I. Mantenimiento Industrial (recopilación)

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL-I
(Recopilación)
2010
ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe"
"Cuando algo va mal, dicen que no existe"
"Cuando es para gastar, se dice que no es necesario"
"Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"
A.SUTE

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(Recopilación)
PARTE I.-
Introducción.
Consideraciones Fundamentales.
Gestión del Mantenimiento.
PARTE II.-
Técnicas Específicas de Mantenimiento.
El Futuro del Mantenimiento.
PARTE III.-
Ejecución del Mantenimiento.
Ejemplo de un Plan de Mantenimiento.

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INDICE - I:
1.- INTRODUCCIÓN
2.- CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
2.1.- Mantenimiento Industrial
2.2.- Historia y Evolución del Mantenimiento
2.3.- Organización del Mantenimiento
2.4.- Clasificación del Mantenimiento
2.5.- Tipos y niveles de Mantenimiento
2.6.- Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento
2.7.- Objeto del Curso
3.- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
3.1.- El Manual de Mantenimiento
3.2.- El Plan de Mantenimiento
3.2.1.- Planificación de mantenimiento
3.2.2.- La puesta en marcha de un plan de mantenimiento
3.2.3.- La mejora continua del plan
3.2.4.- Errores habituales en la preparación y realización de planes de
mantenimiento
3.3.- Plan de Mantenimiento Inicial
3.3.1.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del
fabricante
3.3.2.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genéricas
3.4.- Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM)
3.4.1.- ¿Qué es RCM?
3.4.2.- El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone
3.4.3.- El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el RCM
3.4.4.- Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta?

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3.4.5.- La implantación de RCM
3.5.- Implantación de TPM (Total Productive Maintenance)
3.5.1.- ¿Qué es TPM?
3.5.2.- Estructura moderna del TPM
3.5.3.- Alcance del TPM
3.5.4.- La implantación de TPM
3.5.5.- Indicadores TPM
3.5.6.- Evaluación de TPM
3.5.7.- Los resultados de TPM
3.6.- Auditorías
3.6.1.- Auditorías Técnicas
3.6.2.- Auditorías de Gestión de Mantenimiento
3.7.- Costos de Mantenimiento
3.7.1.- Tipos de costos de mantenimiento
3.7.2.- Acciones básicas para una buena gestión de costos
3.7.3.- Determinación de tarifas de los elementos de costos
3.7.4.- Métodos de control y evaluación de costos
3.7.5.- Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM)
3.7.6.- Modelo de cálculo de costos
3.7.7.- Presupuestos y su control
3.7.8.- Elaboración del Presupuesto de Mantenimiento
3.7.9.- Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual
3.8.- Reemplazo de Equipos
3.8.1.- Objetivo
3.8.2.- Componentes a considerar
3.9.- Gestión de los Repuestos
3.9.1.- Tipos de repuestos
3.9.2.- Criterios de selección
3.9.3.- Recomendaciones del fabricante
3.9.4.- Inventarios
3.9.5.- Gestión de Stock

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3.10.- Organización, planificación y optimización de paradas
3.10.1.- Razones para realizar una parada programada
3.10.2.- Ventajas e inconvenientes
3.10.3.- Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta
3.10.4.- Problemas en la realización de paradas
BIBLIOGRAFÍA.

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1. INTRODUCCIÓN
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción,
financiación y marketing para obtener sus fines.
De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:
1. – La empresa es un conjunto de factores de producción, entendiendo como tales
los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados,
factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotécnicos,
pues los productos no se venden por sí mismos, y factores financieros, pues,
para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y éstas han de ser
financiadas de algún modo.
2. – Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razón de su
existencia.
3. – Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para
alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un
mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por tanto, incapaces de
alcanzar objetivo alguno. Esa coordinación hacia un fin la realiza otro factor
empresarial que es la administración o dirección de la empresa. El factor
directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se
encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones
entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se
encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema
empresarial.
4. – La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o
subsistemas, interrelacionados entre sí y con el sistema global, que trata de
alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseñado anteriormente se
deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.
Dada la orientación teleológica actual, en la que el comportamiento de un
sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta
producir o conseguir con él, existe un gran interés por los sistemas finalistas, es decir,
por los sistemas que permiten la elección de medios, o fines, o de ambos. El estudio de
los sistemas puramente mecánicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros
instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las
organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en sí
mismas finalistas y en las que existe una división funcional del trabajo.

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En el sistema de empresa privada, el éxito y el fracaso dependen de la capacidad
que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores
y lograr la consecución de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las
empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas
que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.
Una empresa inmersa en la dinámica de una economía competitiva de mercado
puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:
- Maximización del beneficio a corto y a largo plazo.
- Maximización del volumen de ventas.
- Maximización de la productividad de los factores productivos.
- Dominio del mercado.
- Supervivencia de la empresa.
- Crecimiento de la empresa.
- Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados.
- Independencia respecto a otras empresas.
- Mantenimiento del control financiero de la empresa.
La consecución de dichos objetivos está siempre en relación con los medios
empleados. Y a veces, la obtención de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto
respecto a la posibilidad de acceder a otro.
Por lo tanto, el análisis de las situaciones conflictivas entre los distintos
objetivos servirá de base para la planificación de las decisiones de la empresa, en
función de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario.
En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin
único de la empresa, aunque sí es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y
de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los
objetivos mencionados dependen vitalmente de aquél.

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Esta afirmación es fácil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al
no existir beneficios, habrá necesariamente pérdidas. Y una situación permanente de
pérdidas es insostenible, pues acabaría a medio plazo con el patrimonio empresarial.
Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en
los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener éxito, la empresa
debe ofrecer productos y/o servicios que:
- respondan a una necesidad, uso o propósito bien definido;
- satisfagan las expectativas de los consumidores;
- cumplan con normas y especificaciones aplicables;
- cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;
- estén disponibles a precios competitivos;
- sean suministrados a un costo que genere una ganancia.
Por lo tanto, los objetivos básicos que deberá perseguir toda empresa, con
independencia del sector donde desarrolla sus actividades, serán:
- La obtención de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio
competitivo y en el plazo pactado.
- Plena satisfacción del cliente.
- Logro de beneficio.
En este escenario, el mantenimiento se destaca como la única función
operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial
al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios.
En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visión
prospectiva de gestión de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prácticas
de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la utilización
del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestión.

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Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el
activo fijo productivo de una manera técnico-económica, estableciendo metas claras y
concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debería ser fundamentalmente
estratégico, y no meramente operacional.
Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella
que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el
punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción.
El costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular
(costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

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2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
2.1. Mantenimiento Industrial
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada,
mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio
sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos
inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero
ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica
para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio,
esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los
recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue “un problema” que surgió
al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una
función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma
rápida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un
largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas
las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integración del
compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención
sobre un área relegada: el mantenimiento.
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas
destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo
posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.
Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición.
La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo,
los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función
para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo
ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de
ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Producción.
Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:
- prevención y/o corregir averías.

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- cuantificar y/ó evaluar el estado de las instalaciones.
- aspecto económico (costes).
En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología
(del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple conservación:
"La Terotecnología es el conjunto de prácticas de Gestión, financieras y técnicas
aplicadas a los activos físicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes
equipos para un tiempo igualmente especificado.
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de
la máquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada
es imprescindible empezar a actuar en la especificación técnica (normas, tolerancias,
planos y demás documentación técnica a aportar por el suministrador) y seguir con su
recepción, instalación y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con
la participación del personal de mantenimiento deben servir para establecer y
documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la
máquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y
demás prestaciones.
- Son misiones de mantenimiento:
- la vigilancia permanente y/ó periódica.
- las acciones preventivas.
- las acciones correctivas (reparaciones).
- el reemplazamiento de maquinaria.
- Los objetivos implícitos son:
- Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.
- Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad
necesario.
- Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones.
- Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para
facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.

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2.2. Historia y Evolución del Mantenimiento
El término "mantenimiento" se empezó a utilizar en la industria hacia 1950 en
EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el término "entretenimiento".
El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar
los equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción
actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos
a fin de optimizar el coste global.
Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy
variables dependientes de los tipos de industria:
- posición fundamental en centrales nucleares e industrias aeronáuticas.
- posición importante en industrias de proceso.
- posición secundaria en empresas con costos de paro bajos.
En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin
de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento,
correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades:
• Reducción de la paralización de los equipos que afectan a Operación;
• Preparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de
ejecución de los servicios;
• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o
servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones pre-
establecidos.
En cualquier caso, podemos presentar una breve descripción de la evolución
histórica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento
histórico de su desarrollo:
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial,
los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las
máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación
aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una
actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas
eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se
producían en los equipos.

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A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el
concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo
solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos,
evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento:
personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para
evitar los fallos. El personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la
realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca
aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus costes
asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el
Mantenimiento Proactivo, la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y
el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de
mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y
en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que
RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.
Las primeras referencias históricas de mantenimientos preventivos se sitúan en
Estados Unidos, donde la compañía productora de automóviles Ford lanza en 1910 el
MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenzó a
trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el
mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificación de trabajos y actividades
para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con
anterioridad a la avería. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las
experiencias de los técnicos, los históricos de las máquinas y las recomendaciones y
especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricación, limpieza, reemplazos y
modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo).
La filosofía MPP llegará a algunos países de Europa en los años 30 y una década
después comienza su aplicación en la antigua Unión Soviética. De nuevo la guerra
supondrá un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia
de la 2ª guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento
productivo. Este hace referencia por un lado al diseño de las máquinas -enfocada al
rápido y fácil mantenimiento- y por otro a la implicación del propio operario en tareas
de mantenimiento.
Al finalizar la Guerra las teorías norteamericanas llegan a Japón, donde serán
aplicadas durante los años 50. Desde ese momento Japón lidera los avances en métodos
productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o
Mantenimiento Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan
Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil y
proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de
producción, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.

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Sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede
ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de producción se
ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento
Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el
personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas
tareas „transferidas‟ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, inspecciones visuales,
tomas de datos, reaprietes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que
el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el
objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento,
TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de
la tecnología.
Se considera al japonés Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del
sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total),
desarrollado en los años 70‟s y consolidado a lo largo de la década de los 80. El
concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicación de todos los empleados. El
objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías.
Con la extensión de los sistemas informáticos durante la última década del siglo
XX se produjo una adaptación del software al mantenimiento industrial, en busca de
una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los
equipos, gestión de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones
se les denominó CMMS (Computerized Management Maintenance Software).
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que
ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM
impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los
equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de
una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM
la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y
frecuencias en determinados equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y
que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio (objetivo
último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de
mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas
están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de
la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las
pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.
Y finalmente, a partir de los primeros años de la década de los 90, el
Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total:
“Mediante una adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la

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disponibilidad al tiempo que se reducen los costos”. Es el Mantenimiento Basado en el
Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que
contribuyen también otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente
de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La
posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es
un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en
cada caso al mínimo coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
como:
- Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son
aceptables o no).
- Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
- Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).
4ª GENERACIÓN
3ª GENERACIÓN Proceso de Mantenimiento
2ª GENERACIÓN
Mantenimiento Preventivo
Condicional
Calidad Total
1ª GENERACIÓN
Relación entre Probabilidad de
Fallo y Edad
Análisis Causa Efecto
Mantenimiento Fuente de
Beneficio
Reparación Averías
Mantenimiento Preventivo
Programado Participación de Producción
(TPM)
Compromiso de Todos los
Departamentos
Mantenimiento Correctivo Sistema de Planificación
Mantenimiento Basado en el
Riesgo (RBM)
HASTA 1945 1945-1980 1980-1990 1990+
De lo dicho hasta aquí se deducen las tareas de las que un servicio de
mantenimiento, según el contexto, puede ser responsable:
- Mantenimiento de equipos.
- Realización de mejoras técnicas.
- Colaboración en las nuevas instalaciones: especificación, recepción y puesta
en marcha.
- Recuperación y nacionalización de repuestos.
- Ayudas a fabricación (cambios de formato, proceso, etc.).

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- Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos y servicios
(subcontratación).
- Participar y Promover la mejora continua y la formación del personal.
- Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.
- Mantenimientos generales (Jardinería, limpiezas, vehículos, etc.).
Todo ello supone establecer:
- La Política de Mantenimiento a aplicar.
- Tipo de mantenimiento a efectuar.
- Nivel de preventivo a aplicar.
- Los Recursos Humanos necesarios y su estructuración.
- El Nivel de Subcontratación y tipos de trabajos a subcontratar.
- La Política de stocks de repuestos a aplicar.
De lo que se deduce la formación polivalente requerida para el técnico de
mantenimiento.
2.3. Organización del Mantenimiento
Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos
aspectos que afectan a la estructuración del mantenimiento:
- Dependencia Jerárquica.
- Centralización/Descentralización.
a) Dependencia Jerárquica.
En cuanto a su dependencia jerárquica es posible encontrarnos con
departamentos dependientes de la dirección y al mismo nivel que fabricación:

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ó, integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración e
integración:

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b) Centralización/Descentralización.
Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de
una sola cabeza para toda la organización ó, por el contrario, la existencia de diversos
departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas ó cualquier otro
criterio geográfico.
Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se
deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una
descentralización geográfica".
La Centralización Jerárquica proporciona las siguientes ventajas:
- Optimización de Medios.
- Mejor dominio de los Costos.
- Procedimientos Homogéneos.
- Seguimiento de Máquinas y Averías más homogéneo.
- Mejor Gestión del personal.
mientras que la Descentralización Geográfica aportaría éstas otras ventajas:
- Delegación de responsabilidad a los Jefes de áreas.
- Mejora de relaciones con producción.
- Más eficacia y rapidez en la ejecución de trabajos.
- Mejor comunicación e integración de equipos polivalentes.

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De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:
del que caben hacer los siguientes comentarios:
1. Producción y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la política
de mantenimiento sea racional.
2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas:
- equipo multidisciplinar
- mejor coordinación y seguimiento del trabajo
- facilita el intercambio de equipos
- clarifica mejor las responsabilidades.

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3. La necesidad de la unidad “ingeniería de mantenimiento”, separada de la
ejecución, permite atender el día a día sin descuidar la preparación de los trabajos
futuros, analizar los resultados para conocer su evolución y, en definitiva, atender
adecuadamente los aspectos de gestión sin la presión a que habitualmente se encuentran
sometidos los responsables de ejecución.
2.4. Clasificación del Mantenimiento
1. Clasificación del mantenimiento por niveles
N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la línea de producción).
N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones
rutinarias y sensores).
N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos.
N4: aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de
producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará
el momento para aplicar el preventivo.
N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda
fuera de producción.
N6: se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de
estructura para aumentar la producción.
2. Clasificación del mantenimiento por el tipo de acción
CORRECTIVO:
- Paliativo.
- Curativo.
PREVENTIVO:
- De uso.
- Hard time (también llamado de ronda o sistemático)
- Predictivo (condicional).
- Marginal.
MODIFICATIVO:
- De proyecto.
- Prevención del mantenimiento.

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- De reacondicionamiento.
CORRECTIVO
Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo
normalmente el personal de producción el encargado de avisar y el de mantenimiento de
repararlo.
Paliativo
Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro.
Curativo
Es un arreglo definitivo en profundidad
PREVENTIVO
Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se
realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos
mayores).
Mantenimiento de uso
Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que
siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la producción.
Requiere formación y delimitación de las funciones del usuario.
Hard time
Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisión consiste en
poner la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de
fiabilidad baja y mantenibilidad alta.
De ronda
Son revisiones periódicas programadas, programando el entretenimiento.
Sistemático
Es un plan de mantenimiento según carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas,
etc.

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Predictivo
Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas
variables. Se recibe constante información mediante sensores; temperatura, vibraciones,
análisis de aceite, presión, pérdidas de carga, consumo energético, caudales ruidos,
dimensiones de cota, etc.
La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información
instantánea y podemos también actuar en el momento.
El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantación,
ya que hay que monitorizar y establecer márgenes entre otros.
Marginal
Es simplemente una introducción de mejoras para aumentar la fiabilidad y
mantenibilidad.
MODIFICATIVO
Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del
equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier
tipo de mejora que aumente la calidad del equipo.
De proyecto
Corresponde a la 1ª etapa de vida del equipo y se reforman características de la
máquina para facilitar el mantenimiento o modificar la producción.
Prevención del mantenimiento
Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se comprueba que se
producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se
vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no
se vuelva a producir).
De reacondicionamiento
Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez), cuando las averías aumentan
repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para
que realice otra función diferente a la que hacía.

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3. Clasificación del mantenimiento en base al tiempo
Tiempo de vida
 Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo.
 Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está
produciendo.
 Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando.
 Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones
necesarias pero por razones externas.
Tiempo de mantenimiento correctivo
 Tiempo de localización del fallo.
 Tiempo de preparación del trabajo.
 Tiempo de diagnosis.
 Tiempo de mantenimiento.
 Tiempo de reparación.
 Tiempo de estudio de métodos.
 Tiempo de control y ensayo.
 Tiempo de ordenamiento.
 Tiempo administrativo.
 Tiempo de logística.
4. Clasificación del mantenimiento atendiendo a los fallos
Fallos
Son el deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el
funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo,
falta de calidad).

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Clasificación en función del origen
- Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%).
- Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%).
- Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%).
- Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).
- Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%).
Clasificación en función de la capacidad de trabajo
- Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se
sigue trabajando.
- Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.
Ambos fallos dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o
paralelo.
Clasificación en función de cómo aparece el fallo
- Fallos progresivos: hacen prever su aparición (desgastes abrasión
desajustes).
- Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles,
el más común es la rotura de una pieza.
Capacidad de trabajo
Parcial Total
progresiva I II
repentina III IV
Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas,
que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es
urgente, pero si no se repara pasaría al segundo o tercer nivel.
En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervención rápida. Al
ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparación.

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Otra clasificación
 Eléctricas.
 Mecánicas.
 Electrónicas.
 Personal.
 Dependientes de otros fallos.
 Independientes.
 Estables.
 Temporales.
 Intermitentes.
5. Reparación de averías (mantenimiento correctivo)
Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradación que impida el
funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en:
- Primer nivel
Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina siga funcionando a toda
costa sin entrar en las causas.
- Segundo nivel
Aquí nos preguntamos cuál es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos
ya asegurar que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo.
- Tercer nivel
Se investiga cual es el origen de la causa de avería y actuamos. Aquí
garantizamos más tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente.
La elección de la reparación depende del análisis calidad-coste y del momento
de producción de la máquina.

27
Proceso de reparación
Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces
resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.
En el tiempo de reparación influyen tres factores:
- Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad
del personal, eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación.
- De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización
e ínter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.
- De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado,
pruebas de los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos.
El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse,
formando e informando al personal de producción y mantenimiento. Hemos de prever
los cambios para las reparaciones, más habituales e incluso tener utillajes especiales.
AMFE: análisis modular de fallos y efectos (en inglés FEMA).
2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento
Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan
resumidos en la Fig. 4:
Figura 4

28
- El Mantenimiento Correctivo, efectuado después del fallo, para reparar averías.
- El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intención de reducir la
probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades:
- El Mantenimiento Preventivo Sistemático, efectuado a intervalos regulares
de tiempo, según un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad
de cada máquina y la existencia ó no de reserva.
- El Mantenimiento Preventivo Condicional o según condición, subordinado a
un acontecimiento predeterminado.
- El Mantenimiento Predictivo, que más que un tipo de mantenimiento, se refiere
a las técnicas de detección precoz de síntomas para ordenar la intervención antes
de la aparición del fallo.
Un diagrama de decisión sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, según el caso,
se presenta en la Fig. 5:
Figura 5

29
En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen
en el cuadro siguiente:
NIVEL CONTENIDO PERSONAL MEDIOS
1
*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN
ÓRGANOS ACCESIBLES.
*-CAMBIO DE ELEMENTOS
ACCESIBLES Y FÁCILES DE EFECTUAR.
OPERADOR, IN
SITU
UTILLAJE
LIGERO
2
*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR.
*-OPERACIONES MENORES DE
PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS).
TÉCNICO
HABILITADO, IN
SITU
UTILLAJE
LIGERO +
REPUESTOS
NECESARIOS EN
STOCK.
3
*-IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE
AVERÍAS.
*-REPARACIÓN POR CAMBIO DE
COMPONENTES Y REPARACIONES
MECÁNICAS MENORES.
TÉCNICO
ESPECIALIZADO, IN SITU
O TALLER.
UTILLAJE +
APARATOS DE
MEDIDAS +
BANCO DE
ENSAYOS,
CONTROL, ETC.
4
*-TRABAJOS IMPORTANTES DE
MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y
PREVENTIVO
EQUIPO DIRIGIDO POR
TÉCNICO
ESPECIALIZADO
(TALLER).
UTILLAJE
ESPECÍFICO +
MATERIAL DE
ENSAYOS,
CONTROL, ETC.
5
*-TRABAJOS DE GRANDES
REPARACIONES, RENOVACIONES,
ETC.
EQUIPO COMPLETO,
POLIVANTES, EN TALLER
CENTRAL.
MÁQUINAS
HERRAMIENTAS
Y ESPECÍFICAS
DE FABRICACIÓN
(FORJA,
FUNDICIÓN,
SOLDADURA,
ETC.)
2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de
Mantenimiento
1. Mantenimiento Correctivo
-Ventajas
 No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de
análisis.
 Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.

30
-Inconvenientes
 Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a
la producción.
 Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la
necesidad de un “stock” de repuestos importante.
 Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo
disponible para reparar.
-Aplicaciones
 Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste
total de las acciones preventivas.
 Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma
importante a la producción.
 Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la
mayoría de las industrias.
2. Mantenimiento Preventivo
-Ventajas
 Importante reducción de paradas imprevistas en equipos.
 Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta
relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.
-Inconvenientes
 No se aprovecha la vida útil completa del equipo.
 Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige
convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
-Aplicaciones
 Equipos de naturaleza mecánica o electromecánica sometidos a desgaste
seguro.
 Equipos cuya relación fallo-duración de vida es bien conocida.
3. Mantenimiento Predictivo
-Ventajas
 Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento
preventivo.

31
 Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e
instalaciones.
 Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.
-Inconvenientes
 Requiere personal mejor formado e instrumentación de análisis costosa.
 No es viable una monitorización de todos los parámetros funcionales
significativos, por lo que pueden presentarse averías no detectadas por el
programa de vigilancia.
 Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo comprendido entre
dos medidas consecutivas.
-Aplicaciones
 Maquinaria rotativa.
 Motores eléctricos.
 Equipos estáticos.
 Aparamenta eléctrica.
 Instrumentación.
2.7. Objeto del Curso
De las tres grandes áreas de conocimiento que integran la función
mantenimiento,
GESTIÓN
EJECUCIÓN DEL
MANTENIMIENTO
CONOCIMIENTO
TÉCNICAS
ESPECÍFICAS
-ORGANIZACIÓN
-MÉTODOS, TIEMPOS
-PROGRAMACIÓN
-NORMAS, PROCEDIMIENTOS
-CONTROL DE GESTIÓN
-PRESUPUESTOS/COSTES
-AUDITORÍAS
-PLANES DE MEJORA
-CONOCIMIENTO DE EQUIPOS
BOMBAS
VENTILADORES
COMPRESORES
TURBINAS
-CONOCIMIENTO DEL
MANTENIMIENTO ESPECÍFICO
DE ESTOS EQUIPOS
-ANÁLISIS DE FIABILIDAD
-ANÁLISIS DE AVERÍAS
-DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS
-ANÁLISIS DE VIBRACIONES
-ALINACIÓN DE EJES
-EQUILIBRADO DE ROTORES
-ANÁLISIS DE ACEITES

32
en este curso veremos:
- Una visión de conjunto sobre la gestión del mantenimiento, dando una
perspectiva de los aspectos que tiene que administrar el responsable de
mantenimiento:
- Técnicas específicas de Mantenimiento. Se trata de exponer algunas de las más
importantes técnicas aplicables en el mantenimiento industrial, imprescindibles
para avanzar por el camino anticipativo y de mejora continua.
Por tanto no se trata de un curso específico de Gestión del Mantenimiento ni de
conocimiento específico de Máquinas que son objeto de otras disciplinas.
Afrontaremos la aplicación de una serie de técnicas al diagnóstico y análisis de
fallos (vibraciones, análisis de aceites, análisis de fiabilidad, etc.) que son
imprescindibles para mejorar los resultados de la gestión.
El análisis de fallos, método general de aplicación en mantenimiento industrial,
se aplicará a un tipo de maquinaria concreto: las máquinas de procesos (bombas,
compresores, turbinas,...) que se supone que son conocidas por el alumno.

33
Se concluye con una visión de las últimas técnicas ya en aplicación y que van a
configurar el mantenimiento del futuro.
- En cuanto a la ejecución del mantenimiento, daremos solamente ejemplos sobre
el conocimiento específico de algunas máquinas.
En este curso no se explica cómo reparar determinadas averías, no se ven los
detalles del mantenimiento específico de una instalación, ni se determina el stock de
repuesto necesario en una instalación determinada. Es un curso de Gestión de
Mantenimiento, enfocado a adquirir unas ideas generales que ayuden a comprender la
organización y la gestión de un departamento de mantenimiento. Es importante entender
esta diferencia.
Y finalmente, se presenta un resumen de la aplicación práctica de un plan de
mantenimiento.

34
3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
“El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de
bomberos, corriendo hacia la avería con un equipo de mecánicos, unos que
desmontaban la máquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema eléctrico, y otros
que buscaban piezas de repuesto en el almacén. Al final, dejarían la máquina bien otra
vez, a veces sólo después de trabajar durante la noche para poner la línea de
producción de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se había hecho así.
Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las máquinas se había convertido
de repente en una barrera importante para competir con éxito.
Los rumores de un cierre de la fábrica estaban empezando a circular y la moral
estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez más
difícil.”
La tendencia de la Economía Mundial, la globalización de los mercados y el
movimiento de capitales aumenta cada año. Como consecuencia las organizaciones se
enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias más
convenientes. El progreso industrial no se reduce sólo a la inversión en nuevas
instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino que es
prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos
importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento
eficiente, seguro y económico de los equipos industriales.
Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que están dando los resultados
más eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial son el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la
Productividad Industrial con la participación de todos, y el RCM (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementación del Mantenimiento
Preventivo, basado en la determinación de la confiabilidad de los equipos.
Veamos por qué es necesario gestionar el mantenimiento:
1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el
consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible
estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a las características de cada
planta; es necesario también analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos
en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los
recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario,
igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en
mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el
máximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el
Plan de Producción.

35
2. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para
estudiar si su implantación supondría una mejora en los resultados de la empresa, y
para estudiar también como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de
aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered
Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestión de
Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento
Predictivo (Análisis vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos,
análisis amperimétricos, etc.).
3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean
acordes con los objetivos planteados por la dirección.
4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son
aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial.
Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los
departamentos de mantenimiento.
Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es
necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de
mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.
En general, la Gestión del Mantenimiento comprende la adopción de medidas y
realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer
dos niveles:
Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general)
Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones
concretas, planificación, organización de las tareas diarias...para cumplir con los
objetivos previstos.
Para estos efectos, la Gestión de Mantenimiento implica disponer de un manual,
de un sistema informatizado y de una acción cíclica (práctica de mejoramiento) que
comprende:
- Auditoría de los Puntos Críticos de Mantenimiento;
- Planificación a la Medida;
- Ejecución del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestión
apropiadas.

36
3.1. El Manual de Mantenimiento
El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo
y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimiento de
trabajo y de control de esta área de la empresa.
Disponer de un manual es importante por cuanto:
- constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del
mantenimiento;
- es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al
personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este
sistema;
- permite la formación de personal nuevo;
- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer
una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento
de los deberes establecidos.
Este Manual de Mantenimiento debe ser dinámico, adaptándose periódicamente
en su contenido, con la eliminación de las instrucciones para deberes y obligaciones que
están obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones.
En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión de la Empresa,
las políticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y
las acciones correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los
procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo.
Seguidamente y a título ilustrativo se enumera el contenido del Manual de
Mantenimiento en forma resumida:
1.- Introducción: Este capítulo del manual permite conocer la empresa y su
posición con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar
que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en
equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr
productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos
y su prestigio en el mercado demandante.
2.- Organización de la Empresa: Si bien no existe un modelo único de
organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia

37
organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta
gerencia.
3.- Organización del Departamento de Mantenimiento: es muy común que
dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendentes
a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de
los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento (energía
eléctrica, aire comprimido, refrigeración, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el
mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización
del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá
contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño
eficiente, eficaz y al menor costo.
4.- Políticas: Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y
clara.
5.- Objetivos: Al igual que las políticas, deben incluirse de forma concisa y
clara.
6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos
de tiempo razonables.
7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitación: Se deben definir las
responsabilidades del personal y la capacitación adecuada para cada puesto.
8.- Administración y Control: Disponer y procesar la información requerida
para controlar la gestión de mantenimiento.
9.- Funciones: en el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos
vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrán actualizados. En cada caso se
indicará los responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de inspección,
de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones
respecto a lo establecido.
10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y, en
consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos
y las máquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.
11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo
operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no
planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.
12.- Capacitación y Entrenamiento: A estos efectos, deberán definirse sus
objetivos, metodología a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular
al personal en su capacitación y entrenamiento continuos.

38
13.- Círculos de Calidad: Su consideración debe ser incluida en los manuales
como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los
canales de comunicación entre todos los niveles de mando, asegurando la participación
de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la
disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.
14.- Certificación de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos: El Área
de Calidad de la empresa proporcionará las especificaciones al respecto de los
proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluación se basa en
parámetros de calidad, uniformidad, precio y servicio.
15.- Auditorías: Mediante la auditoría se busca evaluar el desempeño de la
función de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnóstico de su
situación que permita, “a posteriori”, implementar un plan de trabajo a la medida que
apunte a su mejoramiento significativo en el mínimo tiempo posible.
3.2. El Plan de Mantenimiento
La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio
dependen, en primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un
diseño robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y
utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en segundo lugar
de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera las
instalaciones.
En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento
que se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los
problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea
rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depósito. Si se realiza un
buen mantenimiento preventivo, el depósito siempre estará lleno. Si no se realiza nada,
el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depósito, la reserva
de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más rentable adquirir un
nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones
que van surgiendo.
Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su
consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se
revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se
disfruta de los aciertos.

39
El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la máxima disponibilidad
y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mínimo coste
posible.
El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales,
cada una de ellas con entidad propia y generadora por sí misma de una orden de trabajo
y de un informe de realización, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de
mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas características comunes
que permiten agruparlas en forma de ‘gamas’
Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupación de tareas, en vez de
cómo agrupación de gamas, el número de órdenes de trabajo se hace imposible de
manejar.
La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que
consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construcción de ésta. Cuando
la construcción ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotación
comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha
desde el primer día que la planta entra en operación. Perder esa oportunidad significa
renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un
grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las averías las que
dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos
principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o
auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeración o
un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan
grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación.
Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos
económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos
posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un
buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de
fallos de todos los sistemas que componen la planta.
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la
planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber
realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo
indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta,
capaces de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar sujetos a
este riguroso análisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este
estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está

40
en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento.
En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo
más básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo,
completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la
planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones.
Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de
mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento
inexistente.
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento
(es decir, los técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos
hay que revisarlos periódicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de
fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá no
sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que
eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar
el repuesto necesario.
En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseño del plan de
mantenimiento sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y
clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un código que
identifique planta y unidad, además de los específicos del equipo.
3.2.1. Planificación de mantenimiento
Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la
realización de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizará cada una de las
gamas que componen el Plan.
La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que
realizarlas todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a qué hora
se realizarán, y quien es el responsable de llevarlas a cabo.
La planificación de las gamas semanales exige determinar qué día de la semana
se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien será el responsable de realizarla. Es
muy importante determinar con precisión este extremo. Si se elabora una gama o una
ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de
realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirán, casi invariablemente,
en la no-realización del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una
tarea se realizará es necesario, pues:

41
- Fijar quien es el responsable de realizarla.
- Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra
tarea que realizar.
Las gamas mensuales son algo más difíciles de programar, y en general,
tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo,
programar la semana del año en que se realizará cada gama o ruta mensual, permitiendo
que, a medida que se acerque la fecha de realización, pueda programarse con más
exactitud.
Las gamas anuales también deben programarse igualmente con margen de
maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar
tan solo el mes en que se realizará la gama anual de los equipos que componen la planta.
Si se dispone de un programa informático de Gestión de Mantenimiento, esta
tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y después transferir los
datos al programa.
3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento
Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente
necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas
de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en
cuenta varias cosas:
⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable.
Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con
puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que
comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como
correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se
necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar
inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa
es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realización la idoneidad de
cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar
interesantes.
⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su
realización. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización,
contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

42
⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una
de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué
hacer en caso de encontrar anomalías.
⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que
supervisar la realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y
anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación,
empezarán a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisión del plan debe ser
suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen
las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirán sobre todo a
tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser
necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no
incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su
realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para excluir tareas que
no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como
consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse
con alguna medida preventiva.
⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez.
Es mucho más efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, área por área de la planta.
3.2.3. La mejora continua del plan
El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda
permanecer inalterado durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario:
si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante más de seis meses,
seguramente no se está usando, o no se está haciendo del modo adecuado.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de
mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que
cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría
en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían
olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento
correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el análisis de
determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos
se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas
máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad
de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc.
Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la
figura 7.

43
FIGURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo
Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de
mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo
suficientemente ágil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva,
aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de
mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso sí, es necesario
que el sistema permita conocer la última versión existente de cada gama, evitando que
puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revisadas.
3.2.4. Errores habituales en la preparación y realización de
planes de mantenimiento
Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes
El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de
mantenimiento es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de
los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:
⎯ El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de
la instalación en el que cumple su función, por lo que puede excederse o quedarse corto
a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lógico pensar que el
mantenimiento al que estará sometida una bomba en reserva no será el mismo que el
mantenimiento al que está sometida una bomba de las mismas características que

44
funcione sin otra de respaldo y que resulte crítica para el funcionamiento de la
instalación. Esa información lógicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.
⎯ Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que
éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté
en servicio durante toda la vida útil de la planta.
⎯ El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y
pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la
instalación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar
periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca
propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en
la instalación.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del
fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en
garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los
sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del
fabricante.
El mantenimiento de equipos de alta tecnología constituye una clara excepción.
Su mantenimiento en general está basado casi exclusivamente en las recomendaciones
del fabricante, pues en general es el único que tiene suficiente experiencia en su
máquina.
Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo
a sistemas
Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un
plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos
que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa,
además de un plan incompleto.
Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que
referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un
motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de
mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de
órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación
de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración de las gamas de
mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siempre estaría
incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.

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La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a
cada uno de los ítems que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas,
y referir el plan a ellas.
Error 3: No contar con el personal de operación para el mantenimiento
diario
El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere
de conocimientos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el
personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del
personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación.
Además, el trabajo de operación en una planta automatizada puede resultar incluso
aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de producción realice
el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas
de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado,
no hay que modificarlo
Como se ha comentado en el apartado 3.2.3. La mejora continua del plan de
mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentación
constante de información. Las averías que surjan y la experiencia que van desarrollando
los técnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los técnicos propongan
nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulación de tareas por
considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el
plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas
ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.
Error nº 5: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO)
mantiene la planta
Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un
destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no
mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un
programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en
muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta informática está mal
implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni
ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error
que en muchas plantas industriales de pequeño y mediano tamaño un software de
mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho más práctico realizar la gestión en

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papel con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos
desarrollada con conocimientos de usuario.
Error nº6: Tratar de registrar informáticamente los resultados de
inspecciones diarias y semanales
Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún
valor a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de
generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para
realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema
informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación
anterior e implantar un sistema informático.
Error nº7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del
plan de mantenimiento.
Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el
encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema
contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar
sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo
al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducirá en falta de
rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan
preventivo.
Error nº8: Falta de mentalización preventiva del personal de
mantenimiento
Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su
trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La
visión que pueden tener del mantenimiento programado es de „pérdida de tiempo‟, o al
menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente
importante, esto es, la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad
no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese
personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Es
triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más reciente incorporación a la
empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento
programado que el de más edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y
condena al personal más veterano. Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un
problema más frecuente y más grave de lo que pudiera parecer.

47
3.3. Plan de Mantenimiento Inicial
3.3.1. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del
fabricante
La preparación de un plan de mantenimiento basado en las instrucciones de los
fabricantes tiene 3 fases, y su esquema general es el siguiente:
Fase 1: Recopilación de instrucciones
Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los
fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que recopilar
toda la información existente en los manuales de operación y mantenimiento de estos
equipos y darle al conjunto un formato determinado.
Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la
planta. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá
que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El último paso
será recopilar toda la información contenida en el apartado “mantenimiento preventivo”
que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa.
Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal
eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según estas
especialidades.

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Fase 2: La experiencia del personal de mantenimiento
Pero con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es
conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los
propios técnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la
recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que
pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de los
fabricantes por varias razones:
- El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas.
Diseñar un equipo con cero averías puede afectar su facturación.
- El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseño y montaje.
- Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la
tipología de “equipo”, sino más a bien son un conjunto de elementos, y no hay un
fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de
mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo,
del ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberías, soportes y válvulas. Podemos
encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque hay un libro de
instrucciones para ellas, pero también las tuberías y la soportación necesitan
determinadas inspecciones. Además, el ciclo agua-vapor se comporta como un
conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar
su estado.
En otros casos, el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan
exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos que
evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente exceso en
el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, más
posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el problema de la garantía:
si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante
puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado, y esa
es la razón del fallo, no haciéndose pues responsable de ese fallo en el periodo de
garantía (con la consiguiente facturación adicional).
Fase 3: Mantenimiento Legal
Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas
Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las
obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son
sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.

49
3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones
genéricas
El esquema general es el siguiente:
Como puede apreciarse en el diagrama, la consulta a los manuales de los
fabricantes se hace después de haber elaborado un “borrador” inicial del plan, y con la
idea de complementar éste. En la fase final se añaden las obligaciones legales de
mantenimiento, como en el caso anterior.

50
Fase 1: Listado de equipos significativos
Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una
entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado
puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos,
etc.
Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos
analizando.
Fase 2: Tareas genéricas
Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.
Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas a los diferentes equipos
Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc., aplicaremos las tareas genéricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto.
Fase 4: Consulta a manuales
Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los
fabricantes.
Fase 5: Obligaciones legales
Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas
reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación.

51
3.4. Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM)
3.4.1. ¿Qué es RCM?
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un
plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas
importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de
aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas
amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al
campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en
el campo aeronáutico.
RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación,
sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un
informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido
usado para diseñar el mantenimiento y la gestión de activos en todo tipo de actividad
industrial y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso
definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM, que ha sido
mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores
evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por
Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que
surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren
significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos
de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y
algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el
proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.
Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera
unos criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado
“RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA
1012. No intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplemente
establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodología para
que pueda llamarse RCM.
3.4.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que
propone
Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento
Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y

52
disminuir costes de mantenimiento. El análisis de una planta industrial según esta
metodología aporta una serie de resultados:
⎯ Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas.
⎯ Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos
que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por
actos personales.
⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta
disponibilidad de la planta.
Es curioso como la aplicación de RCM no sólo permite el desarrollo de un plan
de mantenimiento más avanzado y completo que la simple recopilación de las
instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones
preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:
⎯ Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de
una planta industrial o una instalación.
⎯ Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento
⎯ Modificaciones o mejoras posibles.
⎯ Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables
para la empresa.
⎯ Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta
para afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.
3.4.3. El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el
RCM
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: se
analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de
ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de análisis debe
contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada
sistema?
2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?

53
3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?
4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?
5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?
6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases
para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:
Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos
que componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de
funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de
cada equipo significativo integrado en cada subsistema.
Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos.
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de
los fallos en críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias.
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los
efectos de los fallos.
Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías.
Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y
procedimientos de operación y de mantenimiento.
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.
3.4.4. Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la
planta?
Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de
la aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno
vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a más

54
de 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero,
fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba
económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación
(el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes.
Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión, no sólo a un
equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos
individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero también
se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc.
La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a
toda la instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados „equipos
críticos‟, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen.
El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de
profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de
modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses,
incluso años.
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los
equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la
experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos,
sólo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos cuando estos se producen, cuando
se analizan las averías producidas, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.
Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros
obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado
suele ser desalentador: un avance muy pequeño, los problemas reales de la planta no se
han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de
la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuanta la cantidad de dinero
invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener
algún resultado positivo. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes,
ante la ausencia de resultados.
Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos
críticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en
otras. La instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por
equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el
caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos
acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a
veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente
pérdida de producción y los costes de arranque asociados.
Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es
crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que

55
pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que
condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos
realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando
esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean
perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en
críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones, y no la
clasificación de los equipos en sí mismos.
Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un
conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo
comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los
posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos según su criticidad, y adoptar
medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea
proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo coste de
reparación).
De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma
que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación.
Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen,
y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada
sistema con una profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los
responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, y se corre el
riesgo nuevamente de hacerlo inviable.
3.4.5. La implantación de RCM
Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener
unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar
el servicio con una consultoría especializada en la implantación de RCM o con una
empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de
trabajo, cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que
es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la
siguiente:
⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a
todos los interesados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y producción,
otras secciones como ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que van a estar
implicados.

56
⎯ Cursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas
en el proceso de implantación.
⎯ Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de
que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de
equipos o áreas en las que se va a realizar la implantación.
⎯ Planificación del proceso.
⎯ Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las
que participan todos los técnicos designados de las diferentes áreas. Se analizan los
equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez
analizados se proponen las medidas preventivas necesarias.
⎯ Aplicación de las medidas preventivas.
⎯ Análisis de los resultados obtenidos.
⎯ Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de
RCM.
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un
resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:
⎯ Si el facilitador es una persona experimentada.
⎯ Si el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a grandes áreas y no a
equipos.
⎯ Si consigue la colaboración y la implicación de los técnicos designados por la
empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus
consecuencias.
⎯ Si las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica
3.5. Implantación de TPM (Total Productive Maintenance)
3.5.1. ¿Qué es TPM?
El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de
gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el

57
mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para
tener equipos de producción siempre listos.
La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque
Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la
inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa
del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las
averías y del mantenimiento de las máquinas.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y
con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo
a tiempo”. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en
otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad
máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
⎯ Cero averías.
⎯ Cero tiempos muertos.
⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de
los equipos.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total,
o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y
externa al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda
la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en
cinco principios fundamentales:
⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.

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⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar
un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad
o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce
pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos,
y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM
identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la producción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o
molde, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en
la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del
proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a

59
crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en
relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.
3.5.2. Estructura moderna del TPM
La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se
basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 8), que son los fundamentales dentro de su
nueva filosofía para optimizar la productividad de la organización, con acciones
puramente prácticas:
- Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses.
- Educación, Capacitación y Entrenamiento.
- Mantenimiento Autónomo por Operadores.
- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
- Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.
- Mantenimiento Planeado Proactivo.
- Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
Figura 8.- Estructura Moderna del TPM

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