1) El documento analiza la perspectiva política en las organizaciones y cómo el poder, el conflicto y las coaliciones influyen en la toma de decisiones. 2) Desde esta perspectiva, las organizaciones son escenarios donde diferentes grupos de interés compiten por imponer sus agendas. 3) El desastre del transbordador espacial Challenger se analiza como un ejemplo de cómo las fuerzas políticas pueden corromper decisiones técnicas con consecuencias fatales.

1. LA PERSPECTIVA
POLÍTICA

2. PODER,
CONFLICTO Y
COALICIONES

3. INTRODUCCION
TRANSBORDADOR ESPACIAL CHALLENGER
 Un minuto después del despegue del Challeger
realizado el 28 de enero de 1986 hubo una masiva
explosión que destruyo al mismo y a sus ocupantes
 En la víspera del lanzamiento había tenido lugar una
teleconferencia de emergencia entre la NASA y
THIOKOL (empresa contratista que suministraba
propulsores), un grupo de ingenieros de Thiokol
habían solicitado a sus superiores retrasar el
lanzamiento ya que el Challeger podria tener alguna
fallas en los anillos de los propulsores debido a las
temperaturas extremadamente frías de la madrugada
del 28 de enero de 1986.

4. La casa Blanca, el Congreso, la Prensa, el
Pueblo Estadounidense, los Contratistas, y la
NASA formaban todos parte de la coalición
que influía en la toma de decisiones del
programa del transbordador espacial. Pero
como sucede en todas las coaliciones,
existía diferencias permanente de los
intereses entre los diversos miembros de la
coalición.
El interés de la NASA de recibir fondos
competía con el interés del pueblo de que se
redujeran los impuestos, y los intereses de
los astronautas de una mayor seguridad se
oponía a las presiones sobre la NASA y sus
contratistas para que mantuviesen el
ambicioso calendario de vuelos espaciales y
un a buena rentabilidad.

5.  Lo mas inquietante es ver como fuerzas
políticas pueden corromper la toma de
decisiones en una organización, incluso
decisiones altamente técnicas que involucran
vidas humanas.
 Ni la perspectiva estructural ni la de recursos
humanos se centran en los problemas
políticos que se llevaron al desastre del
Challenger. Aunque había problemas
estructurales y de recursos humanos en el
programa del transportador espacial,
corregirlos no habría podido evitar la tragedia
.

6.  Desde la perspectiva estructural: las
organizaciones se guían por metas y
políticas establecidas desde la cima
 Desde la perspectiva de recursos
humanos: enfatiza el mal funcionamiento
que resulta de la falta de correspondencia
entre las necesidades de las organizaciones
y las necesidades de los individuos.
 Desde la perspectiva política: afirman que
la interdependencia, las diferencias, la
escases y las relaciones de poder producen
de manera inevitable fuerzas políticas.

7. LAS ORGANIZACIONES COMO COALICIONES
Las organizaciones son el conjunto de
personas es decir sin personas no hay
organización.
Las organizaciones tienen, o deberían tener,
metas claras y consientes fijadas o
establecidas por aquellos que tienen
autoridad.
El fin de tener metas claras es maximizar los
beneficios u obtener mayor rentabilidad.

8.  Existe un conflicto entre las
organizaciones y las personas ya que
tienen objetivos o metas diferentes es
decir las meta de una empresa es
maximizar los beneficios y la meta de las
personas es maximizar el salario.
 Desde el punto de vista político, esto es
esperable en le mundo de grupos de
intereses divergentes, donde cada uno
trata de imponer sus propias demandas
en la agenda organizacional.

9. PODER Y TOMA DE DECISIONES
Al analizar el poder, los
teóricos estructuralistas
enfatizan la autoridad; La
prerrogativa legitima,
formal, de tomar
decisiones que son
obligatorias para otros.
La perspectiva
estructural enfatiza la
primacía de la autoridad
como un mecanismo
para implantar metas
organizacionales.
La perspectiva política ve a la
autoridad como una entre varias
formas de poder. Reconoce
también la existencia e
importancia de las necesidades
humanas (y de grupo), pero se
centra en aquellas situaciones
de escasez de recursos e
incompatibilidad de preferencias
en las que diferentes
necesidades entran en
contradicción

10. El análisis de Gamson (1968) de los
procesos políticos se centra en
dos protagonistas principales de
un sistema social: Autoridades y
Partidarios.
Las autoridades se definen
esencialmente como la gente
autorizada para tomar decisiones
obligantes.
Los partidarios potenciales tienen
los roles opuestos; como agentes
o iniciadores de influencia y como
objetivos o receptores del control
social.

11. El control social es
esencial para quienes
están ubicados en
posiciones formales
porque su autoridad
depende de el.
Los funcionarios retienen la
autoridad solo si el sistema
se mantiene viable. Si el
conflicto llega a ser
demasiado fuerte para ser
controlado por las
autoridades, éstas ven
minadas sus posiciones
ALGUNOS CIENTÍFICOS SOCIALES (FRENCH Y RAVEN, 1959;
BALDRIDGE, 1971; KANTER, 1977)
HAN TRATADO DE ABORDAR LA SIGUIENTE PREGUNTA. ¿QUÉ
DEBEN TENER LOS INDIVIDUOS Y LOS GRUPOS PARA SER
PODEROSOS?.
LAS FORMAS MAS SIGNIFICATIVAS DE
PODER INCLUYEN.

12. Posiciones de poder (autoridad). Las posiciones
organizacionales, o roles están asociadas con ciertas
clases y cantidades de poder formal.
Información y experiencia. El poder fluye hacia
aquellos que tienen la información y que saben cómo
resolver importantes y abrumadores problemas.
Poder coercitivo. Se apoya en la capacidad de
restringir, bloquear, interferir o castigar.
Alianzas y redes. Lograr que se hagan las cosas en
organizaciones implica abrirse paso a través de una
compleja red de relaciones entre individuos y grupos.

13. Acceso a las agendas y control de ellas. Dos de los subproductos de
las redes y las alianzas son el acceso a los escenarios de toma de
decisiones y la habilidad para influir en las agendas en esos escenarios.
Control del significado y los símbolos. Las élites y los líderes de
opinión tiene una habilidad considerable para definir e incluso imponer los
significados y mitos mediante los cuales un grupo u organización define
quién es, en qué cree y qué es lo que valora.
Poder personal. Los individuos con carisma, destreza políticas, facilidad
de palabra o la capacidad para articular visiones son poderosas en virtud
de sus características personales, además de cualquier otro poder que
puedan tener.
La presencia de múltiples formas de poder restringe la capacidad
de las autoridades para tomar decisiones.

14. EL CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES.
La perspectiva estructural enfatiza el control social
y las reglas de la racionalidad. Desde este punto de
vista, el conflicto es un problema que interfiere con el
cumplimiento de los propósitos organizacionales
Una función básica de las autoridades es
resolver conflictos
Políticamente el conflicto no es por fuerza algo
negativo. La perspectiva política no se centra en la
resolución del conflicto ( como con frecuencia lo es
tanto en el marco de referencia estructural como en
el de recursos humanos) sino en la estrategia y la
táctica del conflicto.

15. TANTO BROWN (1983) COMO HEFFRON (1989) HAN APUNTADO QUE
PUEDE HABER DEMASIADO O MUY POCO CONFLICTO EN UNA
ORGANIZACIÓN Y QUE TAL VEZ SE NECESITE DE UNA INTERVENCIÓN
INTERNACIONAL PARA INCREMENTAR O DISMINUIR EL CONFLICTO,
SEGÚN SEA LA SITUACIÓN.
El conflicto horizontal. Ocurre en el contacto entre diferentes
departamentos o divisiones en una organización.
El conflicto vertical. Ocurre entre diferentes niveles en una
jerarquía.
El conflicto cultural. Ocurre entre dos grupos con diferentes
valores, tradiciones, creencias y estilos de vida.
La cultura de la gerencia es diferente de la cultura de la clase
obrera y aquellos trabajadores que llegan a ser supervisores
algunas veces deben luchar con el ajuste cultural requerido.

16. LABERINTOS MORALES: La habilidad
para “salir adelante”
600 personas fueron
despedidas.
Gran purga en la Covenant
Corporation.
14 000 personas asistieron a la fiesta
masiva

17. “Pienso que el día de la familia dejó una posición enfática
acerca de la “familia” de empleados de la casa matriz. Y
esto es lo que podemos lograr, independientemente de qué
nos propongamos, si trabajamos juntos; si compartimos el
esfuerzo, compartimos las recompensas”
Jackall, 1988, pág. 37
Carta del presidente dirigida a sus
“compañeros empleados”
Jackall sociólogo norteamericano, añade que “los gerentes sabios
y ambiciosos resisten en el canto de sirena simplón de la unidad,
y ponen atención al choque inevitable de intereses que subyace
bajo la superficie agradable de la vida corporativa
Círculos y
alianzas
Dominació
n y
sumisión
Conflicto e
interés propio
“Laberintos
Morales”

18. Laberintos morales
Laberintos morales estudia las reglas-en-uso
morales de los managers en sus altamente
burocratizados lugares de trabajo. Es decir,
examina la ética ocupacional de los managers
en el corazón de la forma de modernidad
organizacional/institucional definitiva para poder
aproximarse al problema de la burocracia y la
moralidad de una manera fundamentada.

19. ¿Merecen los ingenieros de Thiokol que lucharon por
detener el lanzamiento del transbordador Challenger
una calificación alta por su persistencia e integridad o
bien un anota baja por haber fallado al tratar de
convencer a los altos gerentes?
Con frecuencia es difícil separar el desempeño
individual del desempeño de aquellos que están
alrededor del individuo y de la multitud de factores
ambientales.
Los gerentes aprenden q menudo que salir adelante
depende de su “credibilidad” personal y que tal
credibilidad proviene de hacer lo que es social y
políticamente correcto en el contexto de su
organización.

20. Salir adelante y llegar a la cima dominan
el pensamiento de muchos gerentes y la
estructura sociopolítica de muchas
organizaciones
Tanto las organizaciones como los individuos
desarrollen formas constructivas y positivas de
manejar con destreza la política organizacional.
Ante esta realidad existe la
necesidad
La pregunta no es si las organizaciones deben
tener o no política, sino qué tipo de política.

21. Las autoridades controlan el poder inherente a la
ocupación de ciertas posiciones, pero solo son
unos de los muchos contendientes que luchan por
las otras formas de poder en una organización
La perspectiva política sugiere que las metas,
estructura y políticas de una organización emergen
de un proceso continuo de negociación entre los
principales grupos de interés
En Resumen.

22. La política constructiva es una posibilidad, y una
posibilidad necesaria de crear instituciones y
sociedades que sean tanto justas como eficientes
La perspectiva política sugiere que el ejercicio del
poder es una parte natural de una competencia
continua. Aunque aquellos que obtengan y usen mejor
el poder serán los ganadores

23. EL GERENTE COMO
PÓLÍTICO
Decisión de los gerentes que decidieron lanzar el
transbordador Challenger .
Todos sabían que había riesgos pero siempre hay
riesgos y siempre tienen que formularse juicios
acerca de qué riesgos son aceptables.

24. ¿Cómo podemos prevenir
tales catástrofes?
La política no se irá siempre que las condiciones
del marco de referencia político estén presentes:
diferencias perdurables, escasez de recursos e
Interdependencia.
La Escases de
Recursos
La
Interdependencia
Diferencias
Perdurables

25. Las organizaciones como ámbitos e
instrumentos políticos
Son:
ESCENARIOS:
Proporcionan un ámbito
para el juego continuo de
intereses y agendas entre
diferentes individuos y
grupos.
INSTRUMENTOS:
Herramientas poderosas
para lograr pro´pósitos de
cualquiera que las domine.

26. Perspectiva política
Búsqueda del interes propio
y del poder
Cambio
organizacional
Con el fin de REDISELAR
AL MUNDO al servicio
de sus intereses
Cuando un individo o grupo impone
una agenda particular al sistema

27. Mejoría permanente
“Los ganadores de hoy pueden llegar
a ser los perdedores de mañana”
EJEMPLO:
Si el numero de aspirantes a la universidad reduce, las
instituciones tendrán que buscar nuevos estudiantes con mayor
agresividad.
Las organizaciones cambian constantemente.
Para lograr resultados se necesita poder y se
debe estar preparado para el conflicto como
parte del proceso.

28. ORGANIZACIONES COMO ESCENARIOS
POLÍTICOS
Las organizaciones se
han construido para
albergar
competencias.
Los escenarios políticos
determinan que juego se
jugará, quienes serán los
competidores y que intereses
se perseguirán.
Cada proceso
organizacional es
político

29. PROCESO ORGANIZACIONAL
Proceso de dar forma y
estructura a las
organizaciones.
El mejor diseño es el que mas
contribuye a lograr estrategia y
metas en la organización

30. Teoría del diseño de
Galbrait
Construida a partir del
problema de la
informacíon
•¿Qué datos necesita una
organización para cumplir con su
tarea?
•¿Cuánta incertidumbre hay en la
información?
•¿Qué cantidad de información se
necesita para que las diferentes
partes sepan lo que las otras
hacen?
Las organizaciones que operan en un
ambiente de incertidumbre
necesitaran una estructura mas
flexible

31. Pfeffer
Los deferentes grupos de
una organización tienen
interés compartido
Los grupos llegan a un acuerdo para
dividirse el poder y los recursos y
estas se reflejan en el diseño de la
organización.
Cooptación: proceso en el cual la
organización da algo a los individuos
para inducirlos a aliarse con las
necesidades y propósitos de la
organización

32. Acción politica de abajo hacia arriba
Gamson: Movilización de
grupos de interés para
promover sus agendas
Acción politica de arriba hacia abajo
Capacidad de las
autoridades de influir en
sus subordinados

33. Barreras políticas al control desde
arriba
Deal y Nutt studiaron un grupo de distritos
escolares locales que recibieron fondos del
Departamento de educacion de EE UU
Ejemplos de esfuerzos de cambio de
arriba hacia abajo en circunstancias
favorables.
No obstante las iniciativas
desencadenaron batallas políticas y a
administración escolar termino en
desventaja

34. Las organizaciones como
actores políticos
Perrow (1986)
“Las Organizaciones sirven a sus amos”
Todos los factores que generan política dentro de una
organización también existen en las relaciones de las
organizaciones entre sí y con su ambiente más amplio
La burocracia es una herramienta, una herramienta social que legitima el control de los
muchos por los pocos, a pesar del aparato formal de democracia; y este control ha
generado un poder social que no es regulado ni tampoco muy bien percibido

35. Las organizaciones como ámbitos e
instrumentos políticos escuelas
En comparación con las grandes corporaciones, las escuelas públicas son
organizaciones relativamente débiles y vulnerables, pero pese a ello no son
simplemente criaturas pasivas a merced de su medio ambiente
Ecología poblacional (Hannan y Freeman, 1977, 1989;
McKelvey y Aldrich, 1983)
El ambiente ejerce el mismo poder en las
organizaciones que el que tiene el medio
ambiente natural en las especies
Sus críticos responden que prácticamente
todos los nacimientos y muertes ocurren en
organizaciones incipientes
Las organizaciones grandes y maduras, sean públicas o
privadas, casi nunca mueren

36. Las organizaciones como
ámbitos e instrumentos
políticos
A lo largo del presente siglo, el poder en las grandes corporaciones tendió a estar
cada vez más concentrado en las manos de la gerencia. Mientras la economía y las
empresas en general tuvieron un buen desempeño, los accionistas tuvieron la
suficiente confianza en la gerencia como para no formular preguntas difíciles
La corporación ha sido capaz de ejercer un
control sustancial en un ambiente
protegiéndose de él de varias maneras

37. Años 70 (USA)
Los inversionistas ya no son pasivos.
Los gerentes corporativos ha reinado durante una época de
decadencia económica sin precedentes para Estados Unidos
El nivel de vida de los Estados Unidos se ha estado
erosionando
Los grandes inversionistas institucionales (quienes poseen cerca de un tercio de todas las acciones
corporativas en Estados Unidos), los piratas corporativos, los políticos conscientes, los sindicatos
agresivos, los activistas ecologistas, los grupos de consumidores y muchos otros, han comenzado a
asumir roles más y más activos en la medida en que el poder se vuelve más fluido y difuso en un
ambiente corporativo cada vez más complejo)
El ambiente ejerce el mismo poder en las organizaciones que el que
tiene el medio ambiente natural en las especies

38. Fortalezas y limitaciones de la
perspectiva política
Marco de referencia político ofrece la única
representación realista de las organizaciones
A lo largo del presente siglo, el poder en las grandes corporaciones tendió a estar cada vez
más concentrado en las manos de la gerencia. Mientras la economía y las empresas en general
tuvieron un buen desempeño, los accionistas tuvieron la suficiente confianza en la gerencia
como para no formular preguntas difíciles
Capta una serie de dinámicas organizacionales
significativas que están ausentes o sólo implícitas en las
perspectivas estructurales y de recursos humanos
El poder y la política san centrales a las organizaciones y que no se les puede
esconder debajo de la alfombra
"los realistas políticos ven el mundo como es: un escenario
de poder político que se mueve principalmente por el
interés inmediato de cada quien“ Alinsky (1971)

39. Los críticos describen dos limitaciones principales en
esta perspectiva política:
1. La perspectiva Política se centra a tal grado en la
política que subestima la importancia de los
procesos racionales y de colaboración.
2. Esta perspectiva es con frecuencia cínica y pesimista.
Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima el
potencial de una colaboración eficaz.
Esta perspectiva representa un antídoto importante a la
racionalidad antiséptica que algunas veces está
presente en el análisis estructural, así como al
optimismo excesivo que aparece en algunas de las
discusiones des de la perspectiva de los recursos
humanos.

40. Argyri, y Shón (1974) describen muchas de las mismas dinámicas
que están en el centro de la perspectiva política. Señalan que la
mayoría de los individuos en las organizaciones de hecho se
comportan como si "maximizar sus victorias y minimizar sus
derrotas" fuese uno de sus valores· dominantes, aunque a menudo
profesan un conjunto de principios muy diferente.
La amoralidad que con frecuencia caracteriza a las perspectivas
políticas suscita preguntas acerca de valores. ¿Hasta qué punto la
perspectiva política, por más que intenta ser una simple descripción
de la realidad, ratifica algunos de lo, aspectos más desagradables e
inhumanos de los sistemas humanos?.
Los datos de Argyris y Schón sugieren que la gente con frecuencia
se comporta tal y como los representa el marco de referencia
político. Pero sus datos también contienen algunos elementos que
sugieren una contrapartida a este marco de referencia:

41. 1. La mayoría de la gente casi todo el tiempo no está consciente de la
discrepancia entre lo que se propone y lo que hace.
2. Su conducta ayuda a crear un mundo en el cual es muy improbable
que lleguen a darse cuenta de tales discrepancias.
3. El resultado es que los individuos con frecuencia se ven impedidos
para aprender acerca de sus propias áreas de ineficacia y persisten
en ciclos de conducta autodestructiva y de aislamiento. Cada nuevo
intento de ganar a menudo produce más derrotas.
4. Para la organización, las actitudes individuales de ganar o perder
se acumulan en forma de problemas masivos de gobierno, gerencia y
aprendizaje organizacional, y de frustraciones y descontento masivo
de parte de los participantes.

42. Los datos de Argyris y Schôn validan la exactitud de algunos
elementos importante:l del marco de referencia político
pero también suscitan preguntas significativas acerca de la
integridad Y las implicaciones normativas de esta
perspectiva. El marco de referencia político dice algunas
cosas importantes acerca de la, organizaciones de manera
mucho más clara que los marcos de referencia estructural o
de recursos humanos. Falla, sin embargo, al abordar
algunos asuntos de igual significación que esas
perspectivas captan. Cada una de las tres tiene mucho que
aprender de la otra, pero hasta ahora ninguna teoría ha
logrado integrar los elementos más importantes de las tres.

43. GRACIAS