.
• Ganancias en visibilidad sobre el control financiero y de costos,
pero también, la generación de oportunidades de mejora e
innovación de nuevos productos y servicios .
• En definitiva, constituir la plataforma de una organización de
“Aprende e Innova”.

7.- Resultados.

Subdivisión
7-. Resultados. “Esta categoría examina el desempeño y el mejoramiento en
todas las aéreas claves- productos, clientes, resultados
financieros, comercialización-mercado, fuerza de trabajo,
efectividad de los procesos, y liderazgo. El desempeño se
compra con los competidores y otras empresas de similares
características”
7.1. Resultados en • Analiza y evalúa los niveles y tendencias en el desempeño y
Productos aceptación de los productos que los clientes están comprando o
proyectan comprar.
• Procura apoyar la generación de nuevas líneas de negocios y
potenciales nichos donde la empresa puede ganar
competitividad.
7.2 Resultados de • Evaluación de la satisfacción o insatisfacción de los clientes.
Prioridad en el • Compara los resultados de la empresa en el plano comercial con
Cliente la competencia.
• Evalúa el estado comercial respecto a la construcción de las
relaciones y vínculos con los clientes
• Compara el ciclo de compras, la conducta de los negocios que
los clientes están visualizando como parte de su presupuesto de
compras.
7.3 Resultados • Monitorea el desempeño financiero, las necesidades de capital
Financieros y de de trabajo e inversiones potenciales.
Mercado • Vela por un manejo presupuestario sano y procura la viabilidad
financiera de las operaciones corrientes y futuras.
• Evalúa la participación de mercado, el crecimiento del mercado,
las nuevas tendencias, así como el retorno sobre la inversión de
los recursos de la compañía
7.4 Resultados de • Consolida el análisis de las prácticas laborales, el compromiso
Prioridad de la en la gestión, los equipos de trabajo geográficos, visualiza los
Fuerza de Trabajo liderazgos y fuentes de conflicto, el reclutamiento, las
inducciones y generación de nuevas capacidades internas, y la
mirada del clima organizacional
7.5 Resultados de • Consolida los resultados claves el desempeño que contribuyen a
Efectividad en los la efectividad de la empresa, los niveles que han alcanzado los
Procesos sistemas y ambiente de trabajo.
• Evalúa la productividad laboral y la efectividad de los ciclos e
ventas, time management, ganancias en eficiencias de sistemas
de trabajo y si existe innovación.
7.6 Resultados en • Consolida los KPI vinculado a la estrategia de negocios y los
Liderazgo planes de acción.
• Analiza los resultados en términos de comportamiento
organizacional, conjunto de valores corporativos y etica.
.


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