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Materia:
GESTIÓN EMPRESARIAL
Catedrático:
DR. FRANCISCO JAVIER
MÉNDEZ RAMÍREZ
EQUIPO ELEMENTAL
Nombres de los Integrantes:
Cuellar Lobato Paul
Hernández Reyes Axl Fernando
Jiménez Gutiérrez Ana Leticia
Rebolledo Hernández Tania
Lizeth
Fecha de entrega
18 de Marzo de 2014
Investigación de: Organización, Dirección, Liderazgo y
Administración de Empresas Familiares
Benemérita Universidad
Autónoma de Puebla
“Facultad de Ingeniería”
“Colegio de Ingeniería Industrial”
ORGANIZACIÓN E IMPACTO EN UNA EMPRESA
La organización empresarial corresponde al proceso de organización de los
talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa,
para alcanzar los objetivos deseados.
Las estructuras más comunes son:
 Organización lineal
 Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
 Sistema de organización lineal con comités o consejos.
 Organización funcional
 Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
 Sistema de organización mixto, o sea la integral.
 Organización matricial
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de
departamentos, que designan un área o división en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más general,
los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas,
investigación de mercado.
Una perspectiva histórica sobre la administración proporciona un contexto o
entorno en el cual se pueden interpretar las oportunidades y los problemas
actuales. Sin embargo, el estudio de la historia no implica simplemente arreglar
los acontecimientos por orden cronológico. Significa desarrollar y comprender
el impacto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones. El estudio de la
historia es una forma de alcanzar un pensamiento estratégico, de ampliar la
perspectiva y de mejorar las habilidades conceptuales. Primero hay que
examinar la forma en la cual las fuerzas sociales, políticas y económicas han
influido en las organizaciones y en la práctica de la administración.
 Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura que
guían las relaciones entre las personas e influyen en ellas. ¿Qué valoran
las personas? ¿Qué necesitan las personas? ¿Cuáles son las normas de
comportamiento entre las personas? Estas fuerzas moldean lo que se
conoce como el contrato social, que se refiere a las reglas y percepciones
no escritas y comunes acerca de las relaciones entre las personas y entre
los empleados y la gerencia.
Una fuerza social significativa hoy está representada por las actitudes, ideas y
valores cambiantes de los empleados de la Generación X y la Generación Y.
Los empleados de la Generación X, que ahora tienen entre 30 y 40 años de
edad, han tenido un profundo impacto en el lugar de trabajo y los empleados de
la Generación Y pueden tener un impacto todavía mayor. Esos jóvenes
trabajadores, la generación con mayor nivel de educación en la historia de
Estados Unidos, crecieron tecnológicamente expertos y globalmente
conscientes. A diferencia de muchos trabajadores del pasado, no titubean para
cuestionar a sus superiores y desafiar el statu quo. Desean un entorno de
trabajo que planee retos y que los respalde, con acceso a la tecnología de
vanguardia, oportunidades para aprender y promover sus carreras y sus metas
personales y el poder para tomar decisiones importantes y hacer cambios en el
lugar de trabajo. Además los trabajadores de la Generación X y de la
Generación Y han impulsado un creciente énfasis en el equilibrio entre el
trabajo y la vida, que se refleja en tendencias tales como el trabajo a distancia,
el horario flexible los puestos compartidos y los años sabáticos patrocinados
por la organización.
 Las fuerzas políticas se refieren a la influencia de las instituciones políticas
y legales sobre las personas y las organizaciones. Las fuerzas políticas
incluyen los supuestos básicos que sustentan al sistema político, como un
deseable gobierno autónomo, los derechos de propiedad, los derechos de
contrato, la definición de justicia y la determinación de la inocencia o
culpabilidad de un crimen. La difusión del capitalismo en todo el mundo ha
alterado de forma impresionante el panorama de los negocios. El
predominio del sistema de libre mercado y las crecientes interdependencias
entre los países del mundo requieren organizaciones que operen de
manera diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes del
mundo, crean retos para sus empresas y administradores.
 Las fuerzas económicas corresponden a la disponibilidad, producción
y distribución de recursos en una sociedad. Los gobiernos, las agencias
militares, las escuelas y las organizaciones de negocios en cualquier
sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y las fuerzas
económicas influyen en la asignación de recursos escasos. Los países
menos desarrollados están creciendo en lo que concierne a su poder
económico y la economía de Estados Unidos y de otros países
desarrollados cambian de forma impresionante, debido que las fuentes de
riquezas, los aspectos fundamentales de la distribución y la naturaleza de la
toma de decisiones económicas están experimentando cambios
significativos.
DIRECCIÓN E IMPACTO EN UNA EMPRESA
Es unaetapa del proceso administrativo comprende la influencia
del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y
la motivación.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.- la dirección es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
TOMA DE DECISIONES.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la
decisión es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente
cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para
llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
 Análisis de factores tangibles o intangibles.
 Análisis marginal.
 Análisis costo efectividad.
1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios.
 Experiencia
 Experimentación
 Investigación.
1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
INTEGRACIÓN.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y
se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto
quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la
empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa
debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del
dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos
del mismo.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
 Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
MOTIVACIÓN.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta;
también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de
mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que
la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
A. Básicas
 Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
 De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
 Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
 De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
A. crecimiento
 Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
1. Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la
falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo
de administración vigente en la empresa, sus políticas,
supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad,
y el trabajo mismo.
C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organización,
motivara al grupo, ya que este se autor realizará con la obtención de los
objetivos específicos.
E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a
los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
 Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo llamadas también del aprendizaje o de la
modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la
conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son
la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.
COMUNICACIÓN.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de
la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y
fluye a través de los canales organizacionales.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por
su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal
e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que
los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la
existencia de los siguientes requisitos:
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organización.
3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va
dirigida.
4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de la organización formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan
de comunicación para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede
accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
6. Liderazgo – supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las
Actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a
niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor
grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal
de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de
dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una
supervisión efectiva dependerán:
 La productividad del personal para lograr los objetivos.
 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
LIDERAZGO
El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre sí
mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación,
toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil".
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para poder dirigirlos y que compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o actividades necesarias
para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
TIPOS DE LÍDER.
Líder Autócrata:
La decisión se centraliza en el líder. Asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos
o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesión a
sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
Líder Participativo:
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen.
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.
Líder liberal:
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final.
Dictador:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás
integrantes hacerse responsables permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar.
Indiferente:
Completamente ajeno al grupo, no ofrece guía para que los miembros tomen
responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca
popularidad.
Líder moderado democrático:
Guía mediante el ejemplo personal (dugmaishit), ayudando y guiando al grupo
cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle
sus propias ideas. Abierto en la comunicación y respeta a sus manija como
personas. Involucrado.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES.
Una empresa se considera familiar cuando una parte esencial de su propiedad
está en manos de una o varias familias, cuyos miembros invierten de forma
decisiva en la administración y dirección del negocio, se desglosa en:
A) En primer lugar es una organización empresarial que gran parte de la
propiedad pertenece a una familia.
B) En segundo lugar, los cargos de mayor responsabilidad dentro de la
organización son ocupados por los miembros de la misma familia.
C) Por ultimo al estar integrada por miembros de la familia permite que
exista una voluntad de continuidad y expansión en la empresa debido
principalmente por la incorporación y continuidad de miembros de la
segunda generación de la familiar a la empresa.
Existe un “modelo de tres círculos de la empresa familiar”. Consiste en tres
subsistemas sobrepuestos que son: la empresa, propiedad y la familia.
VENTAJAS
 Compromiso: Para el fundador, la empresa es su creación, por lo tanto la
razón de su existencia, esta dedicación la traslada a los demás miembros
de la familia quienes por otra parte asumen el compromiso de fortalecer la
creación del fundador y si no preguntémonos ¿Qué hijo no haría lo
imposible para prestigiar y fortalecer una empresa que lleva como razón
social el apellido familiar? Lógicamente muchas veces un exceso en ese
compromiso, lleva a los herederos a asumir compromisos más allá de la
viabilidad de la empresa, arrastrando en su caída al patrimonio familiar.
 Experiencia: Las empresas familiares poseen un conocimiento y
experiencia, que no poseen sus competidores y que es celosamente
guardado en la familia.
 Flexibilidad: Debido a la interacción del grupo familiar y el grupo
empresario, el proceso de toma de decisiones es más rápido, la
predisposición a resignar ingresos para fortalecer la liquidez de la empresa
es fácil de lograr y por otra parte, el tiempo de dedicación excede
holgadamente el de una empresa tradicional.
 Cultura compartida: Tanto los integrantes de la familia como los empleados
comparten una cultura, como resultado de compartir mucho más que un
ambiente laboral, la cultura familiar se traslada a la empresa y es
fácilmente asimilable por los empleados, obviamente esto será beneficioso
en la medida que esta cultura se encuadre dentro de las estrategias de la
empresa, las facilite y no las obstaculice.
DESVENTAJAS
 Rigidez: la confusión entre los afectos y los negocios, el respeto por la
autoridad paternal aún dentro del ámbito de la empresa, muchas veces
lleva a aceptar los designios del fundador a pesar de que estos estén
equivocados, por otra parte la resistencia al cambio a veces proviene de
respetar como digo, el éxito anterior del fundador ,a pesar de ver sin llegar
a comprender la necesidad de un cambio:Ej.: si nuestro padre hizo esto y
le fue bien ,si logró consolidar esta empresa, porqué deberíamos cambiarla
nosotros?.
 Conflictos emocionales y de autoridad: En una empresa deben prevalecer
los objetivos referidos a los resultados y a la rentabilidad, en tanto en la
familia la lealtad, el cuidado, el bienestar y la protección son sus
características, el problema reside en que la empresa familiar confunde
estos objetivos y cuestiones familiares inciden directamente en el resultado
de los negocios. Un padre que favorece con sus decisiones a su hijo
predilecto en detrimento del otro, a pesar que éste está más capacitado,
una madre que rompe la autoridad dentro de la empresa al proteger a un
hijo sancionado en la empresa.
 Falta de planificación de la sucesión.
FORTALEZAS
 Se sustentan en relaciones de tipo familiar y estas relaciones se originan
en el afecto.
 Poseen un fuerte sentido de propiedad, lo que las lleva a valorar más lo
que es suyo.
 Poseen un fuerte sentido del compromiso. El compromiso familiar es
llevado a la empresa.
 Tienden a generar culturas más humanas en el trato con los empleados,
podemos decir que tal como una familia suelen “adoptar” a sus empleados.
 Como consecuencia de lo anterior, se produce una menor rotación de
ejecutivos, y se logra una mayor permanencia en la empresa
 Mayor adhesión y lealtad en los empleados. Esto es importante en
particular en momentos difíciles.
 El prestigio de la familia, puede ser un elemento importante para el
prestigio de la empresa.
 Más rapidez al momento de tomar decisiones.
 Mayor flexibilidad en el manejo del tiempo y el dinero.
 Mayor aceptación de la autoridad, en particular entre la 1° y la 2°
generación
 Mayor facilidad para desarrollar unidad, lealtad y responsabilidad.
 Si la empresa posee varias unidades económicas, es más fácil el proceso
de alianzas y cooperación.
 Cuando el vínculo familiar es un factor positivo, la EF encuentra en él una
ventaja competitiva superior al simple acuerdo de objetivos de accionistas
corporativos.
 La empresa familiar es un “asunto de familia”.
DEBILIDADES
 Tendencia al nepotismo: Esto puede llevar al conductor, a preferir a
determinados parientes por sobre otros o a preferir a éstos, por sobre una
estructura externa profesionalizada.
 El endeudamiento o estructura de reinos: A partir de afectos mal llevados,
pueden generarse en la empresa departamentos que se aíslen e ignoren al
resto, esto atenta contra una estructura de redes.
 Autocracia: tendencia a ver a los hijos como más pequeños.
 Rigidez para enfrentar los cambios necesarios en el malajemente.
 Cierta tendencia a resistirse a los cambios, en particular si el éxito de la
primera generación ha sido muy marcado. Ej. ¿porque dejar de fabricar
este producto si con él fuimos exitosos?, ¿Cómo vamos a trasladarnos si
en este lugar comenzó vuestro abuelo?
 Dificultad para separar en determinados momentos los negocios respecto
de los afectos y la familia respecto de la empresa.
 Dificultades para planificar la sucesión. Falta de liderazgo entre los
herederos.
 Confusión entre propiedad y capacidad para la dirección.
 Interferencia entre la base emocional componente del núcleo familiar y el
proceso de toma de decisiones racional, necesario en una empresa.
 Fácil comprensión de los problemas típicos de las empresas familiares en
general, pero difícil aceptación como problemas propios.
REFERENCIAS:
 Santos, J. A. (2004). La Ruta. Un mapa para construir futuros. San Salvador:
Editorial de la Universidad de El Salvador. Reyes Gutiérrez L. T. (2006).
Liderazgo. Extraído el 8 Marzo, 2007, de
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml.
 Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial
Andrade, 2005, Pág. 448.

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Organización, Dirección y Administración de Empresas Familiares

  • 1. Materia: GESTIÓN EMPRESARIAL Catedrático: DR. FRANCISCO JAVIER MÉNDEZ RAMÍREZ EQUIPO ELEMENTAL Nombres de los Integrantes: Cuellar Lobato Paul Hernández Reyes Axl Fernando Jiménez Gutiérrez Ana Leticia Rebolledo Hernández Tania Lizeth Fecha de entrega 18 de Marzo de 2014 Investigación de: Organización, Dirección, Liderazgo y Administración de Empresas Familiares Benemérita Universidad Autónoma de Puebla “Facultad de Ingeniería” “Colegio de Ingeniería Industrial”
  • 2. ORGANIZACIÓN E IMPACTO EN UNA EMPRESA La organización empresarial corresponde al proceso de organización de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Las estructuras más comunes son:  Organización lineal  Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.  Sistema de organización lineal con comités o consejos.  Organización funcional  Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.  Sistema de organización mixto, o sea la integral.  Organización matricial Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado. Una perspectiva histórica sobre la administración proporciona un contexto o entorno en el cual se pueden interpretar las oportunidades y los problemas actuales. Sin embargo, el estudio de la historia no implica simplemente arreglar los acontecimientos por orden cronológico. Significa desarrollar y comprender el impacto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones. El estudio de la historia es una forma de alcanzar un pensamiento estratégico, de ampliar la perspectiva y de mejorar las habilidades conceptuales. Primero hay que examinar la forma en la cual las fuerzas sociales, políticas y económicas han influido en las organizaciones y en la práctica de la administración.  Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura que guían las relaciones entre las personas e influyen en ellas. ¿Qué valoran las personas? ¿Qué necesitan las personas? ¿Cuáles son las normas de comportamiento entre las personas? Estas fuerzas moldean lo que se conoce como el contrato social, que se refiere a las reglas y percepciones no escritas y comunes acerca de las relaciones entre las personas y entre los empleados y la gerencia. Una fuerza social significativa hoy está representada por las actitudes, ideas y valores cambiantes de los empleados de la Generación X y la Generación Y. Los empleados de la Generación X, que ahora tienen entre 30 y 40 años de edad, han tenido un profundo impacto en el lugar de trabajo y los empleados de la Generación Y pueden tener un impacto todavía mayor. Esos jóvenes
  • 3. trabajadores, la generación con mayor nivel de educación en la historia de Estados Unidos, crecieron tecnológicamente expertos y globalmente conscientes. A diferencia de muchos trabajadores del pasado, no titubean para cuestionar a sus superiores y desafiar el statu quo. Desean un entorno de trabajo que planee retos y que los respalde, con acceso a la tecnología de vanguardia, oportunidades para aprender y promover sus carreras y sus metas personales y el poder para tomar decisiones importantes y hacer cambios en el lugar de trabajo. Además los trabajadores de la Generación X y de la Generación Y han impulsado un creciente énfasis en el equilibrio entre el trabajo y la vida, que se refleja en tendencias tales como el trabajo a distancia, el horario flexible los puestos compartidos y los años sabáticos patrocinados por la organización.  Las fuerzas políticas se refieren a la influencia de las instituciones políticas y legales sobre las personas y las organizaciones. Las fuerzas políticas incluyen los supuestos básicos que sustentan al sistema político, como un deseable gobierno autónomo, los derechos de propiedad, los derechos de contrato, la definición de justicia y la determinación de la inocencia o culpabilidad de un crimen. La difusión del capitalismo en todo el mundo ha alterado de forma impresionante el panorama de los negocios. El predominio del sistema de libre mercado y las crecientes interdependencias entre los países del mundo requieren organizaciones que operen de manera diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes del mundo, crean retos para sus empresas y administradores.  Las fuerzas económicas corresponden a la disponibilidad, producción y distribución de recursos en una sociedad. Los gobiernos, las agencias militares, las escuelas y las organizaciones de negocios en cualquier sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y las fuerzas económicas influyen en la asignación de recursos escasos. Los países menos desarrollados están creciendo en lo que concierne a su poder económico y la economía de Estados Unidos y de otros países desarrollados cambian de forma impresionante, debido que las fuentes de riquezas, los aspectos fundamentales de la distribución y la naturaleza de la toma de decisiones económicas están experimentando cambios significativos. DIRECCIÓN E IMPACTO EN UNA EMPRESA Es unaetapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Los elementos del concepto son: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación.
  • 4. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización. Importancia.- la dirección es trascendental por: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Principios. 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
  • 5. TOMA DE DECISIONES. La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización.  Análisis de factores tangibles o intangibles.  Análisis marginal.  Análisis costo efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.  Experiencia  Experimentación  Investigación. 1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. INTEGRACIÓN. La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.
  • 6. La integración comprende 4 etapas.  Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.  Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.  Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.  Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia. MOTIVACIÓN. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:  Teorías de contenido.  Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teorías del contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Básicas  Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.  De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.  Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.  De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc. A. crecimiento  Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.
  • 7. 1. Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autor realizará con la obtención de los objetivos específicos. E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:  Control excesivo.  Poca consideración a la competencia.  Decisiones rígidas.  No tomar en cuenta los conflictos.  Cambios súbitos. Teorías del enfoque externo llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. COMUNICACIÓN. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
  • 8. errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:  Emisor, en donde se origina la información.  Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.  Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico. Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. 3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia. 8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
  • 9. 6. Liderazgo – supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las Actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:  La productividad del personal para lograr los objetivos.  La observancia de la comunicación.  La relación entre jefe-subordinado.  La corrección de errores.  La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. LIDERAZGO El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil". Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para poder dirigirlos y que compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. TIPOS DE LÍDER. Líder Autócrata: La decisión se centraliza en el líder. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
  • 10. Líder Participativo: Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen. Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Líder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final. Dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás integrantes hacerse responsables permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Indiferente: Completamente ajeno al grupo, no ofrece guía para que los miembros tomen responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad. Líder moderado democrático: Guía mediante el ejemplo personal (dugmaishit), ayudando y guiando al grupo cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus propias ideas. Abierto en la comunicación y respeta a sus manija como personas. Involucrado. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES. Una empresa se considera familiar cuando una parte esencial de su propiedad está en manos de una o varias familias, cuyos miembros invierten de forma decisiva en la administración y dirección del negocio, se desglosa en: A) En primer lugar es una organización empresarial que gran parte de la propiedad pertenece a una familia.
  • 11. B) En segundo lugar, los cargos de mayor responsabilidad dentro de la organización son ocupados por los miembros de la misma familia. C) Por ultimo al estar integrada por miembros de la familia permite que exista una voluntad de continuidad y expansión en la empresa debido principalmente por la incorporación y continuidad de miembros de la segunda generación de la familiar a la empresa. Existe un “modelo de tres círculos de la empresa familiar”. Consiste en tres subsistemas sobrepuestos que son: la empresa, propiedad y la familia. VENTAJAS  Compromiso: Para el fundador, la empresa es su creación, por lo tanto la razón de su existencia, esta dedicación la traslada a los demás miembros de la familia quienes por otra parte asumen el compromiso de fortalecer la creación del fundador y si no preguntémonos ¿Qué hijo no haría lo imposible para prestigiar y fortalecer una empresa que lleva como razón social el apellido familiar? Lógicamente muchas veces un exceso en ese compromiso, lleva a los herederos a asumir compromisos más allá de la viabilidad de la empresa, arrastrando en su caída al patrimonio familiar.  Experiencia: Las empresas familiares poseen un conocimiento y experiencia, que no poseen sus competidores y que es celosamente guardado en la familia.  Flexibilidad: Debido a la interacción del grupo familiar y el grupo empresario, el proceso de toma de decisiones es más rápido, la predisposición a resignar ingresos para fortalecer la liquidez de la empresa es fácil de lograr y por otra parte, el tiempo de dedicación excede holgadamente el de una empresa tradicional.  Cultura compartida: Tanto los integrantes de la familia como los empleados comparten una cultura, como resultado de compartir mucho más que un ambiente laboral, la cultura familiar se traslada a la empresa y es fácilmente asimilable por los empleados, obviamente esto será beneficioso en la medida que esta cultura se encuadre dentro de las estrategias de la empresa, las facilite y no las obstaculice. DESVENTAJAS  Rigidez: la confusión entre los afectos y los negocios, el respeto por la autoridad paternal aún dentro del ámbito de la empresa, muchas veces lleva a aceptar los designios del fundador a pesar de que estos estén equivocados, por otra parte la resistencia al cambio a veces proviene de respetar como digo, el éxito anterior del fundador ,a pesar de ver sin llegar a comprender la necesidad de un cambio:Ej.: si nuestro padre hizo esto y le fue bien ,si logró consolidar esta empresa, porqué deberíamos cambiarla nosotros?.
  • 12.  Conflictos emocionales y de autoridad: En una empresa deben prevalecer los objetivos referidos a los resultados y a la rentabilidad, en tanto en la familia la lealtad, el cuidado, el bienestar y la protección son sus características, el problema reside en que la empresa familiar confunde estos objetivos y cuestiones familiares inciden directamente en el resultado de los negocios. Un padre que favorece con sus decisiones a su hijo predilecto en detrimento del otro, a pesar que éste está más capacitado, una madre que rompe la autoridad dentro de la empresa al proteger a un hijo sancionado en la empresa.  Falta de planificación de la sucesión. FORTALEZAS  Se sustentan en relaciones de tipo familiar y estas relaciones se originan en el afecto.  Poseen un fuerte sentido de propiedad, lo que las lleva a valorar más lo que es suyo.  Poseen un fuerte sentido del compromiso. El compromiso familiar es llevado a la empresa.  Tienden a generar culturas más humanas en el trato con los empleados, podemos decir que tal como una familia suelen “adoptar” a sus empleados.  Como consecuencia de lo anterior, se produce una menor rotación de ejecutivos, y se logra una mayor permanencia en la empresa  Mayor adhesión y lealtad en los empleados. Esto es importante en particular en momentos difíciles.  El prestigio de la familia, puede ser un elemento importante para el prestigio de la empresa.  Más rapidez al momento de tomar decisiones.  Mayor flexibilidad en el manejo del tiempo y el dinero.  Mayor aceptación de la autoridad, en particular entre la 1° y la 2° generación  Mayor facilidad para desarrollar unidad, lealtad y responsabilidad.  Si la empresa posee varias unidades económicas, es más fácil el proceso de alianzas y cooperación.  Cuando el vínculo familiar es un factor positivo, la EF encuentra en él una ventaja competitiva superior al simple acuerdo de objetivos de accionistas corporativos.  La empresa familiar es un “asunto de familia”. DEBILIDADES  Tendencia al nepotismo: Esto puede llevar al conductor, a preferir a determinados parientes por sobre otros o a preferir a éstos, por sobre una estructura externa profesionalizada.
  • 13.  El endeudamiento o estructura de reinos: A partir de afectos mal llevados, pueden generarse en la empresa departamentos que se aíslen e ignoren al resto, esto atenta contra una estructura de redes.  Autocracia: tendencia a ver a los hijos como más pequeños.  Rigidez para enfrentar los cambios necesarios en el malajemente.  Cierta tendencia a resistirse a los cambios, en particular si el éxito de la primera generación ha sido muy marcado. Ej. ¿porque dejar de fabricar este producto si con él fuimos exitosos?, ¿Cómo vamos a trasladarnos si en este lugar comenzó vuestro abuelo?  Dificultad para separar en determinados momentos los negocios respecto de los afectos y la familia respecto de la empresa.  Dificultades para planificar la sucesión. Falta de liderazgo entre los herederos.  Confusión entre propiedad y capacidad para la dirección.  Interferencia entre la base emocional componente del núcleo familiar y el proceso de toma de decisiones racional, necesario en una empresa.  Fácil comprensión de los problemas típicos de las empresas familiares en general, pero difícil aceptación como problemas propios. REFERENCIAS:  Santos, J. A. (2004). La Ruta. Un mapa para construir futuros. San Salvador: Editorial de la Universidad de El Salvador. Reyes Gutiérrez L. T. (2006). Liderazgo. Extraído el 8 Marzo, 2007, de http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml.  Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, 2005, Pág. 448.