El documento presenta una crítica constructiva del documento de modificación de condiciones laborales presentado por Carrefour al Comité Intercentros. Señala que algunas de las medidas aplicadas en virtud del acuerdo de 2012 han tenido efectos negativos como destrucción de empleo, incumplimiento en la regulación del descanso semanal y escasez de personal que afecta negativamente el servicio. También critica que la flexibilidad horaria ha generado sobrecarga en los trabajadores. En general, considera que las medidas se han aplicado de forma gen

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Madrid, 19 de enero de 2015
A/A
Sr. Arturo Molinero, RRHH de Grupo Carrefour.
Sra. Elena Cardona, Gabinete Jurídico.
Sr. Juan Antonio Sánchez, Director Operacional RRHH
C/c:
Comité Intercentros Carrefour S.A.
Sección Sindical de FETICO
Sección Sindical de UGT
Sección Sindical FASGA
Estudio y Valoración de la Sección Sindical de CCOO, sobre el documento de
modificación sustancial de la condiciones laborales de los trabajadores/as, de
Carrefour, presentado al Comité Intercentros en fecha 12 de enero de 2015.
En los Antecedentes del documento, la empresa cita el contexto de crisis general y su
impacto económico en la empresa, que afirman, hizo necesario una reestructuración
organizativa y la aplicación del Acuerdo de 19 de julio de 2012, con vigencia hasta el 31
de diciembre de 2014.
Así mismo hace un repaso de las medidas aplicadas en el tiempo de vigencia de dicho
Acuerdo y que resume en un decálogo, algunos de cuyos puntos pueden ser muy
discutidos y, necesariamente matizados. Y por tanto, intentaremos hacer una crítica
que deseamos sea entendida como constructiva y una llamada de atención para
corregir los desajustes más lesivos, ya que Carrefour, también es nuestra empresa y
nos preocupan muchos aspectos de su organización.
1º‐ No es exacto que el empleo estructural se haya mantenido gracias a la aplicación
del Acuerdo, y deberemos retrotraernos a los años anteriores, pues es innegable que
en el transcurso de, al menos los 5 últimos años, ha habido destrucción de empleo
estructural con numerosos despidos, también muchos de ellos a consecuencia de la
aplicación del art. 41 que no ha permitido conciliar la vida laboral y compatibilizar
otras obligaciones.
2º‐ la regularización del descanso semanal ha resultado inadecuada respecto a las
costumbres sociales a pesar de las Sentencias que, a nuestro criterio, lo desregulan al
aplicar la acumulación temporal excesiva de su disfrute, además, hemos comprobado

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que en la práctica, no se ha cumplido en la mayoría de los calendarios lo previsto en el
acuerdo.
3º‐ La mejora en la adecuación del servicio al cliente es dudosa, ya que,
empíricamente hemos “padecido” que en determinadas franjas horarias, la escasez de
personal para atender al público ha repercutido negativamente en el servicio, las
ventas y la fidelización de los clientes, además de generar tensiones laborales y carga
mental en los trabajadores/as, cuestiones que lamentamos la empresa no ha sabido
medir ni reconocer, ni ha querido corregir con la inmediatez necesaria.
4º‐ La flexibilidad horaria ha podido mejorar la situación respecto a las ventas, pero
solo en cierta medida, ya que, también ha generado descontento laboral y mucha
carga física y mental en los trabajadores a consecuencia de las franjas horarias de
mayor prestación temporal, lo cual debería ser medido y valorar sus consecuencias
(desmotivación, agobio ante duplicidad de tareas, órdenes simultáneas, etc. que no
han permitido dar la respuesta adecuada a las necesidades) y que también repercuten
en la atención al cliente, restando estas consecuencias eficacia a dicha flexibilidad.
5º‐ El incremento de disponibilidad de personal en la venta asistida, los fines de
semana, en la mayoría de los centros es todavía insuficiente e irregular (hemos podido
detectar descompensaciones importantes entre el personal de la mañana y el de la
tarde (Ej.: un sábado en Charcutería, atendiendo por la tarde tres personas y por la
mañana, una); y a ello, sumamos que se tarda mucho en detectar la necesidad de
personal y realizar la contratación correspondiente, cuestión que es percibida por los
clientes como desorganización y falta de atención en la venta.
6º‐ La aplicación de la bolsa de horas en el refuerzo de los períodos punta de venta
(rebajas, navidades, campañas) incide en los mismos aspectos del punto 4º, ya que,
supone mayor carga física y mental en las jornadas de mayor duración y que en
muchos casos se exceden de las 45 horas de prestación semanal. Consideramos que
estos aspectos deben necesariamente valorarse y corregirse si queremos conseguir los
objetivos de eficacia y productividad, además de motivar al personal trabajador.
7º‐ La redistribución del personal entre tiendas en grandes ciudades, no siempre ha
sido una solución, pues en los centros de origen de este personal, la mayoría de las
veces, ha sido sustituido por contrataciones temporales e incluso en algunos casos, por
personal con contrato indefinido.
8º‐ Sobre la carencia de personal en tienda en domingos de apertura, decir que no
todos los domingos han tenido la misma afluencia de público, siendo en su conjunto,
muy desigual la venta, lo que nos lleva a considerar que no es preciso tomar medidas
extremas de prestación de toda la plantilla o de la parte de la misma que no tiene

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cláusula de domingos y festivos. También por respeto a las condiciones particulares
contractuales.
9º‐ Insuficiencia en la aplicación en tiendas con necesidades más relevantes al utilizar
criterios generales con poca elasticidad de referencia individual: Este punto es el
reconocimiento de que las medidas generales aplicadas en los centros no han sido
totalmente efectivas e, incluso, han sido contraproducentes en la organización, prueba
de ello, son las incidencias que se han derivado de la aplicación del Acuerdo y que,
someramente, han sido apuntadas en varios de los puntos anteriores.
10º‐ Inadecuaciones generadas por las excepciones establecidas en el Acuerdo. Al
respecto, debemos cuestionar este punto que, además se contradice con el anterior.
Las excepciones no tienen por qué ser “a priori” una anomalía o inadecuación que
incida negativamente en la organización, pues hay distintas funciones y/o necesidades
según los puestos de trabajo que con sus actuales condiciones, pueden atender
eficazmente las necesidades organizativas. Debemos añadir que, también las
circunstancias personales se deben tener en cuenta y respetar.
Después de los comentarios sobre el balance de la empresa, observamos que el
documento analiza la situación actual, de mejora macroeconómica respecto al 2012 y
los indicadores negativos, el IPC, etc., haciendo hincapié en los aspectos de la
evolución de la venta y el consumo que califican aún de desfavorable al no remontar.
Considera que la productividad ha seguido evolucionando negativamente pero menos,
y que “volver a la situación anterior” a la aplicación del Acuerdo de 2012, supondría un
retroceso y recaída en el mismo escenario inicial que determinó la aplicación de dicho
Acuerdo. Al respecto, creemos que este análisis es muy parcial o cuanto menos
matizable, pues de esta situación deberíamos de haber sacado más conclusiones que
las meramente regresivas, si se hubiera tenido en cuenta una mayor voluntad de
afrontar las incidencias derivadas de la aplicación de los criterios generales.
El repaso por la revisión y actualización de los modelos organizativos (PGC, PFT, Motex,
Moc, EFCS y Bazar), pretende focalizar los momentos y días de mayor venta y las
necesidades a cubrir considerando los cambios implantados.
Al respecto, no podemos obviar que en la reposición de la 5ª balda, no se han
considerado los riesgos laborales reales, ya que, en la mayoría de las veces dicha
reposición no se puede realizar según el protocolo creado por falta de personal.
Tampoco podemos obviar el riesgo que supone para los clientes, cuando tratan de
alcanzar género de la 5ª balda por no tenerlo en las estanterías inferiores, ya sea, por
no haber dado tiempo para reponerlo a causa de falta de personal, ausencia por día de
descanso coincidente, o por tener que atender otras tareas de polivalencia (Ej.: plan
de contingencia, etc., etc.). Aunque puedan parecer aspectos” menores”, no lo son si
consideramos el día a día.

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Sobre la productividad se refieren indicando su “mejora” gracias a la aplicación del
Acuerdo 2012, reiterando las mismas conclusiones regresivas sobre un escenario
previo a la aplicación de dicho Acuerdo, detectando inadecuaciones y necesidades
que se deben adaptar y otras nuevas necesidades de organización. Se muestran
diapositivas de esta información, pero de nuevo se vuelve a prescindir de las
incidencias surgidas que requerían una corrección (debiendo trabajar sobre la misma).
Consideramos que esta información debiera entregarse documentalmente para un
mejor estudio.
Respecto a la competitividad, se hace referencia al empeoramiento de los ratios de
productividad y aumento de los costes en caso de realizarse nuevas contrataciones, en
vez de disponer del personal estructural al que adecuar condiciones de trabajo y así ser
más competitivos, estando al nivel de otras empresas. En definitiva, “frenar costes
improductivos a la vez que mejorar la atención al cliente”.
Consideramos que este análisis es teóricamente correcto pero, en la práctica, creemos
que se obvian muchos aspectos reales que, a lo largo de nuestra valoración hemos
mencionado, y que deberían incorporarse a dicho análisis pudiendo darse unas
conclusiones con más opciones y margen de solución.
Así, la lectura que se hace sobre “el problema adicional” que nos resta competitividad
respecto a otras firmas que, supuestamente, han tomado ventaja sobre Carrefour,
consideramos que es necesaria una introspección sobre aquello que estamos haciendo
mal y corregirlo de manera efectiva; solo así podremos, realizar un análisis veraz y
efectivo. En este sentido nos remitimos a las valoraciones e incidencias relacionadas;
teniendo en cuenta que, cada empresa parte de una situación distinta que no siempre
puede ser comparable ni requerir las mismas soluciones para conseguir la misma
competitividad.
Concretando sobre las necesidades derivadas de la evolución de la demanda y los
hábitos de compra, se hace hincapié de la venta en las tardes, fines de semana y
domingos con zonas de liberalización de horarios. Necesidades todas ellas, que
redundan en los beneficios por la aplicación del art. 41.; distinguiendo de forma
individualizada cada centro y adecuando sus recursos a sus necesidades para ser más
efectivos en cuanto a productividad, atención al cliente y, a la par, mejorar la
conciliación de la vida familiar.
Al respecto, consideramos positivamente esta distinción individual por centro, siempre
y cuando las normas a aplicar, puedan hacerse efectivas sin encorsetamientos
innecesarios que puedan perjudicar al personal trabajador y repercutir en la
productividad.
Sobre la equiparación de todos estos aspectos con la conciliación de la vida familiar,
hemos de discrepar, ya que la aplicación del 41 ha empeorado mucho dicha

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conciliación y, no reconocerlo, implica seguir con los mismos errores de compatibilidad
y malestar laboral.
ANÁLISIS DE NECESIDADES:
Se comenta que, desde el 2012, se han revisado las cargas de trabajo en los centros,
áreas de actividad, número de clientes, de operaciones, de artículos vendidos, etc., y
se ha utilizado el sistema de planificación de horarios adaptando los valores y
parámetros de actividad y cargas de trabajo para calcular las necesidades reales.
Comentan que hay un desajuste entre necesidades y organización lo que, a juicio de
RRHH, requiere acometer la reorganización de turnos y horarios, también en los
períodos de mayor venta.
PARÁMETROS DE ACTUACIÓN:
Se expone la necesidad de centrar la reorganización en la individualidad de tareas y
necesidades de cada centro, por lo que no se pueden aplicar unos parámetros
globales, sino que el tratamiento deber ser individual.
Ya hemos dicho que, como principio lo vemos positivo, siempre y cuando ello no
implique encorsetamientos innecesarios y soluciones tardías o inadecuadas que
también pueden repercutir en la productividad. No olvidemos que el documento de la
empresa, reconoce una bajada de la productividad, a pesar de haber aplicado dos art.
41 y, por ello, deberían analizarse en profundidad todas las situaciones, realizando las
correcciones de las incidencias y desajustes detectados.
Se distingue entre los momentos de mayor y menor actividad para adecuar horarios y
turnos, estableciendo unas reglas generales que deben tener la suficiente flexibilidad
para “adaptarse permanentemente” a cada centro de la forma menos traumática.
Con estas premisas, consideramos que dicha flexibilidad debe de estar pautada en
respeto a la conciliación de la vida familiar, las cargas de trabajo y la distribución
menos lesiva de las jornadas y horarios, evaluando la carga mental y física de los
trabajadores/as, en aras a una mejor predisposición y atención al cliente.
Se apunta la distribución de los recursos humanos entre los centros.
Consideramos que este aspecto debe ser tratado con sumo cuidado y observando la
voluntariedad del trabajador/a. También se deberían considerar y agilizar las
peticiones de traslados solicitados.
La parte final de los parámetros de actuación, observa la necesidad de actualizar los
acuerdos anteriores (Acuerdo de Horarios de 2009, Acuerdo de Horarios de los TP de
Cajas, Acuerdo de Traslados de Plantilla Base), sustituyéndolos si son afectados por la
modificaciones que ahora la empresa plantea.

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Finalmente, presentan los,
CRITERIOS GENERALES DE REORGANIZACIÓN, detallando:
• VIGENCIA y AFECTACIÓN.
• MEDIDAS DE REORGANIZACIÓN.
• REGLAS DE DETERMINACIÓN DE TURNNOS Y HORARIOS.
• DISTRIBUCIÓN DEL DESCANSO.
• DISTRIBUCIÓN ANUAL DE LA JORNADA Y REGULARIZACIÓN SALARIAL.
• ESPECIALIDADES DE LOS TRABAJADORES/AS A TIEMPO PARCIAL EN CAJAS.
• APLICACIÓN Y EJECUCIÓN.
Teniendo en cuenta los planteamientos del documento de la empresa, vemos que
quedan bastante desvirtualizados estos aspectos que se pretenden organizar si no se
incorporan las correcciones de las deficiencias apuntadas, máxime cuando se afirma
que los resultados económicos han sido positivos. En justa correspondencia, las
modificaciones deberían de estar en consonancia.
VALORACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO:
Consideramos que todos, empresa y trabajadores/as, debemos aprender de la
experiencia que hemos vivido en estos últimos años después de la aplicación de dos
artículos 41 e intentar acercar posturas respecto a las soluciones planteadas.
Vemos que la exposición realizada por la empresa, va encaminada a continuar y
consolidar en el tiempo las Modificaciones Sustanciales de las Condiciones Laborales
de la plantilla de los centros, iniciadas en el 2009 y 2012, para poder disponer de un
margen de “maniobrabilidad laboral, a conveniencia”.
Reiteramos, que no se han tenido en cuenta aquellas incidencias que, tratadas a
tiempo y corregidas, hubieran podido dar más luz y apuntar otras vertientes a las
cuestiones planteadas.
También observamos y lamentamos que los aspectos preventivos de la Salud Laboral y,
en especial, la prevención de los riesgos laborales y psicosociales, así como, la
previsión de las medidas de control correspondientes, no hayan tenido cabida en dicho
documento, pues son notorios y observables los indicios que obligan a ello, y esto nos
parece una grave omisión. Ante ello, solicitamos se tengan en cuenta estos aspectos
de obligado cumplimiento según establece la LPRL.

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Apuntar, que el texto del documento queda demasiado constreñido al empleo
estructural, obviando la previsión futura del empleo, que en toda planificación
empresarial debe considerarse y más cuando se pretende una Modificación Sustancial
de Condiciones Laborales, incluso se llega a manifestar que de realizar más
contratación, ello sería contraproducente por el aumento de costes y pérdida de
productividad; lo cual, nos desconcierta dadas las manifestaciones de RRHH de Grupo
sobre la previsión de 3000 contrataciones indefinidas de trabajadores/as en un
próximo futuro. En este sentido nos cuesta creer que dicha mención solo sea una
anécdota, pues entendemos que esta previsión debería distender o suavizar muchas
de las medidas propuestas. De lo contrario, la sensación que se percibe, al margen de
la total “disponibilidad laboral”, es la de precarizar, unificando a la baja, las
condiciones laborales de la plantilla estructural.
La presente valoración, realizada por la Sección Sindical de CCOO, quiere contribuir a
garantizar el respeto a los derechos laborales de los trabajadores/as, sin obviar las
necesidades reales de los centros, cuyo personal estructural se debería reponer a su
horario del 2009 para poder valorar con criterios de máxima objetividad las
necesidades reales de los centros y, en base a ello, realizar los planteamientos
adecuados que, es de suponer, serían menos lesivos que los planteados por el
documento de la empresa, máxime teniendo en cuenta la recuperación económica
actual y a las previsiones de mejora del empleo.
Atte.: Pilar Montes
Secretaria General de la
Sección Sindical de CC.OO. en Carrefour.
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Juan Antonio Sánchez,
Director Operacional RRHH Carrefour
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